人力資源與企業(yè)規(guī)范化管理

一、規(guī)范化的管理是企業(yè)戰(zhàn)勝成長危機的必由之路
企業(yè)管理的發(fā)展經過了經驗管理、科學管理和文化管理三個階段。企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)，規(guī)模小的時候，憑企業(yè)家的個人經驗就可以掌控整個企業(yè)。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，會產生很多的問題和危機，單憑企業(yè)家個人的經驗無法解決，要戰(zhàn)勝企業(yè)增長中的危機，使公司能夠持續(xù)成功，企業(yè)必須完成從以企業(yè)家精神為主導向規(guī)范化管理的轉變，從經驗管理走向科學的規(guī)范化管理，將高層領導從瑣碎的日常事務中解放出來，有更多的時間和精力考慮公司發(fā)展的大政方針。而中國的大部分企業(yè)正處在從經驗管理走向科學管理的過渡階段，急需進行管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化提升。
企業(yè)規(guī)范化管理系統(tǒng)的建立，可以使企業(yè)：
 通過目標的拉動，提升企業(yè)的經營業(yè)績，降低成本；
 通過責任、目標和考核三大要素建立系統(tǒng)的執(zhí)行力體系，提升企業(yè)的執(zhí)行力。
 通過組織機構優(yōu)化設計和部門職能明確劃分，達到組織運行的精簡、高效。
 通過全面的工作分析，明確各崗位職責，解決由于責任不清而造成的推諉扯皮現(xiàn)象。
 通過建立目標導向的績效考核系統(tǒng)，并將考核結果與人員待遇掛鉤，解決很多企業(yè)存在的工資只與出勤掛鉤，而沒有與個人的實際業(yè)績掛鉤，干好干壞都一樣的不合理現(xiàn)象，提高員工的工作積極性。
 通過建立基于崗位價值評估的薪酬系統(tǒng)，根據崗位對企業(yè)的價值和貢獻確定工資，把薪酬的高低與崗位的責任大小、工作量多少、工作環(huán)境的好壞等因素聯(lián)系起來，解決很多企業(yè)存在的按行政級別確定工資而導致的干多干少都一樣的大鍋飯現(xiàn)象。

二、企業(yè)管理不規(guī)范容易產生的主要問題
（1）企業(yè)基礎管理薄弱，不能有效支撐企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展。
（2）企業(yè)目標不明確或缺少控制手段，導致目標落空。
（3）企業(yè)沒有建立提升企業(yè)執(zhí)行力的系統(tǒng)，導致執(zhí)行力差。
（4）員工素質得不到提升，問題總是在重復發(fā)生。
（5）組織設計不合理，職能交叉，責任不清，因人設崗，人浮于事，員工積極性不高?！?br /> （6）業(yè)績評估沒有客觀標準，隨意性大，憑主觀印象，考核結果不能公平體現(xiàn)員工的實績。
（7）薪酬系統(tǒng)不合理。工資確定沒有經過崗位價值評估，導致工資內部不公平，干多干少都一樣，甚至干得越多，罰的越多，是一種變相的大鍋飯。

三、企業(yè)規(guī)范化管理的主要內容
1. 組織設計
2. 工作分析
3. 目標管理系統(tǒng)
4. 績效考核系統(tǒng)
5. 薪酬管理系統(tǒng)

四、企業(yè)規(guī)范化管理項目目標
1．進行系統(tǒng)的組織設計。設計公司的組織結構和各部門職能，改變機構設置和人員分工不明確、不合理、職能缺失的狀態(tài)，實現(xiàn)組織結構扁平高效、精簡合理。
2．進行全面的工作分析。對公司所有崗位進行分析，明確各個崗位的工作職責和任職資格，進行定崗、定編，為人員招聘、員工培訓、績效考核與薪酬設計提供科學的依據。
3．建立整個公司的目標管理系統(tǒng)。確定公司的總目標，并將公司的總目標分解落實到每個部門、每個人的分目標。通過每個人目標的完成，保證公司總目標的完成。
4．建立公司的績效考核系統(tǒng)。明確各崗位的關鍵績效指標，與公司的戰(zhàn)略目標相結合，通過對每個員工的績效目標進行考核、控制和提高，從而提高整個公司的整體績效，獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。特別是通過績效考核，讓員工知道該干什么，干得好的標準是什么，并將考核結果與薪酬給付、調整及職位升遷相結合，使員工感受到干得好和干得不好會有明顯區(qū)別，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。
5．建立公司的薪酬系統(tǒng)。針對不同層次和類別的人員，分別建立不同的薪酬體系，使薪酬與績效考核真正以合理的方式掛起鉤來，通過崗位價值評估，解決薪酬的內部公平問題，使薪酬真正體現(xiàn)公平、公正、合理。

五、課程提綱

一、以人力資源為核心的企業(yè)規(guī)范化管理
1.1企業(yè)的規(guī)范化管理首先是人力資源管理的規(guī)范化
 企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的危機及管理重點
 企業(yè)不同階段發(fā)展的關鍵因素及關鍵任務
 企業(yè)規(guī)范化管理的結構模型
 企業(yè)規(guī)范化管理的八大版塊
1.2人力資源管理概述
 企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題
 人力資源管理的內容
 人力資源管理流程

二、工作分析
 工作分析概述
 工作分析的主要方法
 職務說明書的編制
 工作分析結果的運用

三、目標管理與績效考核
3.1目標管理
 目標管理概述
 目標的制定
 目標的分解
 目標的執(zhí)行
 目標的考核
 目標管理的推行
3.2績效考核
 績效考核概述
 績效考核的運作實施
 績效考核結果的應用

四、崗位評估與薪酬管理
 薪酬管理概述
 激勵理論及管理運用
 薪酬體系設計與崗位評估

五、招聘與選拔
 招聘與選拔概述
 招聘與選拔的基礎
 招聘策略的確定
 招聘程序
 獲取職位候選人
 人員選拔評價
 員工錄用

六、 人員培訓
6.1員工培訓概述
 培訓的目的
 培訓的誤區(qū)
 培訓的原則
 培訓的種類和內容
 培訓的方法
 培訓管理工作的職責層次
 培訓組織體系建設與培訓責任劃分
6.2員工培訓的實施流程
 需求分析
 計劃準備
 培訓實施
 培訓評估

七、 海爾人力資源管理的創(chuàng)新做法與經驗借鑒
 海爾人力資源管理轉變的四個時期
 海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念
 海爾人力資源管理體系的基本架構

    張晉瑞，中華企管培訓網特邀企業(yè)內訓講師，著名企業(yè)規(guī)范化管理實戰(zhàn)專家，高級咨詢師、培訓師。

資歷背景
    自1991年至2001年曾在海爾從事管理工作十余年，是海爾成功管理模式－“OEC管理”的創(chuàng)始人，負責整個集團OEC管理模式的推行和人力資源管理工作，被譽為海爾管理第一人。自2001年至今，一直從事管理咨詢和培訓工作十多年，具有二十多年企業(yè)管理與咨詢經驗，以管理實務見長，先后為鋼鐵、建材、機械、電子、家電、化工、化肥、家紡、服裝、皮具等十多個行業(yè)的數(shù)百家企業(yè)進行過管理咨詢或培訓服務，并擔任多家企業(yè)的常年管理顧問，積累了非常豐富的咨詢經驗及大量案例，著有《OEC管理》一書。