企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式高級研修班

模塊一：企業(yè)戰(zhàn)略管理與規(guī)劃
一、戰(zhàn)略概念
1.1什么是戰(zhàn)略
1.2什么是戰(zhàn)略管理
1.3戰(zhàn)略管理的“一個中心，兩個基本點”
1.4案例：安科生物、戴爾、金蝶、東軟、Wipro、張無忌、姚明、曹操、TCL、豐田、皇明、分眾傳媒、萬邦達等
1.5互動：公司的差異化和壁壘體現(xiàn)在哪里？

二、競爭力公式與競爭戰(zhàn)略
2.1價值、效用與客戶偏好
2.2競爭力公式
2.3競爭力公式與企業(yè)戰(zhàn)略選擇
2.3.1差異化戰(zhàn)略
2.3.2總成本領(lǐng)先與集中戰(zhàn)略
2.3．3藍海戰(zhàn)略
2.3.4金字塔戰(zhàn)略
2.4尋找客戶偏好的八大技法
2.5案例：IBM、達安基因、Wipro、壹咖啡、美兆診所、百思買、東經(jīng)包裝、冠盛汽配、河南田秀才等
2.6互動：公司客戶偏好是什么？公司采取哪些手段滿足客戶偏好并且增加客戶粘性，贏得競爭優(yōu)勢的？

三、戰(zhàn)略命題（一）：我們現(xiàn)在在哪里
3.1外部環(huán)境分析
3.1.1宏觀環(huán)境分析：PEST（政策經(jīng)濟技術(shù)與社會文化等）
互動：分組對本企業(yè)進行PEST分析，特別結(jié)合十二五規(guī)劃、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等政策方面加以分析對本企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)
3.1.2中觀行業(yè)分析：
（一）產(chǎn)業(yè)鏈分析
（二）市場分析
互動：運用各種方法分析本行業(yè)或本業(yè)務(wù)的市場前景和增長潛力，其有利影響因素和不利影響因素是什么？
（三）行業(yè)生命周期分析
互動：分析不同業(yè)務(wù)所處的生命周期，依據(jù)是什么？
（四）集中度分析
互動：分組對公司各業(yè)務(wù)進行集中度和市場結(jié)構(gòu)分析
(五)標桿分析：
案例：萬邦達、世聯(lián)地產(chǎn)、招商銀行
互動：分組列出各行業(yè)或者業(yè)務(wù)的國內(nèi)外標桿企業(yè)及其成功的表現(xiàn)在哪里？哪些地方可以借鑒，哪些地方可以采取差異化策略？
（六）行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析
互動：根據(jù)標桿分析，分組討論公司所處行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是什么？本企業(yè)跟在行業(yè)成功關(guān)鍵要素的表現(xiàn)如何？然后根據(jù)差距分析提出相應(yīng)對策
3.2內(nèi)部企業(yè)環(huán)境分析
3.2.1現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析與評估：波士頓矩陣分析、GE矩陣分析
案例：天地行、田秀才、匯眾水處理、
互動討論：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)如何評估，如何做加法加法合并法？
3.2.2結(jié)構(gòu)分析：客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等
互動：討論公司的客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)等現(xiàn)狀與問題并且提出改進意見，并且對公司的客戶、產(chǎn)品、地區(qū)和公司整體戰(zhàn)略定位進行研討
3.2.3資源能力分析
（一）資源分析
（二）價值鏈分析
互動：分析未來公司需要如何在能力方面布局？
（三）競爭對手分析
互動討論：分組對公司各業(yè)務(wù)進行競爭對手優(yōu)勢、劣勢和競爭策略分析，根據(jù)成功關(guān)鍵要素分析、競爭對手分析和結(jié)構(gòu)分析，對公司資源能力的表現(xiàn)進行綜合評估，并且提出對策
3.3 SWOT分析與戰(zhàn)略選擇
互動討論：結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，分組對各種業(yè)務(wù)進行SWOT分析，并且提出對策
3.4案例：桑迪亞、葵花寶典、天壇生物、東軟、凱迪電力、匯眾水處理、大美國際、佛山天地行、南海智頤達、山東紅太陽、河南田秀才等

