從需求到產(chǎn)品規(guī)劃管理

課程收益：
如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與產(chǎn)品規(guī)劃流程與公司其他管理流程的整合；
掌握制定、優(yōu)化和監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的流程、方法和工具；
通過案例和模板掌握在產(chǎn)品規(guī)劃過程中的文檔撰寫；

授課對(duì)象：公司總體辦、市場(chǎng)部門、產(chǎn)品規(guī)劃部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場(chǎng)研究部門等；公司產(chǎn)品經(jīng)理、營(yíng)銷/產(chǎn)品體系主要管理人員

課程內(nèi)容：
1 產(chǎn)品規(guī)劃的基本概念和框架
1.1 進(jìn)行有效產(chǎn)品管理的外界條件
1.1.1 案例分析：IBM的研發(fā)管理
1.1.2 企業(yè)文化
1.1.3 組織流程
1.1.4 市場(chǎng)能力
1.2 產(chǎn)品管理的子流程組合與關(guān)聯(lián)
1.2.1 需求管理
1.2.2 產(chǎn)品規(guī)劃管理
1.2.3 產(chǎn)品開發(fā)管理
1.2.4 銷售管理
1.2.5 基礎(chǔ)支撐流程
1.3 創(chuàng)意——需求——產(chǎn)品的全過程
1.3.1 探索性階段
1.3.2 描述性階段
1.3.3 結(jié)論性階段
1.4 不同驅(qū)動(dòng)模式下的產(chǎn)品規(guī)劃
1.4.1 用戶驅(qū)動(dòng)下的網(wǎng)管案例
1.4.2 競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)下的網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備案例
1.4.3 技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的點(diǎn)鈔機(jī)案例
1.5 業(yè)界公司在產(chǎn)品規(guī)劃方面存在的主要問題
1.5.1 銅錢法則測(cè)試
1.5.2 問題分析
1.6 產(chǎn)品規(guī)劃的主要方法工具
1.7 產(chǎn)品規(guī)劃中的假設(shè)與修正
1.8 產(chǎn)品規(guī)劃的源泉（721）
1.9 交付件
1.9.1 產(chǎn)品候選概念
1.9.2 市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告
1.9.3 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃書
1.9.4 產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃書
2 產(chǎn)品規(guī)劃的源泉：需求管理
2.1 需求管理的難點(diǎn)與解決
2.1.1 隱性流程
2.1.2 迭代流程
2.1.3 多進(jìn)程并發(fā)流程
2.1.4 輔助流程
2.1.5 監(jiān)督流程
2.2 需求管理的階段流程
2.2.1 案例分析
2.3 市場(chǎng)需求的定義
2.4 需求采集階段
2.4.1 需求采集階段概要
2.4.1.1 該階段的目標(biāo)
2.4.1.2 術(shù)語(yǔ)定義
2.4.2 需求管理的階段流程
2.4.3 采集內(nèi)容
2.4.3.1 需求采集的視角
2.4.3.1.1 用戶價(jià)值
2.4.3.1.2 產(chǎn)品價(jià)值
2.4.3.2 如何規(guī)范采集內(nèi)容
2.4.3.2.1 客戶滿意度及競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)（＄APPEALS模板）
2.4.3.2.2 如何制訂調(diào)查報(bào)告
2.4.3.2.3 單項(xiàng)需求模板
2.4.3.3 演練：?jiǎn)雾?xiàng)需求模板的運(yùn)用
2.4.4 采集渠道
2.4.4.1 信息來源
2.4.4.2 直接采集活動(dòng)的十個(gè)種類與特征
2.4.4.3 采集渠道管理要點(diǎn)：時(shí)間驅(qū)動(dòng)與事件驅(qū)動(dòng)
2.4.4.4 案例分析：需求探針
2.4.5 如何通過計(jì)劃來規(guī)范后續(xù)的活動(dòng)
2.4.5.1 案例分析：用戶大會(huì)
2.4.6 采集中的基本方法
2.4.6.1.1 傾聽技巧
