部屬培育與信賴關系的建立

第一單元：部屬培育的基本前提
一、實體資本、策略資本與人力資本（理解人力資本的角色）
1.1實體資本與人力資本在企業(yè)中的不同重要性（需要更高維度看待人力資源）
1.2企業(yè)需透過管理者的領導力，將人力資源發(fā)展為人力資本（人才的發(fā)展）
1.3人力資本有3個方面：企業(yè)目標、針對性培育與輔導、信賴關系（團隊）的建立

二、訓練需求的掌握與培訓方式
2.1（過去/傳統(tǒng)模式）在培訓需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個人需求
2.2訓練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標）
2.3訓練需求應隨著公司的策略調整及目標改變，而進行調整改變
2.4培訓方式：教導、教練、coaching、輪崗、課程、一對一溝通、績效評估與改善

三、OJT的定義與基本精神（崗位所需能力培訓計劃）
3.1以‘工作職涯規(guī)劃’為中心，擬定‘部署培育計劃表’
3.2激發(fā)部屬“自我啟發(fā)與完善”的意愿（激發(fā)部屬自動自發(fā)的改善）
3.3透過以上過程，建立與部屬之間良好的互相信賴關系（建立、完善團隊）
 
第二單元：部屬培育與指導計劃的形成過程（針對培育下屬的PDCA循環(huán)）
一、目標卡與學習卡的運用（員工培訓計劃的制定）
1.1目標卡（即工作任務卡）應與員工的“培訓計劃”相關聯(lián)（針對工作培育）
1.2首先根據(jù)“部門工作”分配員工工作內容，再根據(jù)工作能力，進行能力培育

二、教練手法的掌握
2.1運用“教練行為”（一對一溝通、傾聽、教導、回饋、激勵、建設性批評等）
2.2協(xié)助部屬進行“自我目標管理”（即，讓員工自動自發(fā)，而非制度管控懲罰）

三、員工工作中的激勵與回饋技巧
3.1人性認知：“激勵”大于“批評”大于“懲罰”
3.2考核只是“球賽規(guī)則”，激發(fā)“員工對工作的挑戰(zhàn)意愿”才是管理者應有的重點
3.3對于部屬的“表現(xiàn)或績效不佳”，進行“中立反饋”，主管應站在協(xié)助的立場

四、中立回饋與建設性批評
4.1對于員工的錯誤，應保持“回饋”（即平等的態(tài)度），而非“批評的態(tài)度”
4.2批評的目的是“讓員工改善”，而非造成“對立的情緒”，造成團隊關系破裂
4.3所謂“建設性批評”即可以幫助員工改善，又可以改良團隊之間的關系

五、輔導計劃的運用（協(xié)助改善績效較差的部屬）
5.1部屬的“業(yè)績或績效評估”（可由數(shù)字表示）
5.2部屬的“能力或態(tài)度/意愿評估”（無法用數(shù)字表示）
5.3針對部屬的“績效評估”“績效面談/溝通”“績效改善計劃制定”三大流程
5.4對于“績效評估”的結果，進行員工的“輔導計劃與改善計劃”
 
第三單元、組織間信賴關系的形成（教練技術的運用手法）
一、人的問題與需求不滿的處理
1.1對于“下屬工作需求”的掌握與了解
1.2主管應處理員工的“需求不滿”，建立上下級之間的信任關系，建立團隊

二、溝通的技巧與傾聽的原則（一對一溝通的技巧、傾聽應有的態(tài)度）
2.1建立有效的溝通的前提（鼓勵對方講話、不否定對方的講話）
2.2運用“傾聽”建立良好的“工作人際關系”（傾聽是情緒發(fā)泄的一種方式）
2.3透過“傾聽”及“回饋”給予員工情緒及工作輔導，建立良好的上下級關系
2.4教練式管理是需要綜合下屬的情緒感知。

三、激發(fā)部屬良好的工作態(tài)度（及表現(xiàn)）
3.1主管應在部屬遇到挫折時，啟發(fā)（激發(fā)）部屬的工作態(tài)度及再次挑戰(zhàn)的意愿
3.2透過“激發(fā)員工工作態(tài)度”的這一過程，建立良好的上下級之間的信賴關系
3.3在過程中，主管需運用“中立反饋”“建設性批評”“一對一溝通”等手法

四、空降人才常遇到的困擾
4.1 空降主管通常有“職權”，但缺乏“員工認同度” 及“上下級情感關系”
4.2空降主管如何快速得到新同事的認同，是“能否產出部門績效”的關鍵因素
4.3空降主管應如何“燒好3把火”，去建立團隊及共識
 
