企業(yè)戰(zhàn)略
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變化的競爭環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略的變革與落地推行
變化的競爭環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略的變革與落地推行內(nèi)訓(xùn)基本信息:
內(nèi)訓(xùn)課程大綱
第一單元:企業(yè)變革環(huán)境下,年度戰(zhàn)略的因應(yīng)
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系(理解戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略的形成)
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素(拉姆·查蘭《執(zhí)行》)
1.2戰(zhàn)略制定過程中,如何才能做出“好的戰(zhàn)略”,需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標管理與MBO的真意(解析目標管理的本質(zhì))
2.1真正的目標管理(MBO)是什么
2.2目標管理應(yīng)包括企業(yè)的中長期規(guī)劃、年度策略、部門重點、員工管理
2.3過去企業(yè)在落實“從戰(zhàn)略到目標管理”的過程中,常常失敗的原因
三、傳統(tǒng)的“目標制定”常常出現(xiàn)的狀況及誤區(qū)
3.1傳統(tǒng)的“目標管理”,是“從下至上”來匯總業(yè)績目標及單位指標
3.2傳統(tǒng)的“目標管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預(yù)算
3.3傳統(tǒng)的KPI考核結(jié)果可能很優(yōu)秀,但公司整體業(yè)績很糟糕
3.4傳統(tǒng)的KPI考核并沒有“真正的”與我們?nèi)粘5墓ぷ鬟B接起來
四、各部門年度目標課題的整合與KPI的制定(公司年度重點項目的選擇)
4.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定,一定是“自上而下”,絕不是“自下而上的方向”
4.2根據(jù)市場及消費者趨勢,確定“公司年度計劃及經(jīng)營策略”(公司總方針)
4.3運用工具(工具名稱:“戰(zhàn)略地圖”)進行公司年度計劃的分解
4.4年度戰(zhàn)略具有不可預(yù)測性,但在戰(zhàn)略落的過程中需反復(fù)PDCA(不斷調(diào)整)
4.5現(xiàn)場使用工具(戰(zhàn)略地圖)進行演練(練習(xí)、試做)
第二單元:變革管理的形成與實踐
一、變革管理的思維與概念(企業(yè)至上而下的變革管理)
1.1消費者需求、競爭者、市場發(fā)生變化;企業(yè)必然進行 “變革管理”以應(yīng)對
1.2以上三種“變化”,致使管理者需進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)變、執(zhí)行轉(zhuǎn)變
1.3戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,會引發(fā)“部門計劃”、“員工發(fā)展與培訓(xùn)計劃”“考核”的轉(zhuǎn)變
1.4針對上述轉(zhuǎn)變,管理者的應(yīng)對方式,是“戰(zhàn)略能否真正落地”的保證
二、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
2.1確定“年度戰(zhàn)略”之后,管理者應(yīng)進行“部門年度預(yù)算與重點工作計劃”
2.2根據(jù)“部門重點工作”進行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應(yīng)將“重點要事”與“20%重要人員”相匹配,資源向要事集中
三、作業(yè)表與職務(wù)表的運用(部門工作職責(zé)與動態(tài)性崗位職責(zé))
3.1崗位職責(zé)過去的運用誤區(qū):固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無關(guān)聯(lián)
3.2當代管理者,應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略,調(diào)整崗位職責(zé),轉(zhuǎn)換工作重點
3.3部門職責(zé)及部門工作目標,一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
3.4員工的工作內(nèi)容,是因為年度戰(zhàn)略的變化,而同時進行變化
四、制定個人目標卡與學(xué)習(xí)卡(由年度目標而下產(chǎn)生的部屬培育)
4.1員工根據(jù)公司戰(zhàn)略與調(diào)整,會有相應(yīng)的“工作重點的變化”,產(chǎn)生新的目標
4.2根據(jù)員工新的工作目標與工作要求,會產(chǎn)生新的培訓(xùn)計劃