2.4.6.1.2 如何運(yùn)用十問引導(dǎo)客戶
2.4.6.2 案例分析：用戶訪談
2.4.7 采集后的輸出交付要求
2.4.7.1 高質(zhì)量需求標(biāo)準(zhǔn)
3 需求評(píng)審階段
3.1 需求評(píng)審階段概要
3.2 講解與演練
3.2.1.1 如何用KJ工具分析用戶需求后面的需要和欲望
3.2.1.2 如何用AHP工具得到產(chǎn)品功能權(quán)重
3.2.1.3 如何用KANNO/MASLOW工具識(shí)別產(chǎn)品的賣點(diǎn)
3.2.1.4 如何應(yīng)用$APP工具獲取產(chǎn)品的機(jī)會(huì)并定義競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)
4 產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃方法與實(shí)踐
4.1 了解市場(chǎng)環(huán)境——市場(chǎng)掃描階段
4.1.1 市場(chǎng)掃描階段概要
4.1.2 案例分析：市場(chǎng)評(píng)估
4.1.2.1 環(huán)境分析
4.1.2.1.1 宏觀環(huán)境的機(jī)會(huì)/威脅分析
4.1.2.1.2 以價(jià)值觀念分析用戶環(huán)境
4.1.2.1.3 用波特五力分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
4.1.2.1.4 分析輸出：市場(chǎng)地圖
4.1.2.2 SWOT分析
4.1.2.2.1 針對(duì)公司的SWOT要素分析
4.1.2.2.2 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的SWOT要素分析
4.1.2.3 公司產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)估
4.1.2.3.1 戰(zhàn)略一致性分析
4.1.2.3.2 公司市場(chǎng)獲得能力
4.1.2.3.3 公司技術(shù)能力
4.1.2.3.4 分析輸出：公司產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)估
4.1.2.4 綜合分析
4.1.2.4.1 用波特五力的戰(zhàn)略聯(lián)盟分析
4.1.3 綜合分析后的輸出：市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告
4.2 尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)
4.2.1 市場(chǎng)細(xì)分階段概要
4.2.2 案例分析：市場(chǎng)細(xì)分的價(jià)值圖
4.2.2.1 按照5WS尋找市場(chǎng)的不同細(xì)分模式
4.2.2.1.1 從趨勢(shì)戰(zhàn)略角度的細(xì)分
4.2.2.1.2 從產(chǎn)品價(jià)值角度的細(xì)分
4.2.2.1.3 從客戶價(jià)值角度的細(xì)分
4.2.2.1.4 從競(jìng)爭(zhēng)差異化角度的細(xì)分
4.2.2.1.5 從市場(chǎng)獲得性角度的細(xì)分
4.2.2.2 對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行篩選
4.2.2.2.1 篩選的要素
4.2.2.2.2 篩選的步驟
4.2.2.3 該部分內(nèi)容在產(chǎn)品規(guī)劃文檔中的體現(xiàn)
4.2.3 結(jié)合模板的講解與演練：市場(chǎng)細(xì)分的描述
4.2.3.1 細(xì)分市場(chǎng)描述的要點(diǎn)
4.2.3.1.1 細(xì)分市場(chǎng)名稱
4.2.3.1.2 細(xì)分市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)率
4.2.3.1.3 細(xì)分市場(chǎng)關(guān)鍵的購(gòu)買者
4.2.3.1.4 細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式
4.2.3.1.5 細(xì)分市場(chǎng)的$APPEALS（客戶需求）
4.2.3.1.6 細(xì)分市場(chǎng)中現(xiàn)有的產(chǎn)品包
4.2.3.1.7 細(xì)分市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其市場(chǎng)份額
4.3 能否把握該機(jī)會(huì)——組合分析階段
4.3.1 組合分析階段概要
