戰(zhàn)略性人力資源管理

第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概述
1.1基點1思考：戰(zhàn)略是基于目標還是基于現(xiàn)狀？
1.2  傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1.2.1  人才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢
1.2.2  可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才
1.2.3  人力資源管理面臨的新要求
1.3  人力資源管理的新定位和角色
1.3.1  人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移
1.3.2  人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1.3.3  人力資源管理的三種基本定位
1.3.4  人力資源管理的六種新角色定位
1.4  戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨
1.4.1  戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐
1.4.2  案例：惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系
1.4.3  戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型
1.4.4  要點1：人力資源管理的五力模型
1.4.5  要點2：基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理
1.4.6  要點3：人力資源管理的最高境界——文化管理
1.4.7  人力資源管理的縱向和橫向職責劃分
1.5實戰(zhàn)演練：人力資源管理中的角色錯位研討
 
第二講 人力資源規(guī)劃
2 
2.1基點2思考：員工是資產(chǎn)還是成本？
2.2  如何進行人力資源盤點
2.2.1  維度1：人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)
2.2.2  維度2：人力資源工作狀態(tài)
2.2.3  維度3：管理意識
2.2.4  維度4：體系建立
2.2.5  人力資源盤點的五大方法
2.3  如何制定人力資源規(guī)劃
2.3.1  人力資源規(guī)劃的三大核心內(nèi)容
2.3.2  示例一：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2.3.3  示例二：人力資源政策規(guī)劃
2.3.4  示例三：人力資源任務規(guī)劃
2.3.5  何時進行人力資源規(guī)劃
2.3.6  人力資源規(guī)劃的制定流程
2.4實戰(zhàn)演練：預測明年部門人才需求計劃
 
第三講 組織職位體系
3 
3.1基點3思考：流程決定組織還是組織決定流程？
3.2  如何進行工作分析
3.2.1  什么是工作分析
3.2.2  工作分析的應用
3.2.3  工作分析的方法步驟
3.3  如何進行組織設計
3.3.1  組織的內(nèi)涵及特征
3.3.2  組織設計的9大原則
3.3.3  組織結(jié)構(gòu)的五種常見類型
3.3.4  組織結(jié)構(gòu)的四大發(fā)展趨勢
3.3.5  如何設計有效的管理幅度
3.4  崗位說明書編寫的步驟
3.4.1  準備工作：組織結(jié)構(gòu)/部門職能/崗位設置
3.4.2  模板：崗位說明書的一般格式
3.4.3  崗位職責的編寫要求
3.4.4  任職資格的填寫要求
3.5實戰(zhàn)演練：我的崗位說明書編寫
 
第四講 能力素質(zhì)模型
4 
4.1基點4思考：企業(yè)管理是效能為重還是公平為重？
4.2  企業(yè)需要什么樣的人才
4.2.1  人才命中率“4S”思考模型
4.2.2  案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標準
4.2.3案例分析；兩個業(yè)務人員的比較
4.3  素質(zhì)模型的重要作用
4.3.1  素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例
4.3.2  素質(zhì)模型在HR體系中的作用
4.3.3  素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別
4.4  素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法
4.4.1  素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法
4.4.2  素質(zhì)模型建立的一般性流程
4.4.3  行為事件訪談法BEI的應用
4.4.4  素質(zhì)的編碼及提取、分級
4.4.5  案例：“責任心”的分級示例
4.5實戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項分級演練
 
第五講 招聘配置管理
5 
5.1基點5思考：能力和品德誰更重要？
5.2  招聘流程及渠道分析
5.2.1  招聘流程及直線經(jīng)理的分工
5.2.2  招聘渠道的選擇與利弊分析
5.3  面試前應做好哪些準備工作
5.3.1  面試的流程優(yōu)化
5.3.2  面試工作三步曲
5.3.3  面試前的四項準備工作
5.3.4  面試常用的六個維度
5.3.5  素質(zhì)模型在面試中的應用
5.3.6演練：如何根據(jù)維度設計面試計劃
5.4  面試中的主要甄別技術
5.4.1  各種測評技術的效度對比
5.4.2  結(jié)構(gòu)性面試要點及舉例
5.4.3  行為面試法的要點及舉例
5.4.4  情景面試及舉例
5.4.5案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問
5.5  面試中的問話技巧
5.5.1  常犯的面試錯誤
5.5.2  問話技巧舉例
5.5.3  識別“非語言信息”
5.6  面試者信息整合及甄選決策
5.7實戰(zhàn)演練：模擬面試
 
