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企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式高級研修班

內(nèi)訓講師:廖曉 需要此內(nèi)訓課程請聯(lián)系中華企管培訓網(wǎng)
企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式高級研修班內(nèi)訓基本信息:
廖曉
廖曉
(擅長:企業(yè)戰(zhàn)略 商業(yè)模式 )

內(nèi)訓時長:4天

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內(nèi)訓咨詢熱線:010-68630945; 88682348

1.為企業(yè)家提供了全新的戰(zhàn)略思維,打開企業(yè)家戰(zhàn)略格局;
2.提供了戰(zhàn)略與商業(yè)模式的“道、術(shù)、器”;
3.提供了最新的商業(yè)模式和平臺戰(zhàn)略理論與實戰(zhàn)的工具與方法。


內(nèi)訓課程大綱
模塊一:企業(yè)戰(zhàn)略管理與規(guī)劃
一、戰(zhàn)略概念

1.1什么是戰(zhàn)略
1.2什么是戰(zhàn)略管理
1.3戰(zhàn)略管理的“一個中心,兩個基本點”
1.4案例:安科生物、戴爾、金蝶、東軟、Wipro、張無忌、姚明、曹操、TCL、豐田、皇明、分眾傳媒、萬邦達等
1.5互動:公司的差異化和壁壘體現(xiàn)在哪里?

二、競爭力公式與競爭戰(zhàn)略
2.1價值、效用與客戶偏好
2.2競爭力公式
2.3競爭力公式與企業(yè)戰(zhàn)略選擇
2.3.1差異化戰(zhàn)略
2.3.2總成本領(lǐng)先與集中戰(zhàn)略
2.3.3藍海戰(zhàn)略
2.3.4金字塔戰(zhàn)略
2.4尋找客戶偏好的八大技法
2.5案例:IBM、達安基因、Wipro、壹咖啡、美兆診所、百思買、東經(jīng)包裝、冠盛汽配、河南田秀才等
2.6互動:公司客戶偏好是什么?公司采取哪些手段滿足客戶偏好并且增加客戶粘性,贏得競爭優(yōu)勢的?

三、戰(zhàn)略命題(一):我們現(xiàn)在在哪里
3.1外部環(huán)境分析
3.1.1宏觀環(huán)境分析:PEST(政策經(jīng)濟技術(shù)與社會文化等)
互動:分組對本企業(yè)進行PEST分析,特別結(jié)合十二五規(guī)劃、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等政策方面加以分析對本企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)
3.1.2中觀行業(yè)分析:
(一)產(chǎn)業(yè)鏈分析
(二)市場分析
互動:運用各種方法分析本行業(yè)或本業(yè)務(wù)的市場前景和增長潛力,其有利影響因素和不利影響因素是什么?
(三)行業(yè)生命周期分析
互動:分析不同業(yè)務(wù)所處的生命周期,依據(jù)是什么?
(四)集中度分析
互動:分組對公司各業(yè)務(wù)進行集中度和市場結(jié)構(gòu)分析
(五)標桿分析:
案例:萬邦達、世聯(lián)地產(chǎn)、招商銀行
互動:分組列出各行業(yè)或者業(yè)務(wù)的國內(nèi)外標桿企業(yè)及其成功的表現(xiàn)在哪里?哪些地方可以借鑒,哪些地方可以采取差異化策略?
(六)行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析
互動:根據(jù)標桿分析,分組討論公司所處行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是什么?本企業(yè)跟在行業(yè)成功關(guān)鍵要素的表現(xiàn)如何?然后根據(jù)差距分析提出相應(yīng)對策
3.2內(nèi)部企業(yè)環(huán)境分析
3.2.1現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析與評估:波士頓矩陣分析、GE矩陣分析
案例:天地行、田秀才、匯眾水處理、
互動討論:公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)如何評估,如何做加法加法合并法?
3.2.2結(jié)構(gòu)分析:客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等
互動:討論公司的客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)等現(xiàn)狀與問題并且提出改進意見,并且對公司的客戶、產(chǎn)品、地區(qū)和公司整體戰(zhàn)略定位進行研討
3.2.3資源能力分析
(一)資源分析
(二)價值鏈分析
互動:分析未來公司需要如何在能力方面布局?
(三)競爭對手分析
互動討論:分組對公司各業(yè)務(wù)進行競爭對手優(yōu)勢、劣勢和競爭策略分析,根據(jù)成功關(guān)鍵要素分析、競爭對手分析和結(jié)構(gòu)分析,對公司資源能力的表現(xiàn)進行綜合評估,并且提出對策
3.3 SWOT分析與戰(zhàn)略選擇
互動討論:結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境,分組對各種業(yè)務(wù)進行SWOT分析,并且提出對策
3.4案例:桑迪亞、葵花寶典、天壇生物、東軟、凱迪電力、匯眾水處理、大美國際、佛山天地行、南海智頤達、山東紅太陽、河南田秀才等

