產(chǎn)品經(jīng)理：價(jià)值定位

1、價(jià)值定位讓你走出同質(zhì)化
1.1. 建立公司的利潤(rùn)區(qū)
1.1.1. 誰(shuí)是公司的價(jià)值客戶
1.1.2. 怎樣為客戶增加價(jià)值
1.1.3. 如何保護(hù)這個(gè)利潤(rùn)區(qū)防止價(jià)值遷移

1.2. 心智中的地位
1.2.1. 競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)不是市場(chǎng)為導(dǎo)向
1.2.2. 客戶滿意度也代表不了客戶為中心
1.2.3. 獨(dú)樹一幟也許是叫好不叫座
1.2.4. 案例分享：神奇的紐扣大王——偉星股份

1.3. 定位不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品差異化
1.3.1. 差異化的6個(gè)緯度
1.3.1.1. 領(lǐng)導(dǎo)地位的產(chǎn)品特性
1.3.1.2. 獨(dú)特的產(chǎn)品制造工藝
1.3.1.3. 用客戶忠誠(chéng)度替代滿意度
1.3.1.4. 創(chuàng)造熱銷
1.3.1.5. 品牌建設(shè)
1.3.1.6. 不是價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)爭(zhēng)
1.3.2. 典型差異化6緯度案例分享

1.4. 用價(jià)值定位終結(jié)復(fù)雜的營(yíng)銷與產(chǎn)品管理
1.4.1. 反面案例分享：迷失的中國(guó)車機(jī)廠商
1.4.2. 正面案例討論：江蘇電信的關(guān)愛(ài)寶產(chǎn)品

1.5. 用價(jià)值定位讓戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、策略形成落地階梯
1.5.1. 反面案例分享：漢王科技
1.5.2. 正面案例討論：APPLE產(chǎn)品系列

1.6. 價(jià)值定位不只是理論
1.6.1. 價(jià)值定位的理論基礎(chǔ)
1.6.1.1. 波特的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)
1.6.1.2. 科特勒的營(yíng)銷基礎(chǔ)
1.6.1.3. 特勞特的定位基礎(chǔ)
1.6.2. 價(jià)值定位的方法工具簡(jiǎn)介
1.6.2.1. 價(jià)值定位的四個(gè)輸出
1.6.2.2. 價(jià)值定位的三大步驟

1.7. 聚焦
1.7.1. 行業(yè)專家才能值得信賴
1.7.2. 聚焦形成戰(zhàn)術(shù)的合力
1.7.3. 聚焦形成資源的高效
1.7.4. 走向成功的吸星大法
1.8. 案例分享：從遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)儀到健康關(guān)愛(ài)系統(tǒng)
2. 價(jià)值的選擇、創(chuàng)造和傳播
2.1. 價(jià)值戰(zhàn)略定位
2.1.1. 目標(biāo)顧客
2.1.1.1. 技術(shù)性購(gòu)買者
2.1.1.2. 財(cái)務(wù)性購(gòu)買者
2.1.1.3. 客戶財(cái)務(wù)狀況及未來(lái)
2.1.1.4. 下一個(gè)目標(biāo)客戶群體
2.1.2. 合作伙伴與聯(lián)盟
2.1.2.1. 產(chǎn)品體系的合作、聯(lián)盟發(fā)布
2.1.2.2. 技術(shù)專家的推薦
2.1.2.3. 行業(yè)、專業(yè)媒體的報(bào)道
2.1.2.4. 標(biāo)桿客戶的助力
2.1.3. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
2.1.3.1. 原市場(chǎng)被替代的競(jìng)爭(zhēng)者
2.1.3.2. 新產(chǎn)品技術(shù)替代的同類競(jìng)爭(zhēng)者
2.1.4. 商業(yè)與利潤(rùn)模型
2.1.4.1. 定價(jià)/條款（22種利潤(rùn)模型）
2.1.4.2. 案例分享：多盈利模型的組合
2.1.5. 工作范圍邊界
2.1.6. 組織形式

2.2. 價(jià)值戰(zhàn)術(shù)的市場(chǎng)定位
2.2.1. 根據(jù)收入目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模
2.2.2. 綜合營(yíng)銷宣傳（品牌建設(shè)）
2.2.3. 競(jìng)爭(zhēng)者及差異化

2.3. 價(jià)值創(chuàng)造的產(chǎn)品定位
2.3.1. 整體產(chǎn)品
2.3.1.1. 確定產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
2.3.1.2. 支持：客戶滿意度
2.3.1.3. 訂單交付：產(chǎn)品制造
2.3.2. 用戶與用途
2.3.2.1. 產(chǎn)品功能特性定義
2.3.2.2. 功能優(yōu)先級(jí)
2.3.3. 強(qiáng)有力的購(gòu)買理由

