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卓越績效的六個對話

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卓越績效的六個對話內(nèi)訓基本信息:
關彬
關彬
(擅長:人力資源 職業(yè)素養(yǎng) 管理技能 )

內(nèi)訓時長:2天

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內(nèi)訓課程大綱

一、課程綱要:

第一天 8:30~16:30,6小時 課程

課程模塊
單元內(nèi)容 課程目標
第一模塊
績效管理高度認識的對話
  1. 管理的再認識與績效管理
    • 管理實際就是績效管理的基礎,管理四層次含義實際闡述了績效管理的基本含義;
    • 績效管理初步定義與常規(guī)五大現(xiàn)象;
2.績效挑戰(zhàn)與績效困惑
1)世界性難題-績效管理
2)為什么各級不滿意,;為什么“走形式”?
3)為什么多數(shù)員工不愿意接收“考核/評估”?
4)為什么有那么多認識誤區(qū)?
2.績效管理深度認知
1)績效考核:著眼于過去,過去做得好不好
2)績效管理:現(xiàn)在做得如何,未來如何更進步
3)績效管理的新思維與基本概念
4)績效管理的目的——常見的問題
5)標準績效管理九大流程
6)企業(yè)推行績效管理所面臨的問題與措施
7)績效管理中各角色的定位、分工和責任
3、績效管理導入
1)導入時機調(diào)整:循序漸進的導入比疾風暴雨式
導入效果好得多
2)掛鉤比例及掛鉤部分的特定實現(xiàn)意義;
3)觀念導入到手段導入的多樣化組合處理
4)服務式導入的優(yōu)點
5)分層導入與全員導入
6)導入的階段性操作
案例:光陽股份(深市待上市)績效管理推進案例
      龍力生物(深市002604)績效管理改革案例
1.正確認知績效管理,明確績效考核和管理的意義目的,自動自發(fā)做好績效管理;
2.確認績效導入方式、方法的階段特點和操作要點
第二模塊
績效管理設計與操作的對話
一、通用的績效考核設計方法
1.《績效運行圖》所涉及的方法:KPI、BSC-KPI、Focus plan、述職、業(yè)績梯隊、PBC等幾下模式與方法;
二、最常用的方法一:KPI
1、KPI體系設計思路:
1)層級:集團級、公司級、部門級、崗位級
2)KPI與定性結(jié)合;
3)KPI與述職的結(jié)合;
4)職能與崗位協(xié)作性結(jié)合;
5)KPI啟動的階段設計;
2、KPI設計原則:SMART原則
  1)具體的原則       2)可測量的原則
  3)可獲得數(shù)據(jù)原則;4)相關性原則;
  5)時限性原則
3、KPI體系設計方法及及使用
  A、設計方法:層級法、魚骨圖法、職責法、流程法、
              績效雷達圖法、平衡和積分卡法;
  B、KPI體系設計的使用:職責分析、業(yè)務分析、關
聯(lián)使用
3、KPI指標體系設計步驟及案例分析
  A、設計步驟:業(yè)績梯隊法、戰(zhàn)略分解法
  B、案例分析展現(xiàn)設計步驟
4、KPI的定量、定性及考核標準的確定
  A、定量及數(shù)據(jù)來源
  B、定性結(jié)構性結(jié)合
  C、考核標準的確定:
1) 業(yè)務發(fā)生法       2)任務交付法
3)項目關聯(lián)法       4)關系協(xié)作法
5如何確定KPI目標值和挑戰(zhàn)目標值(BAP)
6.KPI指標辭典的建立建議
7.企業(yè)KPI指標運營管理常規(guī)問題
1)績效指標難點及重點剖析
2)考核指標的權重設置
3)月度、季度、年度績效考核指標的取舍
4)績效考核指標目標值設立的挑戰(zhàn)(實例講解)
5)考核指標標準的設置與溝通
6)業(yè)績指標管理內(nèi)涵及建議
8、常見職位KPI設計:
   1)管理崗位KPI      2)銷售崗位KPI
   3)研發(fā)崗位KPI      4)服務崗位KPI
   5)總經(jīng)理KPI及副總KPI
案例分析:某企業(yè)的指標設置原則
游戲模擬:拍賣你的績效
2.認識KPI,掌握KPI制定、分解的步驟與技巧,合理設定各部門和崗位的考核指標
第三模塊
績效高效運行管理對話
一、如何進行層級考核?
1.層級考核的形式
  1)業(yè)績梯隊模式
  2)公共壓力形式(Public force)
  3) Paperwork形式         4)報表形式
2、績效考核結(jié)果如何合理控制
  1)強制分配法      2)業(yè)績排序法
  3)階段鼓勵法      4)控制方法的合理使用技巧
3、績效結(jié)果的運用
  A、績效工資體系的應用
   1)月度/年度的運用;
   2)不同崗位績效工資體系的應用區(qū)別
   3)運用過程中的沖突解決
  B、績效工資的其他應用:晉升、表彰、股權等
4、績效溝通與績效改進
  A、績效考核的溝通
   1)設計階段的溝通   2)培訓階段的夠如同
   3)績效考核前中后的三段過程溝通
   4)考核結(jié)果應用的確認至關重要
   5)溝通技巧
  B、績效的改進
   1)問題式改進      2)階段式改進
   3)診斷式改進
5、績效考的誤區(qū)及規(guī)避措施
 A、誤區(qū)
1)績效管理等于績效考核 2)考核體系設計不科學
   3)考核過程形式化      4)暈輪效應與偏差
   5)考核結(jié)果無反饋
 B、改進與規(guī)避措施
   1)啟動與培訓階段深化理解;
   2)考核體系設計盡量科學
   3)全員參與及動態(tài)監(jiān)控
   4)各級管理第一責任人的培訓
   5)考核結(jié)果反饋的要求與技巧
   6)“三化”化解偏差
現(xiàn)場練習:龍力生物(深市002604)績效運行解析
績效管理實際運行的把握
 
