企業(yè)戰(zhàn)略
培訓(xùn)搜索引擎
變化的競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的變革與落地推行
變化的競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的變革與落地推行內(nèi)訓(xùn)基本信息:
內(nèi)訓(xùn)課程大綱
第一單元：企業(yè)變革環(huán)境下，年度戰(zhàn)略的因應(yīng)
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系（理解戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略的形成）
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素（拉姆·查蘭《執(zhí)行》）
1.2戰(zhàn)略制定過程中，如何才能做出“好的戰(zhàn)略”，需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍(lán)海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標(biāo)管理與MBO的真意（解析目標(biāo)管理的本質(zhì)）
2.1真正的目標(biāo)管理（MBO）是什么
2.2目標(biāo)管理應(yīng)包括企業(yè)的中長期規(guī)劃、年度策略、部門重點(diǎn)、員工管理
2.3過去企業(yè)在落實(shí)“從戰(zhàn)略到目標(biāo)管理”的過程中，常常失敗的原因
三、傳統(tǒng)的“目標(biāo)制定”常常出現(xiàn)的狀況及誤區(qū)
3.1傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”，是“從下至上”來匯總業(yè)績目標(biāo)及單位指標(biāo)
3.2傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預(yù)算
3.3傳統(tǒng)的KPI考核結(jié)果可能很優(yōu)秀，但公司整體業(yè)績很糟糕
3.4傳統(tǒng)的KPI考核并沒有“真正的”與我們?nèi)粘５墓ぷ鬟B接起來
四、各部門年度目標(biāo)課題的整合與KPI的制定（公司年度重點(diǎn)項(xiàng)目的選擇）
4.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一定是“自上而下”，絕不是“自下而上的方向”
4.2根據(jù)市場及消費(fèi)者趨勢，確定“公司年度計(jì)劃及經(jīng)營策略”（公司總方針）
4.3運(yùn)用工具（工具名稱：“戰(zhàn)略地圖”）進(jìn)行公司年度計(jì)劃的分解
4.4年度戰(zhàn)略具有不可預(yù)測性，但在戰(zhàn)略落的過程中需反復(fù)PDCA（不斷調(diào)整）
4.5現(xiàn)場使用工具（戰(zhàn)略地圖）進(jìn)行演練（練習(xí)、試做）
第二單元：變革管理的形成與實(shí)踐
一、變革管理的思維與概念（企業(yè)至上而下的變革管理）
1.1消費(fèi)者需求、競爭者、市場發(fā)生變化；企業(yè)必然進(jìn)行 “變革管理”以應(yīng)對
1.2以上三種“變化”，致使管理者需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)變、執(zhí)行轉(zhuǎn)變
1.3戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，會引發(fā)“部門計(jì)劃”、“員工發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃”“考核”的轉(zhuǎn)變
1.4針對上述轉(zhuǎn)變，管理者的應(yīng)對方式，是“戰(zhàn)略能否真正落地”的保證
二、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
2.1確定“年度戰(zhàn)略”之后，管理者應(yīng)進(jìn)行“部門年度預(yù)算與重點(diǎn)工作計(jì)劃”
2.2根據(jù)“部門重點(diǎn)工作”進(jìn)行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應(yīng)將“重點(diǎn)要事”與“20%重要人員”相匹配，資源向要事集中
三、作業(yè)表與職務(wù)表的運(yùn)用（部門工作職責(zé)與動態(tài)性崗位職責(zé)）
3.1崗位職責(zé)過去的運(yùn)用誤區(qū)：固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無關(guān)聯(lián)
3.2當(dāng)代管理者，應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略，調(diào)整崗位職責(zé)，轉(zhuǎn)換工作重點(diǎn)