4.3根據(jù)動態(tài)性工作分配,找出能力落差,制定學(xué)習(xí)卡與目標卡
第三單元、變革項目計劃的擬定方法
一、重點項目計劃的擬定方法(PDCA)
1.1根據(jù)形成的“戰(zhàn)略地圖”,擬定部門年度工作重點,與日常管理
1.2針對工作重點項目,制定項目計劃
二、公司年度戰(zhàn)略/部門重點項目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰(zhàn)略計劃,形成部門重點項目管理
2.2部門重點項目管理,形成個人工作計劃與學(xué)習(xí)計劃
2.3重點工作(項目活動)來制定KPI
三、經(jīng)營環(huán)境的變化與因應(yīng)之道(企業(yè)長久經(jīng)營的理解)
3.1戰(zhàn)略與經(jīng)營是動態(tài)的
3.2企業(yè)經(jīng)營伴隨不確定性、隨機性、變化性、不可預(yù)測性
3.3戰(zhàn)略到目標最重要的(將“不確定的戰(zhàn)略”計劃直到完美執(zhí)行)
現(xiàn)場演練包含:
藍海戰(zhàn)略的擬定方法
戰(zhàn)略運用工具“戰(zhàn)略地圖”的使用
重點項目工作的計劃
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系(理解戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略的形成)
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素(拉姆·查蘭《執(zhí)行》)
1.2戰(zhàn)略制定過程中,如何才能做出“好的戰(zhàn)略”,需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標管理與MBO的真意(解析目標管理的本質(zhì))
2.1真正的目標管理(MBO)是什么
2.2目標管理應(yīng)包括企業(yè)的中長期規(guī)劃、年度策略、部門重點、員工管理
2.3過去企業(yè)在落實“從戰(zhàn)略到目標管理”的過程中,常常失敗的原因
三、傳統(tǒng)的“目標制定”常常出現(xiàn)的狀況及誤區(qū)
3.1傳統(tǒng)的“目標管理”,是“從下至上”來匯總業(yè)績目標及單位指標
3.2傳統(tǒng)的“目標管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預(yù)算
3.3傳統(tǒng)的KPI考核結(jié)果可能很優(yōu)秀,但公司整體業(yè)績很糟糕
3.4傳統(tǒng)的KPI考核并沒有“真正的”與我們?nèi)粘5墓ぷ鬟B接起來
四、各部門年度目標課題的整合與KPI的制定(公司年度重點項目的選擇)
4.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定,一定是“自上而下”,絕不是“自下而上的方向”
4.2根據(jù)市場及消費者趨勢,確定“公司年度計劃及經(jīng)營策略”(公司總方針)
4.3運用工具(工具名稱:“戰(zhàn)略地圖”)進行公司年度計劃的分解
4.4年度戰(zhàn)略具有不可預(yù)測性,但在戰(zhàn)略落的過程中需反復(fù)PDCA(不斷調(diào)整)
4.5現(xiàn)場使用工具(戰(zhàn)略地圖)進行演練(練習(xí)、試做)
第二單元:變革管理的形成與實踐
一、變革管理的思維與概念(企業(yè)至上而下的變革管理)
1.1消費者需求、競爭者、市場發(fā)生變化;企業(yè)必然進行 “變革管理”以應(yīng)對
1.2以上三種“變化”,致使管理者需進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、模式轉(zhuǎn)變、執(zhí)行轉(zhuǎn)變
1.3戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,會引發(fā)“部門計劃”、“員工發(fā)展與培訓(xùn)計劃”“考核”的轉(zhuǎn)變
1.4針對上述轉(zhuǎn)變,管理者的應(yīng)對方式,是“戰(zhàn)略能否真正落地”的保證
二、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
2.1確定“年度戰(zhàn)略”之后,管理者應(yīng)進行“部門年度預(yù)算與重點工作計劃”
2.2根據(jù)“部門重點工作”進行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應(yīng)將“重點要事”與“20%重要人員”相匹配,資源向要事集中
三、作業(yè)表與職務(wù)表的運用(部門工作職責(zé)與動態(tài)性崗位職責(zé))
3.1崗位職責(zé)過去的運用誤區(qū):固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無關(guān)聯(lián)
3.2當代管理者,應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略,調(diào)整崗位職責(zé),轉(zhuǎn)換工作重點