四、戰(zhàn)略命題(二):我們將往哪里去
4.1戰(zhàn)略路徑的選擇
4.1.1七種增長路徑分析
4.1.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑分析
4.1.3轉(zhuǎn)型路徑分析
4.1.4商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新(專題)
4.1.5戰(zhàn)略地圖分析
互動討論:討論本公司的戰(zhàn)略路徑包括哪些?為什么?進而制定公司的戰(zhàn)略地圖
4.2戰(zhàn)略方案評估
4.3使命與愿景
4.4總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇與評估
4.4.1總體業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略(現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)、發(fā)展順序等)
4.4.2產(chǎn)品戰(zhàn)略
4.4.3客戶戰(zhàn)略
4.4.4區(qū)域戰(zhàn)略
4.5戰(zhàn)略定位(產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、區(qū)域、客戶、競爭等定位)
互動討論:討論公司的各種戰(zhàn)略定位及其依據(jù)
4.6戰(zhàn)略目標與階段安排
互動:制定公司的戰(zhàn)略目標,包括階段安排,主要戰(zhàn)略重點和舉措
4.7業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略
各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標、競爭定位、競爭策略和主要戰(zhàn)略舉措
4.8案例:WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、天地行、大美國際、南海智頤達、山東紅太陽、河南田秀才等

五、戰(zhàn)略命題(三):我們?nèi)绾蔚竭_那
5.1戰(zhàn)略實施
5.1.1差距分析
5.1.2職能戰(zhàn)略與主要戰(zhàn)略舉措
5.1.3戰(zhàn)略計劃
5.2戰(zhàn)略控制
5.2.1試點工程
5.2.2轉(zhuǎn)型管理
5.2.3應(yīng)急方案
5.3戰(zhàn)略梳理:3W模型:WHERE/HOW/WHEN
5.4案例:鄧小平、WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、大美國際、佛山天地行、南海智頤達、紅太陽、田秀才、新濠畔、天津尚仕等
 
模塊二:企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
一、轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.1 什么是轉(zhuǎn)型
1.2什么是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.3戰(zhàn)略邏輯與主導(dǎo)邏輯
1.4案例:姚明、TCL、微軟、長虹、愛多、格蘭仕等
1.5 互動討論:定義我們目前本企業(yè)的轉(zhuǎn)型是什么、轉(zhuǎn)型類別及轉(zhuǎn)型重點分布是什么

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性分析
2.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外因分析
宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
2.2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)因分析
現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題與挑戰(zhàn)
現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析
2.3咨詢案例:佛山天地行、新濠畔、上海邑通、天津尚仕、紅太陽腎病醫(yī)院等

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑分析:業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
3.1企業(yè)增長的七個自由度分析:產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域結(jié)構(gòu)分析
互動:結(jié)合企業(yè)實際,對本企業(yè)進行增長自由度分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析
3.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析
互動:結(jié)合企業(yè)實際,對本企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析
3.3現(xiàn)有行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀與創(chuàng)新(專題:商業(yè)模式分析與創(chuàng)新)
3.4企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的加法減法合并法
多元業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑
單一業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑
互動:結(jié)合企業(yè)實際,對本企業(yè)業(yè)務(wù)做加法減法和和合并法分析
3.5咨詢案例:東軟、東經(jīng)包裝、佛山天地行、匯眾水處理、南海智頤達、天津尚仕、田秀才、紅太陽腎病醫(yī)院等
3.6互動:總結(jié)匯總本企業(yè)所有可能的轉(zhuǎn)型路徑,描繪本公司的戰(zhàn)略地圖和發(fā)展路線圖

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的配套基礎(chǔ)設(shè)施:能力轉(zhuǎn)型
4.1 什么是能力
4.2價值鏈系統(tǒng)分析
4.3能力四要素模型
4.4微笑曲線
4.5能力轉(zhuǎn)型的路徑分析
4.6案例:小明、耐克、智頤達、匯眾水處理、佛山天地行等
4.7互動:結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑,分析公司能力轉(zhuǎn)型的路徑