四、戰(zhàn)略命題（二）：我們將往哪里去
4.1戰(zhàn)略路徑的選擇
4.1.1七種增長路徑分析
4.1.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑分析
4.1.3轉(zhuǎn)型路徑分析
4.1.4商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新（專題）
4.1.5戰(zhàn)略地圖分析
互動討論：討論本公司的戰(zhàn)略路徑包括哪些？為什么？進而制定公司的戰(zhàn)略地圖
4.2戰(zhàn)略方案評估
4.3使命與愿景
4.4總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇與評估
4.4.1總體業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略（現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)、發(fā)展順序等）
4.4.2產(chǎn)品戰(zhàn)略
4.4.3客戶戰(zhàn)略
4.4．4區(qū)域戰(zhàn)略
4.5戰(zhàn)略定位（產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、區(qū)域、客戶、競爭等定位）
互動討論：討論公司的各種戰(zhàn)略定位及其依據(jù)
4.6戰(zhàn)略目標與階段安排
互動：制定公司的戰(zhàn)略目標，包括階段安排，主要戰(zhàn)略重點和舉措
4.7業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略
各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標、競爭定位、競爭策略和主要戰(zhàn)略舉措
4.8案例：WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、天地行、大美國際、南海智頤達、山東紅太陽、河南田秀才等

五、戰(zhàn)略命題（三）：我們?nèi)绾蔚竭_那
5.1戰(zhàn)略實施
5.1.1差距分析
5.1．2職能戰(zhàn)略與主要戰(zhàn)略舉措
5.1．3戰(zhàn)略計劃
5.2戰(zhàn)略控制
5.2.1試點工程
5.2．2轉(zhuǎn)型管理
5.2．3應(yīng)急方案
5.3戰(zhàn)略梳理：3W模型：WHERE/HOW/WHEN
5.4案例：鄧小平、WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、大美國際、佛山天地行、南海智頤達、紅太陽、田秀才、新濠畔、天津尚仕等
 
模塊二：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
一、轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.1 什么是轉(zhuǎn)型
1.2什么是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.3戰(zhàn)略邏輯與主導(dǎo)邏輯
1.4案例：姚明、TCL、微軟、長虹、愛多、格蘭仕等
1.5 互動討論：定義我們目前本企業(yè)的轉(zhuǎn)型是什么、轉(zhuǎn)型類別及轉(zhuǎn)型重點分布是什么

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性分析
2.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外因分析
宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
2.2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)因分析
現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題與挑戰(zhàn)
現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析
2.3咨詢案例：佛山天地行、新濠畔、上海邑通、天津尚仕、紅太陽腎病醫(yī)院等

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑分析：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
3.1企業(yè)增長的七個自由度分析：產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域結(jié)構(gòu)分析
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行增長自由度分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析
3.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析
3.3現(xiàn)有行業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀與創(chuàng)新（專題：商業(yè)模式分析與創(chuàng)新）
3.4企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的加法減法合并法
多元業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑
單一業(yè)務(wù)情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)業(yè)務(wù)做加法減法和和合并法分析
3.5咨詢案例：東軟、東經(jīng)包裝、佛山天地行、匯眾水處理、南海智頤達、天津尚仕、田秀才、紅太陽腎病醫(yī)院等
3.6互動：總結(jié)匯總本企業(yè)所有可能的轉(zhuǎn)型路徑,描繪本公司的戰(zhàn)略地圖和發(fā)展路線圖

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的配套基礎(chǔ)設(shè)施：能力轉(zhuǎn)型
4.1 什么是能力
4.2價值鏈系統(tǒng)分析
4.3能力四要素模型
4.4微笑曲線
4.5能力轉(zhuǎn)型的路徑分析
4.6案例：小明、耐克、智頤達、匯眾水處理、佛山天地行等
4.7互動：結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑，分析公司能力轉(zhuǎn)型的路徑