2.4. 價(jià)值傳播的價(jià)值主張
2.4.1. 銷售渠道（創(chuàng)造熱銷）
2.4.2. 綜合差異化展示的十個(gè)方面

2.5. 案例回顧：健康關(guān)愛(ài)系統(tǒng)的價(jià)值定位中補(bǔ)充了什么

2.6. 本節(jié)案例討論：奇虎360的奇襲

3. 市場(chǎng)需求是價(jià)值定位的基礎(chǔ)
3.1. 概念統(tǒng)一
3.1.1. 需求的分類
3.1.2. 需求與知識(shí)庫(kù)

3.2. 調(diào)研的工具與模版
3.2.1. 市場(chǎng)價(jià)值鏈與驅(qū)動(dòng)
3.2.2. 客戶滿意度及競(jìng)爭(zhēng)比對(duì)（＄APPEALS模板）
3.2.3. 單項(xiàng)需求模板

3.3. 調(diào)研的展開
3.3.1. 內(nèi)部調(diào)研的展開
3.3.1.1. 二手信息的獲得匯總
3.3.1.2. BUS模型的獲得
3.3.2. 外部調(diào)研的展開
3.3.2.1. 十種活動(dòng)類型
3.3.2.2. 調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)
3.3.2.3. 調(diào)研任務(wù)的分配
4. 價(jià)值定位的3大步驟
4.1. 定位的探索性階段
4.1.1. 尋找市場(chǎng)趨勢(shì)
4.1.1.1. 源于宏觀趨勢(shì)的機(jī)會(huì)（PEST工具）
4.1.1.2. 源于市場(chǎng)價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)（MMAP）
4.1.1.3. 源于市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)涵的機(jī)會(huì)（WNC工具）
4.1.1.4. 新技術(shù)的產(chǎn)品價(jià)值機(jī)會(huì)
4.1.1.5. 源于競(jìng)爭(zhēng)未滿足的機(jī)會(huì)
4.1.2. 機(jī)會(huì)點(diǎn)鑒別
4.1.2.1. 組織資源支撐能力
4.1.2.2. 5項(xiàng)篩選要素分析
4.1.2.3. 技術(shù)生命周期曲線
4.1.2.4. 價(jià)格溢出能力
4.1.2.4.1. 原有解決方案
4.1.2.4.2. 未來(lái)解決方案
4.1.2.5. 機(jī)會(huì)市場(chǎng)客戶購(gòu)買力分析
4.1.2.5.1. 機(jī)會(huì)點(diǎn)特征
4.1.2.5.2. 基礎(chǔ)容量與增長(zhǎng)率
4.1.2.5.3. 價(jià)值決策鏈
4.1.2.5.4. 業(yè)務(wù)模型
4.1.2.5.5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟
4.1.3. 公司及產(chǎn)品目前在市場(chǎng)上的位置
4.1.3.1. 競(jìng)爭(zhēng)地圖
4.1.3.2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)特征
4.1.3.3. $APP工具得到產(chǎn)品包比對(duì)
4.1.4. 現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員案例輔導(dǎo)

4.2. 定位的描述性階段
4.2.1. 市場(chǎng)的定量分析
4.2.1.1. 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定量分析
4.2.1.2. 投資收益的定量分析
4.2.1.3. 綜合分析
4.2.2. 機(jī)會(huì)市場(chǎng)描述
4.2.2.1. 用戶
4.2.2.2. 技術(shù)性購(gòu)買者
4.2.2.3. 財(cái)務(wù)性購(gòu)買者
4.2.3. 現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員案例輔導(dǎo)

4.3. 定位的結(jié)論性階段
4.3.1. 戰(zhàn)略定位
4.3.1.1. 用$APP工具定義產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)
4.3.1.2. SWOT矩陣分析價(jià)值定位
4.3.2. 市場(chǎng)與產(chǎn)品定位
4.3.2.1. ANSOF矩陣分析價(jià)值定位
4.3.2.2. BOSTTON矩陣分析價(jià)值定位
4.3.2.3. 再用技術(shù)生命周期曲線分析價(jià)值定位
4.3.3. 產(chǎn)品定義
4.3.3.1. 確定產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
4.3.3.2. 確定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
4.3.3.3. 產(chǎn)品功能特性定義
4.3.3.3.1. 用KJ工具形成功能樹
4.3.3.3.2. 用$APP工具定義產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)
4.3.3.4. 定義功能優(yōu)先級(jí)
4.3.3.4.1. 理性購(gòu)買因素得到的價(jià)值定位
4.3.3.4.2. 感性購(gòu)買因素得到的價(jià)值定位
4.3.4. 價(jià)值主張
4.3.4.1. 綜合定位的抽取排序
4.3.4.2. 復(fù)合的銷售渠道建設(shè)
4.3.5. 現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員案例輔導(dǎo)