第二天:                     8:30-16:30  6小時
 
第四模塊
績效問題解決的對話
  • 績效推行的難點及問題
(一)績效管理過程中的難點
  • 重視公司整體績效,忽視員工崗位績效
  • 重視單元績效,忽視協(xié)作績效
  • 重視績效考核,忽視績效管理
  • 重經(jīng)濟利益,輕視管理效益
1)部門認識不到位    2)全員參與不足
3)操作公信力不高
(二)績效管理過程中的問題
1、全員參與的思想動態(tài)問題
2、執(zhí)行層參與的思想動態(tài)問題
3、決策層參與的思想動態(tài)問題
4、績效管理與文化的沖突
二、對于難點和問題的對策
1、績效宣導程度的影響  2、結(jié)合實際推行的意義
3、paper work public force的區(qū)別與作用
4、績效角色與管理角色如何重疊
5、各級績效管理的績效管理能力提升
6、績效的及時診斷      7、績效體系的滾動考慮
三、績效管理組織設置與各部門的分工定位
1、績效管理委員會授權與決斷  2、分管領導的角色
3、部門第一責任人的角色      4、崗位的分工
四、.如何將績效管理融入管理者的日常管理中
1、建立信息化平臺;   2、業(yè)務模塊化的績效跟蹤
3、業(yè)務職能化的績效跟蹤  4、會議管理與績效
5、報表管理與績效    6、任務/項目進度與績效
7、績效跟蹤機制:周、月
五、績效管理與人力管控
1、本部HR職能對分支機構的績效管理
2、各分支機構總經(jīng)理對績效的要求
3、本部績效管理人員與分支機構人力負責任的對接
案例:中糧集團KAAPP績效與P2W績效應用模式借鑒
六.績效管理如何融入文化
A、塑造績效導向的文化
    1)榜樣的力量     2)執(zhí)行力融入文化
  B、塑造無縫溝通的文化
    1)績效管理前中后各階段溝通
    2)重點問題溝通    3)重點人員溝通
    4)重點項目與任務溝通 5)非正式溝通的作用
  C、適度績效、簡單績效與大績效觀
    1)適度績效的作用 2)簡單績效:重改善和提高
    3)績效的一體化意義
  D、企業(yè)發(fā)展四階段的績效發(fā)展
    1) 賣糧階段   2)種糧階段
    3)種樹階段   4)樹人階段
案例分析:三一重工績效文化特點分享
         東軟集團績效文化特點
 
 
 
 
 
 
對績效管理問題、策略充分了解,掌握績效推行的方法和工具
第五模塊
績效管理過程建議的對話
1.某行業(yè)企業(yè)績效管理推進現(xiàn)狀分析
2.實施績效管理改革的要點
3.PBC績效模式的重點推進
4.《績效雷達圖》、《績效運行圖》及平衡計分卡的借鑒意義
5、績效管理的七道分水嶺
 
8.優(yōu)化改進企業(yè)的績效管理工作,持續(xù)推進企業(yè)績效發(fā)展。
第六模塊
績效內(nèi)部診斷發(fā)展的對話
  • 運行調(diào)整階段的把握;
  • 評價方式、指標設定的階段控制
  • 如何內(nèi)部階段調(diào)整
  • 績效管理的循環(huán)提升
  • 如何進行績效管理的內(nèi)部診斷提高
案例學習:怎樣給獵狗分骨頭?
 
 

講師 關彬 介紹
 關彬,中華企管培訓網(wǎng)特邀企業(yè)內(nèi)訓講師,企業(yè)管理專家,北京大學、清華大學等多所高校特聘講師,幾十家培訓咨詢公司特邀咨詢專家。具有15年以上世界500強國企、民企和外資企業(yè)管理實操經(jīng)驗,對于人力資源成熟度管理、策略性人力資源規(guī)劃、以及人力資源對標管理有著豐富的經(jīng)驗。

專注領域:人力資源、職業(yè)素養(yǎng)、管理技能

任職經(jīng)歷:
1994年10月-2004年4月  臺灣玻璃集團(青島)人事課長、管理部經(jīng)理;
2004年4月-2009年11月  韓國高麗制鋼中國區(qū)人力資源總監(jiān); 
2009年11月-至 世界500強中糧集團中國食品西北區(qū)人力資源總監(jiān)。

授課風格:
博采眾長,經(jīng)實踐與探索,逐漸形成獨特的互動式培訓風格。完善的管理理論體系,系統(tǒng)課程設計,授課熱情敏銳,條理清晰,運用理論分析、案例研討、視頻解析、角色扮演、理論體驗、全程互動等授課模式。多種培訓方式的綜合運用,引起學習樂趣,使學員充滿激情與動力。

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