五、轉(zhuǎn)型管理
5.1 有效轉(zhuǎn)型的基本原則
5.2轉(zhuǎn)型管理的阻力分析
互動：結(jié)合企業(yè)的轉(zhuǎn)型，分析有哪些阻力？
5.3轉(zhuǎn)型管理的差距分析（資源能力）
互動：結(jié)合本企業(yè)的轉(zhuǎn)型，分析有哪些資源能力差距并且如何彌補？
5.4試點工程與風險控制
5.5咨詢案例：東經(jīng)包裝、IBM、佛山天地行、匯眾水處理、粵高速、天津尚仕、新濠畔、上海邑通
5.6 互動討論：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，有哪些阻力？鄧小平采取了哪些轉(zhuǎn)型策略
 
模塊三：商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新
一、案例分析
1.1 分眾傳媒是怎么煉成的？
1.2互動：分眾傳媒的商業(yè)模式創(chuàng)新有什么特點和優(yōu)點？

二、商業(yè)模式及其評估診斷
2.1商業(yè)模式的概念
2.2優(yōu)秀商業(yè)模式的基本特征
2.3商業(yè)模式評估診斷方法與工具
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀與優(yōu)劣進行診斷分析
2.4咨詢案例：天地行、田秀才、紅太陽腎病醫(yī)院、新濠畔、天津尚仕、上海邑通
2.5案例：阿里巴巴、攜程網(wǎng)、凡客誠品等

三、商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計
3.1 商業(yè)模式基本要素：3W3H
3.2商業(yè)模式創(chuàng)新模型
3.2.1價值訴求：定義客戶、客戶偏好
3.2.2價值均衡：盈利結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、復(fù)制與規(guī)模擴張、交易結(jié)構(gòu)
3.2.3價值實現(xiàn)：價值鏈創(chuàng)新、資源能力、交易結(jié)構(gòu)、運營模式、融資模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等
3.2.4價值主張：經(jīng)營理念和戰(zhàn)略定位
3.3商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新步驟
3.4咨詢案例：匯眾水處理、田秀才、紅太陽腎病醫(yī)院、宏大爆破、新豪畔、邑通道具
3.5案例：上海商派、EBAY等

四、商業(yè)模式創(chuàng)新之一：價值訴求
4.1 什么是價值
4.2價值創(chuàng)新與企業(yè)競爭力公式
4.3定義客戶與客戶定位
4.4咨詢案例：東經(jīng)包裝、冠盛汽配、紅太陽腎病醫(yī)院
4.5案例：廣發(fā)銀行杭州分行、我愛卡、F35、百思買、冠盛汽配、海南航空、湖南衛(wèi)視、諾基亞、王老吉、李寧等

五、商業(yè)模式創(chuàng)新之二：價值均衡
5.1 盈利結(jié)構(gòu)的點線面
5.2成本結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化
5.3規(guī)模擴張與復(fù)制
5.4 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與輕資產(chǎn)
5.5新商業(yè)模式評估
5.6 咨詢案例：宏大爆破、紅太陽腎病醫(yī)院、佛山天地行
5.7案例：美邦服飾、香港利豐、寶潔、趙本山、喜洋洋等

六、商業(yè)模式創(chuàng)新之三：價值實現(xiàn)
6.1 內(nèi)外部價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化重構(gòu)
6.2資源與能力
6.3交易結(jié)構(gòu)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
6.4 融資模式與創(chuàng)新
6.5 運營模式及其創(chuàng)新
6.6咨詢案例：天地行、紅太陽腎病醫(yī)院、田秀才、上海邑通、天津尚仕、新濠畔等
6.7案例：小明、耐克、中聯(lián)重科、DELL、正泰電器、格力電器、普洛斯、孟山都等

七、商業(yè)模式創(chuàng)新之四：價值主張
7.1 什么是價值主張
7.2經(jīng)營理念與經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型
7.3案例：孫中山、麥當勞等

八、商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略
8.1 商業(yè)模式創(chuàng)新時機選擇
8.2商業(yè)模式創(chuàng)新影響因素
8.3商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇
8.4 商業(yè)模式創(chuàng)新方向選擇
8.5 商業(yè)模式創(chuàng)新風險控制
8.6 咨詢案例：東經(jīng)包裝、紅太陽腎病醫(yī)院、田秀才、新濠畔、天津尚仕
8.7案例：沃爾瑪VS凱馬特、鄧小平、安利、IBM、現(xiàn)場45分鐘、柯達等

