戰(zhàn)略人力資源
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戰(zhàn)略性人力資源管理
戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)訓(xùn)基本信息:
內(nèi)訓(xùn)課程大綱
第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概述
1.1基點1思考:戰(zhàn)略是基于目標(biāo)還是基于現(xiàn)狀?
1.2 傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1.2.1 人才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢
1.2.2 可持續(xù)發(fā)展的DNA:經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才
1.2.3 人力資源管理面臨的新要求
1.3 人力資源管理的新定位和角色
1.3.1 人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移
1.3.2 人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1.3.3 人力資源管理的三種基本定位
1.3.4 人力資源管理的六種新角色定位
1.4 戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨
1.4.1 戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐
1.4.2 案例:惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系
1.4.3 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型
1.4.4 要點1:人力資源管理的五力模型
1.4.5 要點2:基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理
1.4.6 要點3:人力資源管理的最高境界——文化管理
1.4.7 人力資源管理的縱向和橫向職責(zé)劃分
1.5實戰(zhàn)演練:人力資源管理中的角色錯位研討
第二講 人力資源規(guī)劃
2
2.1基點2思考:員工是資產(chǎn)還是成本?
2.2 如何進(jìn)行人力資源盤點
2.2.1 維度1:人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)
2.2.2 維度2:人力資源工作狀態(tài)
2.2.3 維度3:管理意識
2.2.4 維度4:體系建立
2.2.5 人力資源盤點的五大方法
2.3 如何制定人力資源規(guī)劃
2.3.1 人力資源規(guī)劃的三大核心內(nèi)容
2.3.2 示例一:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2.3.3 示例二:人力資源政策規(guī)劃
2.3.4 示例三:人力資源任務(wù)規(guī)劃
2.3.5 何時進(jìn)行人力資源規(guī)劃
2.3.6 人力資源規(guī)劃的制定流程
2.4實戰(zhàn)演練:預(yù)測明年部門人才需求計劃
第三講 組織職位體系
3
3.1基點3思考:流程決定組織還是組織決定流程?
3.2 如何進(jìn)行工作分析
3.2.1 什么是工作分析
3.2.2 工作分析的應(yīng)用
3.2.3 工作分析的方法步驟
3.3 如何進(jìn)行組織設(shè)計
3.3.1 組織的內(nèi)涵及特征
3.3.2 組織設(shè)計的9大原則
3.3.3 組織結(jié)構(gòu)的五種常見類型
3.3.4 組織結(jié)構(gòu)的四大發(fā)展趨勢
3.3.5 如何設(shè)計有效的管理幅度
3.4 崗位說明書編寫的步驟
3.4.1 準(zhǔn)備工作:組織結(jié)構(gòu)/部門職能/崗位設(shè)置
3.4.2 模板:崗位說明書的一般格式
3.4.3 崗位職責(zé)的編寫要求
3.4.4 任職資格的填寫要求
3.5實戰(zhàn)演練:我的崗位說明書編寫
第四講 能力素質(zhì)模型
4
4.1基點4思考:企業(yè)管理是效能為重還是公平為重?
4.2 企業(yè)需要什么樣的人才
4.2.1 人才命中率“4S”思考模型
4.2.2 案例:英特爾、微軟、寶潔的用人標(biāo)準(zhǔn)
4.2.3案例分析;兩個業(yè)務(wù)人員的比較
4.3 素質(zhì)模型的重要作用
4.3.1 素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例
4.3.2 素質(zhì)模型在HR體系中的作用
4.3.3 素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別
4.4 素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法
4.4.1 素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法
4.4.2 素質(zhì)模型建立的一般性流程
4.4.3 行為事件訪談法BEI的應(yīng)用
4.4.4 素質(zhì)的編碼及提取、分級
4.4.5 案例:“責(zé)任心”的分級示例
4.5實戰(zhàn)演練:素質(zhì)的提取及要項分級演練
第五講 招聘配置管理
5
5.1基點5思考:能力和品德誰更重要?
5.2 招聘流程及渠道分析
5.2.1 招聘流程及直線經(jīng)理的分工
5.2.2 招聘渠道的選擇與利弊分析
5.3 面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作
5.3.1 面試的流程優(yōu)化
5.3.2 面試工作三步曲
5.3.3 面試前的四項準(zhǔn)備工作
5.3.4 面試常用的六個維度
5.3.5 素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用
5.3.6演練:如何根據(jù)維度設(shè)計面試計劃
5.4 面試中的主要甄別技術(shù)
5.4.1 各種測評技術(shù)的效度對比
5.4.2 結(jié)構(gòu)性面試要點及舉例
5.4.3 行為面試法的要點及舉例
5.4.4 情景面試及舉例
5.4.5案例分析:寶潔公司的經(jīng)典八問
5.5 面試中的問話技巧
5.5.1 常犯的面試錯誤
5.5.2 問話技巧舉例
5.5.3 識別“非語言信息”
5.6 面試者信息整合及甄選決策
5.7實戰(zhàn)演練:模擬面試
第六講 培訓(xùn)開發(fā)管理
6
6.1基點6思考:自主學(xué)習(xí)和強(qiáng)制學(xué)習(xí)哪個效率更高?