3.3部門職責(zé)及部門工作目標(biāo)，一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
3.4員工的工作內(nèi)容，是因?yàn)槟甓葢?zhàn)略的變化，而同時進(jìn)行變化
四、制定個人目標(biāo)卡與學(xué)習(xí)卡（由年度目標(biāo)而下產(chǎn)生的部屬培育）
4.1員工根據(jù)公司戰(zhàn)略與調(diào)整，會有相應(yīng)的“工作重點(diǎn)的變化”，產(chǎn)生新的目標(biāo)
4.2根據(jù)員工新的工作目標(biāo)與工作要求，會產(chǎn)生新的培訓(xùn)計(jì)劃
4.3根據(jù)動態(tài)性工作分配，找出能力落差，制定學(xué)習(xí)卡與目標(biāo)卡
第三單元、變革項(xiàng)目計(jì)劃的擬定方法
一、重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的擬定方法（PDCA）
1.1根據(jù)形成的“戰(zhàn)略地圖”，擬定部門年度工作重點(diǎn)，與日常管理
1.2針對工作重點(diǎn)項(xiàng)目，制定項(xiàng)目計(jì)劃
二、公司年度戰(zhàn)略/部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃，形成部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理
2.2部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理，形成個人工作計(jì)劃與學(xué)習(xí)計(jì)劃
2.3重點(diǎn)工作（項(xiàng)目活動）來制定KPI
三、經(jīng)營環(huán)境的變化與因應(yīng)之道（企業(yè)長久經(jīng)營的理解）
3.1戰(zhàn)略與經(jīng)營是動態(tài)的
3.2企業(yè)經(jīng)營伴隨不確定性、隨機(jī)性、變化性、不可預(yù)測性
3.3戰(zhàn)略到目標(biāo)最重要的（將“不確定的戰(zhàn)略”計(jì)劃直到完美執(zhí)行）
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系（理解戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略的形成）
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素（拉姆·查蘭《執(zhí)行》）
1.2戰(zhàn)略制定過程中，如何才能做出“好的戰(zhàn)略”，需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍(lán)海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標(biāo)管理與MBO的真意（解析目標(biāo)管理的本質(zhì)）
2.1真正的目標(biāo)管理（MBO）是什么
2.2目標(biāo)管理應(yīng)包括企業(yè)的中長期規(guī)劃、年度策略、部門重點(diǎn)、員工管理
2.3過去企業(yè)在落實(shí)“從戰(zhàn)略到目標(biāo)管理”的過程中，常常失敗的原因
三、傳統(tǒng)的“目標(biāo)制定”常常出現(xiàn)的狀況及誤區(qū)
3.1傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”，是“從下至上”來匯總業(yè)績目標(biāo)及單位指標(biāo)
3.2傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預(yù)算
3.3傳統(tǒng)的KPI考核結(jié)果可能很優(yōu)秀，但公司整體業(yè)績很糟糕
3.4傳統(tǒng)的KPI考核并沒有“真正的”與我們?nèi)粘５墓ぷ鬟B接起來
四、各部門年度目標(biāo)課題的整合與KPI的制定（公司年度重點(diǎn)項(xiàng)目的選擇）
4.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一定是“自上而下”，絕不是“自下而上的方向”
4.2根據(jù)市場及消費(fèi)者趨勢，確定“公司年度計(jì)劃及經(jīng)營策略”（公司總方針）
4.3運(yùn)用工具（工具名稱：“戰(zhàn)略地圖”）進(jìn)行公司年度計(jì)劃的分解
4.4年度戰(zhàn)略具有不可預(yù)測性，但在戰(zhàn)略落的過程中需反復(fù)PDCA（不斷調(diào)整）
4.5現(xiàn)場使用工具（戰(zhàn)略地圖）進(jìn)行演練（練習(xí)、試做）
第二單元：變革管理的形成與實(shí)踐
一、變革管理的思維與概念（企業(yè)至上而下的變革管理）