3.3部門職責(zé)及部門工作目標,一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
3.4員工的工作內(nèi)容,是因為年度戰(zhàn)略的變化,而同時進行變化
四、制定個人目標卡與學(xué)習(xí)卡(由年度目標而下產(chǎn)生的部屬培育)
4.1員工根據(jù)公司戰(zhàn)略與調(diào)整,會有相應(yīng)的“工作重點的變化”,產(chǎn)生新的目標
4.2根據(jù)員工新的工作目標與工作要求,會產(chǎn)生新的培訓(xùn)計劃
4.3根據(jù)動態(tài)性工作分配,找出能力落差,制定學(xué)習(xí)卡與目標卡
第三單元、變革項目計劃的擬定方法
一、重點項目計劃的擬定方法(PDCA)
1.1根據(jù)形成的“戰(zhàn)略地圖”,擬定部門年度工作重點,與日常管理
1.2針對工作重點項目,制定項目計劃
二、公司年度戰(zhàn)略/部門重點項目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰(zhàn)略計劃,形成部門重點項目管理
2.2部門重點項目管理,形成個人工作計劃與學(xué)習(xí)計劃
2.3重點工作(項目活動)來制定KPI
三、經(jīng)營環(huán)境的變化與因應(yīng)之道(企業(yè)長久經(jīng)營的理解)
3.1戰(zhàn)略與經(jīng)營是動態(tài)的
3.2企業(yè)經(jīng)營伴隨不確定性、隨機性、變化性、不可預(yù)測性
3.3戰(zhàn)略到目標最重要的(將“不確定的戰(zhàn)略”計劃直到完美執(zhí)行)
現(xiàn)場演練包含:
藍海戰(zhàn)略的擬定方法
戰(zhàn)略運用工具“戰(zhàn)略地圖”的使用
重點項目工作的計劃
講師 楊建華 介紹
世界500強夏普集團培訓(xùn)經(jīng)理、部門經(jīng)理
富士康集團培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師
清華大學(xué)MBA《變革管理》課程講師
赴臺灣研修日產(chǎn)訓(xùn)MTP課程
第12版教材臺灣地區(qū)日本官方認證講師
千都商貿(mào)集團 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人
上海交大、清華北大等知名培訓(xùn)機構(gòu)特聘講師
【工作經(jīng)歷】
10年培訓(xùn)管理經(jīng)驗,曾在世界500強夏普集團擔(dān)任部門經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等職位,曾擔(dān)任富士康集團培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師;千都商貿(mào)集團 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人。目前是國內(nèi)多家知名培訓(xùn)機構(gòu)的特聘講師,在企業(yè)管理、高效溝通、團隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、員工關(guān)系提升和企業(yè)接班人計劃等領(lǐng)域具有豐富的培訓(xùn)與輔導(dǎo)經(jīng)驗;楊老師不僅具有深厚的理論知識,而且具備豐富的實踐操作能力;注重對企業(yè)實際管理問題的分析和解決,講求培訓(xùn)的實效性和適用性。
楊建華老師的《MTP系列》是企業(yè)長期采購的經(jīng)典。以經(jīng)典的案例進行課堂研討的方式,讓學(xué)員從問題的根源去思考,而不僅僅局限在工具的使用。
授課以來,授課場次超過上千場,涵蓋國企、央企、民營企業(yè)及上市公司。并擔(dān)任企業(yè)的管理顧問,具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
【授課風(fēng)格】(關(guān)鍵詞:案例新穎、風(fēng)趣幽默)
楊建華老師的課程極其風(fēng)趣幽默,讓學(xué)員用輕松的心情來參與課堂學(xué)習(xí),讓學(xué)員在課程的時間中,跟隨者老師的節(jié)奏,在輕松愉悅的學(xué)習(xí)氛圍中,不知不覺的得到觀念的改變。
同時,楊老師的課程,案例特別多。有2個方面;第一、會大量的應(yīng)用來自富士康、夏普、松下等大量的企業(yè)案例,在老師每一個觀點的背后,都會用案例來輔佐說明,來讓學(xué)員加深理解;第二、課程主題,均涉及案例的研討,發(fā)表,用真實企業(yè)案例還原的模擬方式,讓課堂與工作有效的結(jié)合起來。
【經(jīng)典案例】
2013年~至今:國家電網(wǎng)在進行眾多講師的考察之后,選擇楊老師為長期合作講師,提升現(xiàn)任干部,及年后備干部領(lǐng)導(dǎo)力,僅西南地區(qū)國家電網(wǎng)分公司,每年授課天數(shù)就超過30天??偺鞌?shù)超過120天。
2014年~2015年:中國聯(lián)通在3G向4G轉(zhuǎn)型之時,為讓管理者建立“變革型思維”,同時提升管理技術(shù),曾請楊建華老師一人授課擔(dān)當達到36天,為超過十家聯(lián)通地區(qū)公司中層管理者進行分別授課.