第六講 培訓開發(fā)管理
6 
6.1基點6思考：自主學習和強制學習哪個效率更高？
6.2  案例分析：忙碌的劉主管
6.3  員工培育的4W
6.3.1  What-何為員工培育
6.3.2  Why-為什幺要進行員工培育
6.3.3  Who-誰來進行員工培育
6.3.4  Which-什么樣的員工需要重點培養(yǎng)
6.4  員工培育的三種模式及優(yōu)缺點對比
6.5  模式一：SDP自我啟發(fā)成長：核心要點
6.6  模式二：OJT現(xiàn)場訓練
6.6.1  OJT在崗技能輔導五步法
6.6.2  員工需要輔導的時機
6.6.3  如何進行針對性輔導
6.6.4  OJT教導的三大要領
6.6.5實戰(zhàn)演練：如何輔導以下六種員工？
6.7  模式三：OFF-JT集中訓練
6.7.1  OFF-JT的培育步驟
6.7.2  培訓體系建設的系統(tǒng)方法
6.7.3  挖掘員工培訓需求的五大方法
6.7.4  基于三種培訓模式的培訓體系建設（示例）
6.7.5  素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）
6.8  職業(yè)生涯通道的設計與管理
6.9情景研討：下列情形，哪種培育方案最佳？
 
第七講 戰(zhàn)略績效管理
7 
7.1基點7思考：績效管理的核心是改進還是評判？
7.2  什么是戰(zhàn)略績效管理
7.2.1  案例分析：水庫的故事
7.2.2  績效管理與績效考核的區(qū)別
7.2.3  戰(zhàn)略績效管理的核心思想
7.3  績效管理的核心思想及工具應用
7.3.1  故事：黑熊和棕熊
7.3.2  核心思想：要什么就考什么
7.3.3  四種常用績效管理工具簡介
7.3.4  目標計劃考核示例
7.3.5  目標制定的SMART原則
7.4  戰(zhàn)略目標制定與分解的三種方法
7.4.1案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？
7.4.2  方法一：縱向分解法（舉例）
7.4.3  方法二：橫向分解法（舉例）
7.4.4  方法三：時序分解法（舉例）
7.4.5實戰(zhàn)演練：部門績效目標的制定
7.5  指標提煉的四種方法
7.5.1案例分析：為什么司機不愿意出車？
7.5.2  方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）
7.5.3  方法二：業(yè)務崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）
7.5.4  方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）
7.5.5  方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）
7.5.6實戰(zhàn)演練：提煉本部門的關鍵績效指標
7.6  績效管理的PDCA循環(huán)及常見問題
7.7實戰(zhàn)演練：實際工作中遇到的績效問題
 
第八講 薪酬福利管理
8 
8.1基點8思考：薪酬福利的目的是提供動力還是設置阻力？
8.2  戰(zhàn)略性薪酬設計的理論基礎及原則
8.2.1  從價值鏈思考——價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配
8.2.2  基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設計
8.3  薪酬設計五步法介紹
8.3.1  步驟一：崗位價值評估
8.3.2  步驟二：職級薪酬確定
8.3.3  步驟三：薪酬結(jié)構(gòu)設計
8.3.4  步驟四：員工評價定位
8.3.5  步驟五：薪酬套算切換
8.4  福利津貼設計
8.5實戰(zhàn)研討：公司薪酬福利體系的問題及改進建議
 
第九講 企業(yè)文化管理
9 
9.1基點9思考：企業(yè)文化應該注重價值導向還是人情導向？
9.2  企業(yè)文化的核心：使命、愿景、價值觀
9.2.1  使命、愿景、價值觀的內(nèi)在邏輯
9.3  使命：生死之理——若神不在，一切皆無
9.3.1  使命思考的四個角度
9.3.2  案例：優(yōu)秀企業(yè)使命欣賞
9.3.3實戰(zhàn)研討：我們因什么而存在？
9.4  愿景：發(fā)展之夢——鴻鵠之志，矢志不渝
9.4.1  愿景思考的四個角度
9.4.2  案例：優(yōu)秀企業(yè)愿景欣賞
9.4.3實戰(zhàn)研討：我們將要去向何方？
9.5  核心價值觀：凝聚之魂——眾志成城，共創(chuàng)未來
9.5.1  案例分析：是什么驅(qū)動了他們的行為？
9.5.2  測評分享：個人價值觀測評
9.5.3  從西點軍?？醋吭浇M織的核心價值觀
9.5.4  案例分析：德勝洋樓、chick-fil a
9.5.5實戰(zhàn)研討：核心價值觀落地了嗎？