1.1消費(fèi)者需求、競爭者、市場發(fā)生變化；企業(yè)必然進(jìn)行 “變革管理”以應(yīng)對
1.2以上三種“變化”，致使管理者需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)變、執(zhí)行轉(zhuǎn)變
1.3戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，會引發(fā)“部門計(jì)劃”、“員工發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃”“考核”的轉(zhuǎn)變
1.4針對上述轉(zhuǎn)變，管理者的應(yīng)對方式，是“戰(zhàn)略能否真正落地”的保證
二、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
2.1確定“年度戰(zhàn)略”之后，管理者應(yīng)進(jìn)行“部門年度預(yù)算與重點(diǎn)工作計(jì)劃”
2.2根據(jù)“部門重點(diǎn)工作”進(jìn)行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應(yīng)將“重點(diǎn)要事”與“20%重要人員”相匹配，資源向要事集中
三、作業(yè)表與職務(wù)表的運(yùn)用（部門工作職責(zé)與動態(tài)性崗位職責(zé)）
3.1崗位職責(zé)過去的運(yùn)用誤區(qū)：固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無關(guān)聯(lián)
3.2當(dāng)代管理者，應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略，調(diào)整崗位職責(zé)，轉(zhuǎn)換工作重點(diǎn)
3.3部門職責(zé)及部門工作目標(biāo)，一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
3.4員工的工作內(nèi)容，是因?yàn)槟甓葢?zhàn)略的變化，而同時進(jìn)行變化
四、制定個人目標(biāo)卡與學(xué)習(xí)卡（由年度目標(biāo)而下產(chǎn)生的部屬培育）
4.1員工根據(jù)公司戰(zhàn)略與調(diào)整，會有相應(yīng)的“工作重點(diǎn)的變化”，產(chǎn)生新的目標(biāo)
4.2根據(jù)員工新的工作目標(biāo)與工作要求，會產(chǎn)生新的培訓(xùn)計(jì)劃
4.3根據(jù)動態(tài)性工作分配，找出能力落差，制定學(xué)習(xí)卡與目標(biāo)卡
第三單元、變革項(xiàng)目計(jì)劃的擬定方法
一、重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃的擬定方法（PDCA）
1.1根據(jù)形成的“戰(zhàn)略地圖”，擬定部門年度工作重點(diǎn)，與日常管理
1.2針對工作重點(diǎn)項(xiàng)目，制定項(xiàng)目計(jì)劃
二、公司年度戰(zhàn)略/部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰(zhàn)略計(jì)劃，形成部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理
2.2部門重點(diǎn)項(xiàng)目管理，形成個人工作計(jì)劃與學(xué)習(xí)計(jì)劃
2.3重點(diǎn)工作（項(xiàng)目活動）來制定KPI
三、經(jīng)營環(huán)境的變化與因應(yīng)之道（企業(yè)長久經(jīng)營的理解）
3.1戰(zhàn)略與經(jīng)營是動態(tài)的
3.2企業(yè)經(jīng)營伴隨不確定性、隨機(jī)性、變化性、不可預(yù)測性
3.3戰(zhàn)略到目標(biāo)最重要的（將“不確定的戰(zhàn)略”計(jì)劃直到完美執(zhí)行）
講師 楊建華 介紹
世界500強(qiáng)夏普集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理、部門經(jīng)理
富士康集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師
清華大學(xué)MBA《變革管理》課程講師
赴臺灣研修日產(chǎn)訓(xùn)MTP課程
第12版教材臺灣地區(qū)日本官方認(rèn)證講師
千都商貿(mào)集團(tuán) 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人
上海交大、清華北大等知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師
【工作經(jīng)歷】