五、轉(zhuǎn)型管理
5.1 有效轉(zhuǎn)型的基本原則
5.2轉(zhuǎn)型管理的阻力分析
互動:結(jié)合企業(yè)的轉(zhuǎn)型,分析有哪些阻力?
5.3轉(zhuǎn)型管理的差距分析(資源能力)
互動:結(jié)合本企業(yè)的轉(zhuǎn)型,分析有哪些資源能力差距并且如何彌補?
5.4試點工程與風險控制
5.5咨詢案例:東經(jīng)包裝、IBM、佛山天地行、匯眾水處理、粵高速、天津尚仕、新濠畔、上海邑通
5.6 互動討論:從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中,有哪些阻力?鄧小平采取了哪些轉(zhuǎn)型策略
 
模塊三:商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新
一、案例分析

1.1 分眾傳媒是怎么煉成的?
1.2互動:分眾傳媒的商業(yè)模式創(chuàng)新有什么特點和優(yōu)點?

二、商業(yè)模式及其評估診斷
2.1商業(yè)模式的概念
2.2優(yōu)秀商業(yè)模式的基本特征
2.3商業(yè)模式評估診斷方法與工具
互動:結(jié)合企業(yè)實際,對本企業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀與優(yōu)劣進行診斷分析
2.4咨詢案例:天地行、田秀才、紅太陽腎病醫(yī)院、新濠畔、天津尚仕、上海邑通
2.5案例:阿里巴巴、攜程網(wǎng)、凡客誠品等

三、商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計
3.1 商業(yè)模式基本要素:3W3H
3.2商業(yè)模式創(chuàng)新模型
3.2.1價值訴求:定義客戶、客戶偏好
3.2.2價值均衡:盈利結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、復(fù)制與規(guī)模擴張、交易結(jié)構(gòu)
3.2.3價值實現(xiàn):價值鏈創(chuàng)新、資源能力、交易結(jié)構(gòu)、運營模式、融資模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等
3.2.4價值主張:經(jīng)營理念和戰(zhàn)略定位
3.3商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新步驟
3.4咨詢案例:匯眾水處理、田秀才、紅太陽腎病醫(yī)院、宏大爆破、新豪畔、邑通道具
3.5案例:上海商派、EBAY等

四、商業(yè)模式創(chuàng)新之一:價值訴求
4.1 什么是價值
4.2價值創(chuàng)新與企業(yè)競爭力公式
4.3定義客戶與客戶定位
4.4咨詢案例:東經(jīng)包裝、冠盛汽配、紅太陽腎病醫(yī)院
4.5案例:廣發(fā)銀行杭州分行、我愛卡、F35、百思買、冠盛汽配、海南航空、湖南衛(wèi)視、諾基亞、王老吉、李寧等

五、商業(yè)模式創(chuàng)新之二:價值均衡
5.1 盈利結(jié)構(gòu)的點線面
5.2成本結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化
5.3規(guī)模擴張與復(fù)制
5.4 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與輕資產(chǎn)
5.5新商業(yè)模式評估
5.6 咨詢案例:宏大爆破、紅太陽腎病醫(yī)院、佛山天地行
5.7案例:美邦服飾、香港利豐、寶潔、趙本山、喜洋洋等

六、商業(yè)模式創(chuàng)新之三:價值實現(xiàn)
6.1 內(nèi)外部價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化重構(gòu)
6.2資源與能力
6.3交易結(jié)構(gòu)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
6.4 融資模式與創(chuàng)新
6.5 運營模式及其創(chuàng)新
6.6咨詢案例:天地行、紅太陽腎病醫(yī)院、田秀才、上海邑通、天津尚仕、新濠畔等
6.7案例:小明、耐克、中聯(lián)重科、DELL、正泰電器、格力電器、普洛斯、孟山都等

七、商業(yè)模式創(chuàng)新之四:價值主張
7.1 什么是價值主張
7.2經(jīng)營理念與經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型
7.3案例:孫中山、麥當勞等

八、商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略
8.1 商業(yè)模式創(chuàng)新時機選擇
8.2商業(yè)模式創(chuàng)新影響因素
8.3商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇
8.4 商業(yè)模式創(chuàng)新方向選擇
8.5 商業(yè)模式創(chuàng)新風險控制
8.6 咨詢案例:東經(jīng)包裝、紅太陽腎病醫(yī)院、田秀才、新濠畔、天津尚仕
8.7案例:沃爾瑪VS凱馬特、鄧小平、安利、IBM、現(xiàn)場45分鐘、柯達等