戰(zhàn)略與領導力實戰(zhàn)專家
山東大學企業(yè)管理碩士
曾任：九鼎集團  戰(zhàn)略副總裁
曾任：用友集團  戰(zhàn)略及集團管控專家
現(xiàn)任：甘肅巨龍集團  獨立董事
現(xiàn)任：湖北交投科技  戰(zhàn)略顧問
現(xiàn)任：遼河油田振興公用事業(yè)公司  戰(zhàn)略與績效委員會顧問
10年國企及集團型咨詢培訓實戰(zhàn)經(jīng)歷，王老師結(jié)合多年的管理經(jīng)驗，通過“咨詢+培訓+教練”三位一體模式，在戰(zhàn)略管控、組織流程、人力資源等方面先后幫助中建三局、睿能集團、湖北交投、巨龍集團等等數(shù)十家企業(yè)解決企業(yè)發(fā)展中的“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略短板清理、效率提升、上市等關鍵問題，獲得了客戶極大的認可和高度的贊揚，并被多家企業(yè)特聘為獨立董事、戰(zhàn)略顧問。
10年專注于戰(zhàn)略與領導力領域研究，王老師對 “互聯(lián)網(wǎng)+”領域有著濃厚興趣，結(jié)合十多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，獨創(chuàng)了戰(zhàn)略創(chuàng)新實戰(zhàn)、系統(tǒng)領導力提升兩大課程體系，提出了十勝戰(zhàn)略思維、三維價值理論、五行績效系統(tǒng)、六道領導力模型等一系列國學精粹與西方管理經(jīng)典融合的智慧結(jié)晶。
 
部分成功案例：
1.幫助中石油遼河油田振興公用事業(yè)公司建立了完善的戰(zhàn)略績效管理體系，通過獨創(chuàng)的教練式咨詢培訓一體化模式，培訓+教練+研討，被譽為油田最先進的管理體系，再次被企業(yè)邀請復訓一周，取得了圓滿的效果，并被客戶邀請為績效委員會委員。
2.幫助睿能集團客戶進行戰(zhàn)略梳理及集團管控體系建設，并通過集團管控會議、中高層述職會議、年度經(jīng)營分析會、營銷會議、戰(zhàn)略目標分解會等高管效能提升訓練極大地提高了客戶的管理效率，獲得了客戶的高度贊揚，幫助客戶于2010年成功在納斯達克上市，估值近百億，融資額達10億人民幣。
3.幫助中核工業(yè)金原鈾業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)演練，通過標桿分析，借鑒紫金礦業(yè)、中國鋁業(yè)、江西銅業(yè)等標桿企業(yè)的價值鏈優(yōu)勢，幫助客戶理清了戰(zhàn)略短板，尤其在找礦方面，效率提升了近20%
4.獨立負責甘肅巨龍集團戰(zhàn)略梳理及集團管控工作，踐行以客戶價值為根本出發(fā)點的理念，幫助客戶確立了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展路線，推動了巨龍、農(nóng)網(wǎng)兩大集團的順利拆分及高管任命，并通過教練式咨詢方式幫助巨龍集團進行高管效能提升。
5.幫助湖北交投科技公司成功的制訂了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”，推動交投科技公司投資2億進行智能交通“云網(wǎng)端”建設，切實實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)略轉(zhuǎn)型，獲得了客戶的極大認可與贊揚。
6.幫助九鼎集團進行戰(zhàn)略梳理，引入萬科業(yè)務流程體系，建立了從計劃管理、成本管理、項目決策、設計管理、工程管理、招采管理、外包管理、營銷管理到物業(yè)管理等規(guī)范的業(yè)務流程體系，實現(xiàn)了公司由低水平發(fā)展向?qū)I(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的突破。
 
授課風格：
以解決問題為導向，關注價值提升，注重實戰(zhàn)落地；
將西方管理科學與國學智慧及本土化案例相融合；
善于綜合運用案例、故事、視頻、游戲、互動等多種方式教學，寓教于樂；
知識體系與實戰(zhàn)經(jīng)驗并重，邏輯清晰，富有激情及感召力。
★