九、專題:世界主流商業(yè)模式介紹
9.1 高速公路商業(yè)模式
9.2平臺戰(zhàn)略商業(yè)模式(專題)
9.3解決方案商業(yè)模式
9.4 細胞分裂商業(yè)模式
9.5 消費者參與商業(yè)模式
9.6 咨詢案例：天地行、紅太陽腎病醫(yī)院、田秀才、新濠畔、天津尚仕
9.7案例：中國管理傳播網(wǎng)、蘋果公司、冠盛汽配、七格格、騰訊、盛大網(wǎng)絡(luò)、華誼兄弟等
 
模塊四：平臺戰(zhàn)略設(shè)計與創(chuàng)新
十、專題：平臺戰(zhàn)略
10.1為什么蘋果公司會成為世界市值最大的公司
10.2中國企業(yè)進入平臺戰(zhàn)略競爭階段
10.3平臺戰(zhàn)略及其分類
10.4平臺戰(zhàn)略構(gòu)建基本邏輯
10.5平臺戰(zhàn)略構(gòu)建方向與路徑
10.6平臺戰(zhàn)略構(gòu)建步驟
10.7平臺戰(zhàn)略評估
10.8平臺戰(zhàn)略咨詢實踐與案例賞析

廖曉--中國最具有實戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家，中華企管培訓網(wǎng)特聘講師,中國平臺戰(zhàn)略第一人,中國管理傳播網(wǎng)等著名網(wǎng)站專欄專家,《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》作者，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和治理轉(zhuǎn)型“企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲”理論創(chuàng)始人,北京大學、中山大學、清華大學等知名高校客座教授。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
廖曉老師有著十多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，先后參與或主持過汽車汽配、包裝印刷、房地產(chǎn)與裝飾、銀行、網(wǎng)絡(luò)傳媒與電子商務(wù)、化工、環(huán)保、工程爆破、農(nóng)資農(nóng)藥、鞋服與專業(yè)市場、醫(yī)院、美容化妝品等行業(yè)戰(zhàn)略咨詢、股權(quán)激勵、法人治理、上市培育等近二十個項目，他系統(tǒng)的將戰(zhàn)略管理、運營管理和公司治理結(jié)合起來，提出了企業(yè)績效函數(shù)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和治理轉(zhuǎn)型等企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲理論；還提出了平臺戰(zhàn)略、商業(yè)模式創(chuàng)新模型：四維價值創(chuàng)新模式；還將戰(zhàn)略管理核心思想提煉出“一個中心兩個基本點”。

主要著作：《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、《治理轉(zhuǎn)型》、《管理轉(zhuǎn)型》

媒體報道：
先后被著名媒體《中國經(jīng)營報》、《21世紀經(jīng)濟報道》、《金融時報》、《民營經(jīng)濟報》、新華網(wǎng)、中金在線、價值中國網(wǎng)、金融界、和訊網(wǎng)、《東莞日報》《董事會》、《中國鞋都》、《太陽能信息》等媒體采訪或報道。

授課風格：
廖曉老師融通俗化、幽默化、精品化、實戰(zhàn)化為一體，形成了獨特的培訓風格。
廖曉老師課程提供了企業(yè)戰(zhàn)略管理的“道、術(shù)、器”，不僅提供戰(zhàn)略管理的基本原理與思想，還提供了戰(zhàn)略管理的方法和工具。
廖曉老師融戰(zhàn)略與商業(yè)模式理論與咨詢實踐于一身，通過方法工具介紹、案例講解與學員互動研討相結(jié)合的培訓方式，讓企業(yè)內(nèi)部員工討論分析本企業(yè)自身的戰(zhàn)略與商業(yè)模式問題，避免了空洞的理論說教，增加了企業(yè)老板或者員工的參與感和戰(zhàn)略與商業(yè)模式管理培訓的針對性、實戰(zhàn)性和有效性。
最重要的是，廖曉老師案例的講解大多以自身親自操盤的咨詢案例為根本，源于實戰(zhàn)，貼近實戰(zhàn)，深受學員的好評。