4.3.2 市場(chǎng)吸引力評(píng)估
4.3.2.1 戰(zhàn)略吻合度角度的分析
4.3.2.2 財(cái)務(wù)角度的分析
4.3.2.3 客戶價(jià)值角度的分析
4.3.2.4 競(jìng)爭(zhēng)力角度的分析（可獲得性）
4.3.3 組合分析
4.3.3.1 確定細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)
4.3.3.2 技術(shù)生命周期分析
4.3.3.3 細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)模型
4.3.3.4 細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品組合
4.3.3.5 細(xì)分市場(chǎng)的考核模型
4.3.4 輸出：細(xì)分市場(chǎng)矩陣圖
4.3.5 演練：細(xì)分市場(chǎng)的SWOT分析
5 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃及計(jì)劃輸出
5.1 該階段概要
5.2 結(jié)合模板的講解與演練：《業(yè)務(wù)計(jì)劃》撰寫
5.2.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)描述
5.2.1.1 標(biāo)新立異-先進(jìn)性、差異化
5.2.1.2 低成本-高效運(yùn)作領(lǐng)先
5.2.1.3 目標(biāo)聚集-客戶化、定制化
5.2.2 明確業(yè)務(wù)計(jì)劃各要素
5.2.2.1 產(chǎn)品包
5.2.2.2 銷售渠道
5.2.2.3 訂單履行
5.2.2.4 定價(jià)/條款
5.2.2.5 支持
5.2.2.6 綜合營(yíng)銷宣傳
5.2.3 演練：制定選定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃
5.2.4 確定產(chǎn)品規(guī)劃中版本時(shí)序排列
5.2.4.1 產(chǎn)品推出時(shí)機(jī)的宏觀預(yù)測(cè)
5.2.4.2 產(chǎn)品更新/升級(jí)的微觀調(diào)整
5.2.5 細(xì)分市場(chǎng)的用戶價(jià)值定位
5.2.5.1 從理性購(gòu)買因素得到的價(jià)值定位
5.2.5.2 從感性購(gòu)買因素得到的價(jià)值定位
5.2.6 細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)值定位
5.2.6.1 從用戶價(jià)值到產(chǎn)品價(jià)值的轉(zhuǎn)化QFD
5.2.6.2 從競(jìng)爭(zhēng)角度建立的產(chǎn)品差異化價(jià)值定位APP
5.2.6.3 輸出：以QFD展示產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃中的產(chǎn)品候選概念
5.2.7 風(fēng)險(xiǎn)描述
5.2.7.1 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
5.2.7.2 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
5.2.7.3 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
5.3 輸出：初始的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃書
5.3.1 概述
5.3.2 市場(chǎng)理解
5.3.3 整個(gè)產(chǎn)品包/解決方案的策略
5.3.4 產(chǎn)品包概覽
5.3.5 財(cái)務(wù)評(píng)估
5.3.6 項(xiàng)目進(jìn)度及資源
5.3.7 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理
5.3.8 建議和替代方案
6 資源平衡
6.1 從公司級(jí)角度考慮跨產(chǎn)品線項(xiàng)目
6.2 通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序
6.3 根據(jù)可獲得的資源約束條件，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選
7 產(chǎn)品規(guī)劃的市場(chǎng)迭代調(diào)整
7.1 迭代的周期
7.2 迭代的方法工具
7.3 迭代后的輸出
8 課程總結(jié) 