九、專題:世界主流商業(yè)模式介紹
9.1 高速公路商業(yè)模式
9.2平臺戰(zhàn)略商業(yè)模式(專題)
9.3解決方案商業(yè)模式
9.4 細胞分裂商業(yè)模式
9.5 消費者參與商業(yè)模式
9.6 咨詢案例:天地行、紅太陽腎病醫(yī)院、田秀才、新濠畔、天津尚仕
9.7案例:中國管理傳播網(wǎng)、蘋果公司、冠盛汽配、七格格、騰訊、盛大網(wǎng)絡(luò)、華誼兄弟等
 
模塊四:平臺戰(zhàn)略設(shè)計與創(chuàng)新
十、專題:平臺戰(zhàn)略

10.1為什么蘋果公司會成為世界市值最大的公司
10.2中國企業(yè)進入平臺戰(zhàn)略競爭階段
10.3平臺戰(zhàn)略及其分類
10.4平臺戰(zhàn)略構(gòu)建基本邏輯
10.5平臺戰(zhàn)略構(gòu)建方向與路徑
10.6平臺戰(zhàn)略構(gòu)建步驟
10.7平臺戰(zhàn)略評估
10.8平臺戰(zhàn)略咨詢實踐與案例賞析

講師 廖曉 介紹
廖曉--中國最具有實戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家,中華企管培訓網(wǎng)特聘講師,中國平臺戰(zhàn)略第一人,中國管理傳播網(wǎng)等著名網(wǎng)站專欄專家,《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》作者,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和治理轉(zhuǎn)型“企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲”理論創(chuàng)始人,北京大學、中山大學、清華大學等知名高校客座教授。

實戰(zhàn)經(jīng)驗:
廖曉老師有著十多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗,先后參與或主持過汽車汽配、包裝印刷、房地產(chǎn)與裝飾、銀行、網(wǎng)絡(luò)傳媒與電子商務(wù)、化工、環(huán)保、工程爆破、農(nóng)資農(nóng)藥、鞋服與專業(yè)市場、醫(yī)院、美容化妝品等行業(yè)戰(zhàn)略咨詢、股權(quán)激勵、法人治理、上市培育等近二十個項目,他系統(tǒng)的將戰(zhàn)略管理、運營管理和公司治理結(jié)合起來,提出了企業(yè)績效函數(shù);戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和治理轉(zhuǎn)型等企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲理論;還提出了平臺戰(zhàn)略、商業(yè)模式創(chuàng)新模型:四維價值創(chuàng)新模式;還將戰(zhàn)略管理核心思想提煉出“一個中心兩個基本點”。

主要著作:《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、《治理轉(zhuǎn)型》、《管理轉(zhuǎn)型》

媒體報道:
先后被著名媒體《中國經(jīng)營報》、《21世紀經(jīng)濟報道》、《金融時報》、《民營經(jīng)濟報》、新華網(wǎng)、中金在線、價值中國網(wǎng)、金融界、和訊網(wǎng)、《東莞日報》《董事會》、《中國鞋都》、《太陽能信息》等媒體采訪或報道。

授課風格:
廖曉老師融通俗化、幽默化、精品化、實戰(zhàn)化為一體,形成了獨特的培訓風格。
廖曉老師課程提供了企業(yè)戰(zhàn)略管理的“道、術(shù)、器”,不僅提供戰(zhàn)略管理的基本原理與思想,還提供了戰(zhàn)略管理的方法和工具。
廖曉老師融戰(zhàn)略與商業(yè)模式理論與咨詢實踐于一身,通過方法工具介紹、案例講解與學員互動研討相結(jié)合的培訓方式,讓企業(yè)內(nèi)部員工討論分析本企業(yè)自身的戰(zhàn)略與商業(yè)模式問題,避免了空洞的理論說教,增加了企業(yè)老板或者員工的參與感和戰(zhàn)略與商業(yè)模式管理培訓的針對性、實戰(zhàn)性和有效性。
最重要的是,廖曉老師案例的講解大多以自身親自操盤的咨詢案例為根本,源于實戰(zhàn),貼近實戰(zhàn),深受學員的好評。

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