第四單元、建立單位內“以績效為成果”的文化
一、啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度，并建立上下級信賴關系
1.1建立“以戰(zhàn)略為導向”“以結果為導向”的文化，并導入“部屬培育”中
1.2在OJT（崗位教導）與部屬培育中，透過教練式手法，建立上下級互信關系

二、建立“教練技術”及“教練式管理”的方式
2.1尊重員工（包含傾聽、一對一溝通、中立回饋等）是前提
2.2建立良好的團隊氛圍（包含教導、coaching、交流等）
2.3建立上下級互信（包含輔導計劃、績效回饋與評估、績效改善的運用）
2.4形成管理者“教練式管理”的工作習慣

現(xiàn)場演練包含：
《員工評價四象限圖》
《好員工的8個條件》
《優(yōu)秀監(jiān)督者的8個條件》
《部署培育計劃表》
《目標卡》
《員工績效輔導計劃表》
《四階段教導法》
《績效評估與績效面談》

  世界500強夏普集團培訓經理、部門經理
  富士康集團培訓經理、資深內部培訓師
  清華大學MBA《變革管理》課程講師
  赴臺灣研修日產訓MTP課程
  第12版教材臺灣地區(qū)日本官方認證講師
  千都商貿集團 品牌總監(jiān)、商學院創(chuàng)辦人
  上海交大、清華北大等知名培訓機構特聘講師

【工作經歷】
    10年培訓管理經驗，曾在世界500強夏普集團擔任部門經理、培訓經理等職位，曾擔任富士康集團培訓經理、資深內部培訓師；千都商貿集團 品牌總監(jiān)、商學院創(chuàng)辦人。目前是國內多家知名培訓機構的特聘講師，在企業(yè)管理、高效溝通、團隊建設、領導力、員工關系提升和企業(yè)接班人計劃等領域具有豐富的培訓與輔導經驗；楊老師不僅具有深厚的理論知識，而且具備豐富的實踐操作能力；注重對企業(yè)實際管理問題的分析和解決，講求培訓的實效性和適用性。
楊建華老師的《MTP系列》是企業(yè)長期采購的經典。以經典的案例進行課堂研討的方式，讓學員從問題的根源去思考，而不僅僅局限在工具的使用。
授課以來，授課場次超過上千場，涵蓋國企、央企、民營企業(yè)及上市公司。并擔任企業(yè)的管理顧問，具有豐富的企業(yè)經營管理實戰(zhàn)經驗。

【授課風格】（關鍵詞：案例新穎、風趣幽默）
楊建華老師的課程極其風趣幽默，讓學員用輕松的心情來參與課堂學習，讓學員在課程的時間中，跟隨者老師的節(jié)奏，在輕松愉悅的學習氛圍中，不知不覺的得到觀念的改變。
同時，楊老師的課程，案例特別多。有2個方面；第一、會大量的應用來自富士康、夏普、松下等大量的企業(yè)案例，在老師每一個觀點的背后，都會用案例來輔佐說明，來讓學員加深理解；第二、課程主題，均涉及案例的研討，發(fā)表，用真實企業(yè)案例還原的模擬方式，讓課堂與工作有效的結合起來。
 
【經典案例】
2013年~至今：國家電網在進行眾多講師的考察之后，選擇楊老師為長期合作講師，提升現(xiàn)任干部，及年后備干部領導力，僅西南地區(qū)國家電網分公司，每年授課天數(shù)就超過30天?？偺鞌?shù)超過120天。
2014年~2015年：中國聯(lián)通在3G向4G轉型之時，為讓管理者建立“變革型思維”，同時提升管理技術，曾請楊建華老師一人授課擔當達到36天，為超過十家聯(lián)通地區(qū)公司中層管理者進行分別授課.
2016年~2017年：美資制造業(yè)康明斯發(fā)動機，在充分考察之后，請楊建華老師為“年度供應商企業(yè)”進行“質量提升、降低成本、提升領導力”訓練，并作為核心合作講師，鄭重推薦給“供應鏈零配件廠商”約70余家企業(yè)，將楊老師的課程，作為集團在中華地區(qū)“為期5年降本增效活動”的重要合作培訓講師，集團總部分管供應鏈體系的全球副總裁給予了高度評價
國家電網：楊建華老師外形雖然較年輕，但觀點顛覆，越是中（高）層管理者，越容易產生共鳴，國家電網、中國聯(lián)通、及很多制造業(yè)，都是由書記、總經理、副總經理、質量總監(jiān)等領頭參加。尤其是國家電網平均上課學員年齡47.7歲，還是能夠取得97.5分的滿意度評價
MTP結構化：楊建華老師專注于領導力模型的研究，楊老師的MTP系列，幾乎成為眾多企業(yè)在培養(yǎng)現(xiàn)任/后備干部時，首要考慮的結構化課程體系。
☆