5. 定位是一個(gè)逐步精準(zhǔn)的過(guò)程
5.1. 迭代的周期
5.2. 迭代的方法工具
5.3. 迭代后的輸出 

張怡林，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)師

資歷背景
多家上市公司的常年產(chǎn)品管理顧問(wèn)
中華企管培訓(xùn)網(wǎng)客座教授
任多家上市公司的管理顧問(wèn)，歷任多家上市公司總經(jīng)理；
中國(guó)產(chǎn)品管理協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)產(chǎn)品管理十大金牌講師”之一
國(guó)內(nèi)“價(jià)值定位”、“需求管理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”、“產(chǎn)品創(chuàng)新”課程的首創(chuàng)者

專業(yè)背景
澳門大學(xué)EMBA。具備20多年產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)管理、高層管理、產(chǎn)品管理培訓(xùn)/咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。從事過(guò)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、公司綜合管理等方面的工作，曾經(jīng)在外企、多家上市公司中擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。在消費(fèi)電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。與埃森哲、TELELOGIC等著名公司進(jìn)行過(guò)多個(gè)管理咨詢項(xiàng)目的合作。

授課風(fēng)格
以現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員實(shí)戰(zhàn)為案例 ，獨(dú)創(chuàng)針對(duì)企業(yè)診斷式教學(xué).基于豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和跨行業(yè)的實(shí)踐知識(shí),將管理理論與企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特征進(jìn)行有效的結(jié)合, 在培訓(xùn)之前與受訓(xùn)單位的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行詳細(xì)的溝通,量身定制培訓(xùn)方案.讓企業(yè)能夠在培訓(xùn)后立即轉(zhuǎn)換為實(shí)用.

部分合作企業(yè)點(diǎn)評(píng)
合縱思?jí)眩▏?guó)內(nèi)上市公司、最大地理信息綜合供應(yīng)商）董事長(zhǎng)——郭信平：
在企業(yè)從營(yíng)銷型公司到產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，張老師在顧問(wèn)輔導(dǎo)中為企業(yè)建立的一把尖刀，兩個(gè)護(hù)旗手的定位策略從戰(zhàn)略上貫徹于產(chǎn)品體系的配合關(guān)系，在戰(zhàn)術(shù)上是每個(gè)不同的產(chǎn)品線的定位聚焦點(diǎn)的不同：結(jié)合行業(yè)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、公司實(shí)力四個(gè)方面的實(shí)際情況，在產(chǎn)品、訂單履行、定價(jià)、銷售、綜合營(yíng)銷、技術(shù)支持六個(gè)緯度選擇出尖刀和護(hù)旗手，不同的定位策略，為公司的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型不僅提供了戰(zhàn)略方向，而且明確了具體的操作步驟和方法。
水晶石教育院長(zhǎng)（國(guó)內(nèi)CG行業(yè)最大供應(yīng)商，世博、奧運(yùn)項(xiàng)目承接商，國(guó)內(nèi)CG行業(yè)最大人才培訓(xùn)基地）——劉朝暉
從調(diào)研到方案、試運(yùn)行、調(diào)整、運(yùn)行雖然只有4個(gè)月的時(shí)間，完整的產(chǎn)品管理體系、流程、模版建立了，5個(gè)方面的調(diào)整現(xiàn)在只完成了2個(gè)方面，效益已經(jīng)開始發(fā)生了明顯的提升。最讓我高興的是整體管理人員在思想上的轉(zhuǎn)變、方法工具的運(yùn)用開始深化，工作的開展出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)變，在后期的3個(gè)方面的調(diào)整后，公司將迎來(lái)質(zhì)的飛躍。
宇通客車（國(guó)內(nèi)最大客車生產(chǎn)商）產(chǎn)品經(jīng)理——王部長(zhǎng)
2008年的產(chǎn)品定位活動(dòng)中，面對(duì)校園BUS和村村通BUS的準(zhǔn)確定位在今天已經(jīng)看到了豐碩的成果，校園BUS從當(dāng)時(shí)的培育產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為公司的拳頭產(chǎn)品。
中國(guó)電信江西分公司——劉主任
江西電信的WIFI熱點(diǎn)分布從08年一開始得到張老師的指導(dǎo)，讓我們?cè)趹?zhàn)略定位和市場(chǎng)定位活動(dòng)中從起步就往正確的方向走，與很多兄弟公司的WIFI建設(shè)比較，我們少走了很多彎路。
星網(wǎng)銳捷產(chǎn)品經(jīng)理——魏太武：
通過(guò)培訓(xùn)我了明確產(chǎn)品管理體系不是一天打造出來(lái)，產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)更不是一日成熟。一個(gè)最佳的產(chǎn)品管理體系只是目標(biāo)，為了達(dá)到這個(gè)終極目標(biāo)必須將它細(xì)化，形成階段性的目標(biāo)，和階段性實(shí)現(xiàn)的方法。很多企業(yè)請(qǐng)來(lái)所謂的管理咨詢公司，建立目標(biāo)后，沒(méi)有階段成果的計(jì)劃，企業(yè)由此產(chǎn)生了更大的失敗，還不如不做。