張怡林，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)師

資歷背景
多家上市公司的常年產(chǎn)品管理顧問
中華企管培訓(xùn)網(wǎng)客座教授
任多家上市公司的管理顧問，歷任多家上市公司總經(jīng)理；
中國(guó)產(chǎn)品管理協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)產(chǎn)品管理十大金牌講師”之一
國(guó)內(nèi)“價(jià)值定位”、“需求管理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”、“產(chǎn)品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者

專業(yè)背景
澳門大學(xué)EMBA。具備20多年產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)管理、高層管理、產(chǎn)品管理培訓(xùn)/咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。從事過產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經(jīng)在外企、多家上市公司中擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。在消費(fèi)電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進(jìn)行過多個(gè)管理咨詢項(xiàng)目的合作。

授課風(fēng)格
以現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員實(shí)戰(zhàn)為案例 ，獨(dú)創(chuàng)針對(duì)企業(yè)診斷式教學(xué).基于豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和跨行業(yè)的實(shí)踐知識(shí),將管理理論與企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特征進(jìn)行有效的結(jié)合, 在培訓(xùn)之前與受訓(xùn)單位的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行詳細(xì)的溝通,量身定制培訓(xùn)方案.讓企業(yè)能夠在培訓(xùn)后立即轉(zhuǎn)換為實(shí)用.

部分合作企業(yè)點(diǎn)評(píng)
合縱思?jí)眩▏?guó)內(nèi)上市公司、最大地理信息綜合供應(yīng)商）董事長(zhǎng)——郭信平：
在企業(yè)從營(yíng)銷型公司到產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型過程中，張老師在顧問輔導(dǎo)中為企業(yè)建立的一把尖刀，兩個(gè)護(hù)旗手的定位策略從戰(zhàn)略上貫徹于產(chǎn)品體系的配合關(guān)系，在戰(zhàn)術(shù)上是每個(gè)不同的產(chǎn)品線的定位聚焦點(diǎn)的不同：結(jié)合行業(yè)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、公司實(shí)力四個(gè)方面的實(shí)際情況，在產(chǎn)品、訂單履行、定價(jià)、銷售、綜合營(yíng)銷、技術(shù)支持六個(gè)緯度選擇出尖刀和護(hù)旗手，不同的定位策略，為公司的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不僅提供了戰(zhàn)略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長(zhǎng)（國(guó)內(nèi)CG行業(yè)最大供應(yīng)商，世博、奧運(yùn)項(xiàng)目承接商，國(guó)內(nèi)CG行業(yè)最大人才培訓(xùn)基地）——劉朝暉
從調(diào)研到方案、試運(yùn)行、調(diào)整、運(yùn)行雖然只有4個(gè)月的時(shí)間，完整的產(chǎn)品管理體系、流程、模版建立了，5個(gè)方面的調(diào)整現(xiàn)在只完成了2個(gè)方面，效益已經(jīng)開始發(fā)生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉(zhuǎn)變、方法工具的運(yùn)用開始深化，工作的開展出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)變，在后期的3個(gè)方面的調(diào)整后，公司將迎來質(zhì)的飛躍。
宇通客車（國(guó)內(nèi)最大客車生產(chǎn)商）產(chǎn)品經(jīng)理——王部長(zhǎng)
2008年的產(chǎn)品定位活動(dòng)中，面對(duì)校園BUS和村村通BUS的準(zhǔn)確定位在今天已經(jīng)看到了豐碩的成果，校園BUS從當(dāng)時(shí)的培育產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為公司的拳頭產(chǎn)品。
中國(guó)電信江西分公司——劉主任
江西電信的WIFI熱點(diǎn)分布從08年一開始得到張老師的指導(dǎo)，讓我們?cè)趹?zhàn)略定位和市場(chǎng)定位活動(dòng)中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設(shè)比較，我們少走了很多彎路。
星網(wǎng)銳捷產(chǎn)品經(jīng)理——魏太武：
通過培訓(xùn)我了明確產(chǎn)品管理體系不是一天打造出來，產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)更不是一日成熟。一個(gè)最佳的產(chǎn)品管理體系只是目標(biāo)，為了達(dá)到這個(gè)終極目標(biāo)必須將它細(xì)化，形成階段性的目標(biāo)，和階段性實(shí)現(xiàn)的方法。很多企業(yè)請(qǐng)來所謂的管理咨詢公司，建立目標(biāo)后，沒有階段成果的計(jì)劃，企業(yè)由此產(chǎn)生了更大的失敗，還不如不做。