績效管理

第一部分 追求卓越績效管理之路

一、績效管理六大誤區(qū)
案例：A企業(yè)的績效管理
把績效管理等同于績效考核
完全交給人力資源部
考核周期過長
以批判為核心
只重視員工績效
只考核不獎懲

小結(jié)：小心誤入歧途——員工與企業(yè)的博弈

二、績效管理與績效考核的區(qū)別
案例：名人名言對于績效的理解
分享：釋義績效管理與績效考核

三、績效管理的流程
圖解：績效管理流程圖

四、績效考核工具
1、平衡計分卡BSC
財務層面
客戶層面
內(nèi)部流程層面
學習與成長層面

2、關(guān)鍵業(yè)績指標KPI

3、360度周邊考核法
小結(jié)：各績效考核工具的區(qū)別與聯(lián)系
 
第二部分 構(gòu)建KPI考核體系之框架
一、梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標
案例：目標與指標的區(qū)別
案例：KPI體系與傳統(tǒng)績效體系的區(qū)別

1、建設戰(zhàn)略目標體系
案例：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標
圖解：企業(yè)戰(zhàn)略目標要素圖
分享：歸類企業(yè)戰(zhàn)略目標層面
戰(zhàn)略地圖的意義

練習：戰(zhàn)略地圖繪制
分享：平衡計分卡BSC與關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的關(guān)系

二、選擇KPI體系的意義
1、選擇KPI的四大原則
結(jié)果產(chǎn)出原則
客戶導向原則
增值產(chǎn)出原則
持續(xù)改進原則

2、確定KPI的SMART原則
Specfic具體
Measurable可度量
Attainable可實現(xiàn)
Relevant相關(guān)性
Time-based時限

三、企業(yè)各層級與KPI的結(jié)合
釋義：NNI的涵義
練習：寫出關(guān)于企業(yè)的NNI指標

1、企業(yè)層面KPI與NNI
企業(yè)關(guān)于NNI的說明

2、部門層面KPI與NNI
部門NNI的設計

四、KPI的定性與定量
1、定性指標考核工作難點
衡量尺度表述難
主觀因素影響難
考核結(jié)果認同難
案例：解決措施

2、定量指標考核工作難點
量化指標選取難
考核目標值達成一致難
考核數(shù)據(jù)采集難
案例：解決措施

小結(jié)：KPI的定性與定量
 
第三部分 KPI考核體系實操之程序
一、提取KPI的程序
1、羅列KPI
2、篩選KPI
3、確定權(quán)重與標準
4、指標討論溝通
5、指標修正確認
練習：提取各自崗位的KPI

二、提煉KPI的方法
1、業(yè)務價值數(shù)法
2、魚骨圖法
3、目標分解法
案例：人力資源總監(jiān)的目標分解
練習：市場總監(jiān)的目標分解
討論：企業(yè)一級指標的分解
分享：基于BSC提煉KPI

三、KPI指標設計
1、指標名稱
2、指標定義
3、適用范圍
4、計量單位
5、計算公式
6、考核周期
7、權(quán)重
8、目標值
9、信息來源
練習：指標量化設計
分享：KPI指標庫范例
 
第四部分 KPI考核體系之監(jiān)控管理
一、KPI考核導入失效原因
1、目標設定抓小放大
2、管理制度不夠完善
3、獎懲力度不足夠大
4、參與者溝通不足
5、實施中途放棄
6、指標動態(tài)性不足
7、參與者職責不清

二、KPI考核運營輔導方法
1、全面掌握績效面談技巧
2、績效總結(jié)會渠道
3、“抓住兩天、吃透中間”策略
案例：績效輔導中的事故

三、KPI考核的激勵機制
1、績效激勵的手段
正向激勵
負向激勵

2、績效結(jié)果的運用
案例：出租車的表跳，你的心會？；炊事員的手抖，你的心也會？
薪資分配
獎金分配
員工晉升
培訓發(fā)展

討論：績效結(jié)果的其他運用

四、KPI考核的優(yōu)化
1、分析工作績效的差距
2、查明產(chǎn)生偏差的原因
3、配置績效考核的資源
4、確認績效設定的矛盾

小結(jié)：績效實施監(jiān)控中的敏感性分析
 
Q&A現(xiàn)場答疑