6.2 案例分析:忙碌的劉主管
6.3 員工培育的4W
6.3.1 What-何為員工培育
6.3.2 Why-為什幺要進(jìn)行員工培育
6.3.3 Who-誰來進(jìn)行員工培育
6.3.4 Which-什么樣的員工需要重點培養(yǎng)
6.4 員工培育的三種模式及優(yōu)缺點對比
6.5 模式一:SDP自我啟發(fā)成長:核心要點
6.6 模式二:OJT現(xiàn)場訓(xùn)練
6.6.1 OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法
6.6.2 員工需要輔導(dǎo)的時機(jī)
6.6.3 如何進(jìn)行針對性輔導(dǎo)
6.6.4 OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)
6.6.5實戰(zhàn)演練:如何輔導(dǎo)以下六種員工?
6.7 模式三:OFF-JT集中訓(xùn)練
6.7.1 OFF-JT的培育步驟
6.7.2 培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法
6.7.3 挖掘員工培訓(xùn)需求的五大方法
6.7.4 基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)(示例)
6.7.5 素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)(示例)
6.8 職業(yè)生涯通道的設(shè)計與管理
6.9情景研討:下列情形,哪種培育方案最佳?
第七講 戰(zhàn)略績效管理
7
7.1基點7思考:績效管理的核心是改進(jìn)還是評判?
7.2 什么是戰(zhàn)略績效管理
7.2.1 案例分析:水庫的故事
7.2.2 績效管理與績效考核的區(qū)別
7.2.3 戰(zhàn)略績效管理的核心思想
7.3 績效管理的核心思想及工具應(yīng)用
7.3.1 故事:黑熊和棕熊
7.3.2 核心思想:要什么就考什么
7.3.3 四種常用績效管理工具簡介
7.3.4 目標(biāo)計劃考核示例
7.3.5 目標(biāo)制定的SMART原則
7.4 戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解的三種方法
7.4.1案例分析:為什么銷售量增加但公司虧損?
7.4.2 方法一:縱向分解法(舉例)
7.4.3 方法二:橫向分解法(舉例)
7.4.4 方法三:時序分解法(舉例)
7.4.5實戰(zhàn)演練:部門績效目標(biāo)的制定
7.5 指標(biāo)提煉的四種方法
7.5.1案例分析:為什么司機(jī)不愿意出車?
7.5.2 方法一:操作崗位-QQTC法(舉例)
7.5.3 方法二:業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法(舉例)
7.5.4 方法三:管理崗位-羅列篩選法(舉例)
7.5.5 方法四:校正補(bǔ)充-缺陷分析法(舉例)
7.5.6實戰(zhàn)演練:提煉本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)
7.6 績效管理的PDCA循環(huán)及常見問題
7.7實戰(zhàn)演練:實際工作中遇到的績效問題
第八講 薪酬福利管理
8
8.1基點8思考:薪酬福利的目的是提供動力還是設(shè)置阻力?
8.2 戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)及原則
8.2.1 從價值鏈思考——價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配
8.2.2 基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設(shè)計
8.3 薪酬設(shè)計五步法介紹
8.3.1 步驟一:崗位價值評估
8.3.2 步驟二:職級薪酬確定
8.3.3 步驟三:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
8.3.4 步驟四:員工評價定位
8.3.5 步驟五:薪酬套算切換
8.4 福利津貼設(shè)計
8.5實戰(zhàn)研討:公司薪酬福利體系的問題及改進(jìn)建議
第九講 企業(yè)文化管理
9
9.1基點9思考:企業(yè)文化應(yīng)該注重價值導(dǎo)向還是人情導(dǎo)向?
9.2 企業(yè)文化的核心:使命、愿景、價值觀
9.2.1 使命、愿景、價值觀的內(nèi)在邏輯
9.3 使命:生死之理——若神不在,一切皆無
9.3.1 使命思考的四個角度
9.3.2 案例:優(yōu)秀企業(yè)使命欣賞
9.3.3實戰(zhàn)研討:我們因什么而存在?
9.4 愿景:發(fā)展之夢——鴻鵠之志,矢志不渝
9.4.1 愿景思考的四個角度
9.4.2 案例:優(yōu)秀企業(yè)愿景欣賞
9.4.3實戰(zhàn)研討:我們將要去向何方?