10年培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)，曾在世界500強(qiáng)夏普集團(tuán)擔(dān)任部門經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等職位，曾擔(dān)任富士康集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師；千都商貿(mào)集團(tuán) 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人。目前是國內(nèi)多家知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特聘講師，在企業(yè)管理、高效溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、員工關(guān)系提升和企業(yè)接班人計(jì)劃等領(lǐng)域具有豐富的培訓(xùn)與輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；楊老師不僅具有深厚的理論知識，而且具備豐富的實(shí)踐操作能力；注重對企業(yè)實(shí)際管理問題的分析和解決，講求培訓(xùn)的實(shí)效性和適用性。
楊建華老師的《MTP系列》是企業(yè)長期采購的經(jīng)典。以經(jīng)典的案例進(jìn)行課堂研討的方式，讓學(xué)員從問題的根源去思考，而不僅僅局限在工具的使用。
授課以來，授課場次超過上千場，涵蓋國企、央企、民營企業(yè)及上市公司。并擔(dān)任企業(yè)的管理顧問，具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
【授課風(fēng)格】（關(guān)鍵詞：案例新穎、風(fēng)趣幽默）
楊建華老師的課程極其風(fēng)趣幽默，讓學(xué)員用輕松的心情來參與課堂學(xué)習(xí)，讓學(xué)員在課程的時間中，跟隨者老師的節(jié)奏，在輕松愉悅的學(xué)習(xí)氛圍中，不知不覺的得到觀念的改變。
同時，楊老師的課程，案例特別多。有2個方面；第一、會大量的應(yīng)用來自富士康、夏普、松下等大量的企業(yè)案例，在老師每一個觀點(diǎn)的背后，都會用案例來輔佐說明，來讓學(xué)員加深理解；第二、課程主題，均涉及案例的研討，發(fā)表，用真實(shí)企業(yè)案例還原的模擬方式，讓課堂與工作有效的結(jié)合起來。
【經(jīng)典案例】
2013年~至今：國家電網(wǎng)在進(jìn)行眾多講師的考察之后，選擇楊老師為長期合作講師，提升現(xiàn)任干部，及年后備干部領(lǐng)導(dǎo)力，僅西南地區(qū)國家電網(wǎng)分公司，每年授課天數(shù)就超過30天。總天數(shù)超過120天。
2014年~2015年：中國聯(lián)通在3G向4G轉(zhuǎn)型之時，為讓管理者建立“變革型思維”，同時提升管理技術(shù)，曾請楊建華老師一人授課擔(dān)當(dāng)達(dá)到36天，為超過十家聯(lián)通地區(qū)公司中層管理者進(jìn)行分別授課.
2016年~2017年：美資制造業(yè)康明斯發(fā)動機(jī)，在充分考察之后，請楊建華老師為“年度供應(yīng)商企業(yè)”進(jìn)行“質(zhì)量提升、降低成本、提升領(lǐng)導(dǎo)力”訓(xùn)練，并作為核心合作講師，鄭重推薦給“供應(yīng)鏈零配件廠商”約70余家企業(yè)，將楊老師的課程，作為集團(tuán)在中華地區(qū)“為期5年降本增效活動”的重要合作培訓(xùn)講師，集團(tuán)總部分管供應(yīng)鏈體系的全球副總裁給予了高度評價
國家電網(wǎng)：楊建華老師外形雖然較年輕，但觀點(diǎn)顛覆，越是中（高）層管理者，越容易產(chǎn)生共鳴，國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通、及很多制造業(yè)，都是由書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、質(zhì)量總監(jiān)等領(lǐng)頭參加。尤其是國家電網(wǎng)平均上課學(xué)員年齡47.7歲，還是能夠取得97.5分的滿意度評價
MTP結(jié)構(gòu)化：楊建華老師專注于領(lǐng)導(dǎo)力模型的研究，楊老師的MTP系列，幾乎成為眾多企業(yè)在培養(yǎng)現(xiàn)任/后備干部時，首要考慮的結(jié)構(gòu)化課程體系。
☆
富士康集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師
清華大學(xué)MBA《變革管理》課程講師
赴臺灣研修日產(chǎn)訓(xùn)MTP課程
第12版教材臺灣地區(qū)日本官方認(rèn)證講師
千都商貿(mào)集團(tuán) 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人
