從技術(shù)走向管理

一、案例分析：技術(shù)走向管理的煩惱
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2、從技術(shù)到優(yōu)秀管理者的成功案例
3、技術(shù)人才的優(yōu)勢與劣勢
4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5、技術(shù)人員與管理者的特質(zhì)區(qū)別
6、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1）自己解決問題到推動他人解決問題
2）剛性和彈性的掌握
3）從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
4）從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
5）從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
6）演練與問題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
1、習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2、習(xí)慣之一：結(jié)果導(dǎo)向
1）過程和結(jié)果的關(guān)系
2）追求過程的快樂還是成果的快樂
3）成果導(dǎo)向?qū)夹g(shù)管理者的要求
4）研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
3、習(xí)慣之二：綜觀全局
1）對技術(shù)管理者來說全局在哪里？
2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
3）技術(shù)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
4）解決這個(gè)沖突的思路
5）團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
6）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
7）案例研討：技術(shù)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？
8）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
9）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯(cuò)誤，鼓勵創(chuàng)造性）
10）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
5、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
1）技術(shù)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2）技術(shù)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
3）問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
4）討論：對技術(shù)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
1）不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢
2）是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
3）發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7、習(xí)慣之五：集思廣益
1）怎樣才能使技術(shù)團(tuán)隊(duì)績效最大化
2）技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
3）因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益
4）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、從技術(shù)到管理的四大核心技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
1、目標(biāo)對我們的影響
2、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6、目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7、工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派、控制與糾偏、總結(jié)與反思）
8、演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

五、從技術(shù)到管理的四大核心技能之二：溝通與影響技術(shù)
1、管理就是溝通溝通再溝通
   管理者75%的時(shí)間是在溝通
   溝通是成本最低的工作方法
   管理者最基本的能力是有效溝
    案例： 一博士因不善溝通被辭退
           人力資源部經(jīng)理溝通失敗
           一外資企業(yè)經(jīng)理溝通失敗
2、許多管理者缺乏有效溝通能力
    會說話不代表會溝通
    有知識不代表有能力
    有職位不代表能力已具備
    學(xué)習(xí)是提升能力的無形之手
3、高效溝通的定義與要點(diǎn)
4、高效溝通的步驟
5、高效溝通工具
6、溝通過程中常見的三個(gè)障礙
7、溝通四項(xiàng)核心技能
8、社會風(fēng)格與溝通
9、實(shí)戰(zhàn)技巧：
   接受上司命令時(shí)溝通技巧
   說服上司時(shí)溝通技巧
   下達(dá)命令時(shí)溝通技巧
   贊揚(yáng)下屬時(shí)溝通技巧
   同級溝通技巧

六、從技術(shù)到管理的四大核心技能之三：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與授權(quán)技巧
1.衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子
2.員工發(fā)展的四個(gè)階段
3.員工發(fā)展層次的案例分析
4.三種不同類型的人員
5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試分析
6、彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
7、授權(quán)的種類
8、如何適度授權(quán)
9、如何跟進(jìn)評估

七、從技術(shù)到管理的四大核心技能之四：管理者的影響力與激勵技巧
1、影響力的根本――品格與能力
2、影響力三要素－－能力、權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
3、員工激勵的基本原理
4、塑造良好的內(nèi)部激勵機(jī)制
5、日常工作中如何有效激勵下屬
6、激勵員工的各類技巧分享
7、私房菜

個(gè)人資歷：
曾就職于臺灣旺旺集團(tuán)，浙江農(nóng)夫山泉
原宏達(dá)造紙實(shí)業(yè)公司高管
國內(nèi)某大型管理培訓(xùn)公司執(zhí)行總裁
3年培訓(xùn)講師
擅長企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)及人力資源咨詢。熟悉公司高層和各級經(jīng)理人的心態(tài)與期望，擅長管理者素質(zhì)和管理技能提升訓(xùn)練，尤其在培訓(xùn)中，善于站在共贏的覺度，讓企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人互相理解，互相信任，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略高效執(zhí)行，推動公司績效爆炸性持續(xù)增長。

授課特點(diǎn)：
表現(xiàn)課程三大特質(zhì)：
實(shí)用性：直指節(jié)點(diǎn)，透徹頓悟。
思想性：系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，集成思路。
嵌入性：啟發(fā)右腦，練習(xí)深度。

追求課程三大風(fēng)格：
開放式：讓學(xué)員不拘一格釋放正念。
流淌式：讓學(xué)員在愉悅中忘了時(shí)間。
窗口式：讓學(xué)員找準(zhǔn)自己成長切片。

與眾不同四大互動：
性格互動：從頭到尾把性格最有感染力的一面呈現(xiàn)到底。
經(jīng)歷互動：案例串聯(lián)觀點(diǎn)，講誰的案例都不如講自己的。
生活互動：子女教育，婆媳相處，理財(cái)教育，夫妻相處智慧互動
思維互動：不斷拋出高價(jià)值的典型問題，客觀點(diǎn)評分析。

滿足學(xué)員五大需求：
實(shí)用的需求：課前調(diào)研，課中專業(yè)。
互動的需求：學(xué)員參與，分享智慧。
尊重的需求：兼顧層級，求同存異。
娛樂的需求：輕松學(xué)習(xí)，感性吸收。
審美的需求：語言清新，張弛有度。

輸出課程六大價(jià)值：
給創(chuàng)新——注重理論、思維和底蘊(yùn)巧妙激發(fā)學(xué)員。
給系統(tǒng)——幫助學(xué)員整理思路，用架構(gòu)串聯(lián)經(jīng)驗(yàn)。
給體驗(yàn)——用心理技術(shù)開悟，高品質(zhì)互動與共享。
給思想——培訓(xùn)師對核心內(nèi)容的獨(dú)立見解與思考。
給引導(dǎo)——用嵌入式培訓(xùn)技術(shù)引導(dǎo)學(xué)員愉悅參與。
給工具——給予訓(xùn)后評估與延伸落地使用的方法。
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