2016年~2017年:美資制造業(yè)康明斯發(fā)動機,在充分考察之后,請楊建華老師為“年度供應(yīng)商企業(yè)”進行“質(zhì)量提升、降低成本、提升領(lǐng)導(dǎo)力”訓(xùn)練,并作為核心合作講師,鄭重推薦給“供應(yīng)鏈零配件廠商”約70余家企業(yè),將楊老師的課程,作為集團在中華地區(qū)“為期5年降本增效活動”的重要合作培訓(xùn)講師,集團總部分管供應(yīng)鏈體系的全球副總裁給予了高度評價
國家電網(wǎng):楊建華老師外形雖然較年輕,但觀點顛覆,越是中(高)層管理者,越容易產(chǎn)生共鳴,國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通、及很多制造業(yè),都是由書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、質(zhì)量總監(jiān)等領(lǐng)頭參加。尤其是國家電網(wǎng)平均上課學(xué)員年齡47.7歲,還是能夠取得97.5分的滿意度評價
MTP結(jié)構(gòu)化:楊建華老師專注于領(lǐng)導(dǎo)力模型的研究,楊老師的MTP系列,幾乎成為眾多企業(yè)在培養(yǎng)現(xiàn)任/后備干部時,首要考慮的結(jié)構(gòu)化課程體系。
☆
富士康集團培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師
清華大學(xué)MBA《變革管理》課程講師
赴臺灣研修日產(chǎn)訓(xùn)MTP課程
第12版教材臺灣地區(qū)日本官方認證講師
千都商貿(mào)集團 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人
上海交大、清華北大等知名培訓(xùn)機構(gòu)特聘講師
【工作經(jīng)歷】
10年培訓(xùn)管理經(jīng)驗,曾在世界500強夏普集團擔(dān)任部門經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等職位,曾擔(dān)任富士康集團培訓(xùn)經(jīng)理、資深內(nèi)部培訓(xùn)師;千都商貿(mào)集團 品牌總監(jiān)、商學(xué)院創(chuàng)辦人。目前是國內(nèi)多家知名培訓(xùn)機構(gòu)的特聘講師,在企業(yè)管理、高效溝通、團隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、員工關(guān)系提升和企業(yè)接班人計劃等領(lǐng)域具有豐富的培訓(xùn)與輔導(dǎo)經(jīng)驗;楊老師不僅具有深厚的理論知識,而且具備豐富的實踐操作能力;注重對企業(yè)實際管理問題的分析和解決,講求培訓(xùn)的實效性和適用性。
楊建華老師的《MTP系列》是企業(yè)長期采購的經(jīng)典。以經(jīng)典的案例進行課堂研討的方式,讓學(xué)員從問題的根源去思考,而不僅僅局限在工具的使用。
授課以來,授課場次超過上千場,涵蓋國企、央企、民營企業(yè)及上市公司。并擔(dān)任企業(yè)的管理顧問,具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
【授課風(fēng)格】(關(guān)鍵詞:案例新穎、風(fēng)趣幽默)
楊建華老師的課程極其風(fēng)趣幽默,讓學(xué)員用輕松的心情來參與課堂學(xué)習(xí),讓學(xué)員在課程的時間中,跟隨者老師的節(jié)奏,在輕松愉悅的學(xué)習(xí)氛圍中,不知不覺的得到觀念的改變。
同時,楊老師的課程,案例特別多。有2個方面;第一、會大量的應(yīng)用來自富士康、夏普、松下等大量的企業(yè)案例,在老師每一個觀點的背后,都會用案例來輔佐說明,來讓學(xué)員加深理解;第二、課程主題,均涉及案例的研討,發(fā)表,用真實企業(yè)案例還原的模擬方式,讓課堂與工作有效的結(jié)合起來。
【經(jīng)典案例】
2013年~至今:國家電網(wǎng)在進行眾多講師的考察之后,選擇楊老師為長期合作講師,提升現(xiàn)任干部,及年后備干部領(lǐng)導(dǎo)力,僅西南地區(qū)國家電網(wǎng)分公司,每年授課天數(shù)就超過30天??偺鞌?shù)超過120天。
2014年~2015年:中國聯(lián)通在3G向4G轉(zhuǎn)型之時,為讓管理者建立“變革型思維”,同時提升管理技術(shù),曾請楊建華老師一人授課擔(dān)當達到36天,為超過十家聯(lián)通地區(qū)公司中層管理者進行分別授課.
2016年~2017年:美資制造業(yè)康明斯發(fā)動機,在充分考察之后,請楊建華老師為“年度供應(yīng)商企業(yè)”進行“質(zhì)量提升、降低成本、提升領(lǐng)導(dǎo)力”訓(xùn)練,并作為核心合作講師,鄭重推薦給“供應(yīng)鏈零配件廠商”約70余家企業(yè),將楊老師的課程,作為集團在中華地區(qū)“為期5年降本增效活動”的重要合作培訓(xùn)講師,集團總部分管供應(yīng)鏈體系的全球副總裁給予了高度評價
國家電網(wǎng):楊建華老師外形雖然較年輕,但觀點顛覆,越是中(高)層管理者,越容易產(chǎn)生共鳴,國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通、及很多制造業(yè),都是由書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、質(zhì)量總監(jiān)等領(lǐng)頭參加。尤其是國家電網(wǎng)平均上課學(xué)員年齡47.7歲,還是能夠取得97.5分的滿意度評價
MTP結(jié)構(gòu)化:楊建華老師專注于領(lǐng)導(dǎo)力模型的研究,楊老師的MTP系列,幾乎成為眾多企業(yè)在培養(yǎng)現(xiàn)任/后備干部時,首要考慮的結(jié)構(gòu)化課程體系。
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