上海交大、清華北大等知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師
【工作經(jīng)歷】
10年培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)，曾在世界500強(qiáng)夏普集團(tuán)擔(dān)任部門經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等職位，曾擔(dān)任富士康集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師；千都商貿(mào)集團(tuán) 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人。目前是國內(nèi)多家知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的特聘講師，在企業(yè)管理、高效溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、員工關(guān)系提升和企業(yè)接班人計(jì)劃等領(lǐng)域具有豐富的培訓(xùn)與輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；楊老師不僅具有深厚的理論知識，而且具備豐富的實(shí)踐操作能力；注重對企業(yè)實(shí)際管理問題的分析和解決，講求培訓(xùn)的實(shí)效性和適用性。
楊建華老師的《MTP系列》是企業(yè)長期采購的經(jīng)典。以經(jīng)典的案例進(jìn)行課堂研討的方式，讓學(xué)員從問題的根源去思考，而不僅僅局限在工具的使用。
授課以來，授課場次超過上千場，涵蓋國企、央企、民營企業(yè)及上市公司。并擔(dān)任企業(yè)的管理顧問，具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
【授課風(fēng)格】（關(guān)鍵詞：案例新穎、風(fēng)趣幽默）
楊建華老師的課程極其風(fēng)趣幽默，讓學(xué)員用輕松的心情來參與課堂學(xué)習(xí)，讓學(xué)員在課程的時間中，跟隨者老師的節(jié)奏，在輕松愉悅的學(xué)習(xí)氛圍中，不知不覺的得到觀念的改變。
同時，楊老師的課程，案例特別多。有2個方面；第一、會大量的應(yīng)用來自富士康、夏普、松下等大量的企業(yè)案例，在老師每一個觀點(diǎn)的背后，都會用案例來輔佐說明，來讓學(xué)員加深理解；第二、課程主題，均涉及案例的研討，發(fā)表，用真實(shí)企業(yè)案例還原的模擬方式，讓課堂與工作有效的結(jié)合起來。
【經(jīng)典案例】
2013年~至今：國家電網(wǎng)在進(jìn)行眾多講師的考察之后，選擇楊老師為長期合作講師，提升現(xiàn)任干部，及年后備干部領(lǐng)導(dǎo)力，僅西南地區(qū)國家電網(wǎng)分公司，每年授課天數(shù)就超過30天。總天數(shù)超過120天。
2014年~2015年：中國聯(lián)通在3G向4G轉(zhuǎn)型之時，為讓管理者建立“變革型思維”，同時提升管理技術(shù)，曾請楊建華老師一人授課擔(dān)當(dāng)達(dá)到36天，為超過十家聯(lián)通地區(qū)公司中層管理者進(jìn)行分別授課.
2016年~2017年：美資制造業(yè)康明斯發(fā)動機(jī)，在充分考察之后，請楊建華老師為“年度供應(yīng)商企業(yè)”進(jìn)行“質(zhì)量提升、降低成本、提升領(lǐng)導(dǎo)力”訓(xùn)練，并作為核心合作講師，鄭重推薦給“供應(yīng)鏈零配件廠商”約70余家企業(yè)，將楊老師的課程，作為集團(tuán)在中華地區(qū)“為期5年降本增效活動”的重要合作培訓(xùn)講師，集團(tuán)總部分管供應(yīng)鏈體系的全球副總裁給予了高度評價
國家電網(wǎng)：楊建華老師外形雖然較年輕，但觀點(diǎn)顛覆，越是中（高）層管理者，越容易產(chǎn)生共鳴，國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通、及很多制造業(yè)，都是由書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、質(zhì)量總監(jiān)等領(lǐng)頭參加。尤其是國家電網(wǎng)平均上課學(xué)員年齡47.7歲，還是能夠取得97.5分的滿意度評價
MTP結(jié)構(gòu)化：楊建華老師專注于領(lǐng)導(dǎo)力模型的研究，楊老師的MTP系列，幾乎成為眾多企業(yè)在培養(yǎng)現(xiàn)任/后備干部時，首要考慮的結(jié)構(gòu)化課程體系。
☆
上一篇：變化的競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的變革與落地推行
下一篇：戰(zhàn)略分析與管控
培訓(xùn)現(xiàn)場
講師培訓(xùn)公告