9.5 核心價值觀:凝聚之魂——眾志成城,共創(chuàng)未來
9.5.1 案例分析:是什么驅(qū)動了他們的行為?
9.5.2 測評分享:個人價值觀測評
9.5.3 從西點軍??醋吭浇M織的核心價值觀
9.5.4 案例分析:德勝洋樓、chick-fil a
9.5.5實戰(zhàn)研討:核心價值觀落地了嗎?
1.1基點1思考:戰(zhàn)略是基于目標(biāo)還是基于現(xiàn)狀?
1.2 傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1.2.1 人才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢
1.2.2 可持續(xù)發(fā)展的DNA:經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才
1.2.3 人力資源管理面臨的新要求
1.3 人力資源管理的新定位和角色
1.3.1 人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移
1.3.2 人力資源管理與人事管理的區(qū)別
1.3.3 人力資源管理的三種基本定位
1.3.4 人力資源管理的六種新角色定位
1.4 戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨
1.4.1 戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐
1.4.2 案例:惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系
1.4.3 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型
1.4.4 要點1:人力資源管理的五力模型
1.4.5 要點2:基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理
1.4.6 要點3:人力資源管理的最高境界——文化管理
1.4.7 人力資源管理的縱向和橫向職責(zé)劃分
1.5實戰(zhàn)演練:人力資源管理中的角色錯位研討
第二講 人力資源規(guī)劃
2
2.1基點2思考:員工是資產(chǎn)還是成本?
2.2 如何進(jìn)行人力資源盤點
2.2.1 維度1:人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)
2.2.2 維度2:人力資源工作狀態(tài)
2.2.3 維度3:管理意識
2.2.4 維度4:體系建立
2.2.5 人力資源盤點的五大方法
2.3 如何制定人力資源規(guī)劃
2.3.1 人力資源規(guī)劃的三大核心內(nèi)容
2.3.2 示例一:人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2.3.3 示例二:人力資源政策規(guī)劃
2.3.4 示例三:人力資源任務(wù)規(guī)劃
2.3.5 何時進(jìn)行人力資源規(guī)劃
2.3.6 人力資源規(guī)劃的制定流程
2.4實戰(zhàn)演練:預(yù)測明年部門人才需求計劃
第三講 組織職位體系
3
3.1基點3思考:流程決定組織還是組織決定流程?
3.2 如何進(jìn)行工作分析
3.2.1 什么是工作分析
3.2.2 工作分析的應(yīng)用
3.2.3 工作分析的方法步驟
3.3 如何進(jìn)行組織設(shè)計
3.3.1 組織的內(nèi)涵及特征
3.3.2 組織設(shè)計的9大原則
3.3.3 組織結(jié)構(gòu)的五種常見類型
3.3.4 組織結(jié)構(gòu)的四大發(fā)展趨勢
3.3.5 如何設(shè)計有效的管理幅度
3.4 崗位說明書編寫的步驟
3.4.1 準(zhǔn)備工作:組織結(jié)構(gòu)/部門職能/崗位設(shè)置
3.4.2 模板:崗位說明書的一般格式
3.4.3 崗位職責(zé)的編寫要求
3.4.4 任職資格的填寫要求
3.5實戰(zhàn)演練:我的崗位說明書編寫
第四講 能力素質(zhì)模型
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4.1基點4思考:企業(yè)管理是效能為重還是公平為重?
4.2 企業(yè)需要什么樣的人才
4.2.1 人才命中率“4S”思考模型
4.2.2 案例:英特爾、微軟、寶潔的用人標(biāo)準(zhǔn)
4.2.3案例分析;兩個業(yè)務(wù)人員的比較
4.3 素質(zhì)模型的重要作用
4.3.1 素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例
4.3.2 素質(zhì)模型在HR體系中的作用
4.3.3 素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別
4.4 素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法
4.4.1 素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法
4.4.2 素質(zhì)模型建立的一般性流程
4.4.3 行為事件訪談法BEI的應(yīng)用
4.4.4 素質(zhì)的編碼及提取、分級
4.4.5 案例:“責(zé)任心”的分級示例
4.5實戰(zhàn)演練:素質(zhì)的提取及要項分級演練
第五講 招聘配置管理
5
5.1基點5思考:能力和品德誰更重要?
5.2 招聘流程及渠道分析
5.2.1 招聘流程及直線經(jīng)理的分工
5.2.2 招聘渠道的選擇與利弊分析
5.3 面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作
5.3.1 面試的流程優(yōu)化
5.3.2 面試工作三步曲
5.3.3 面試前的四項準(zhǔn)備工作
5.3.4 面試常用的六個維度
5.3.5 素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用
5.3.6演練:如何根據(jù)維度設(shè)計面試計劃
5.4 面試中的主要甄別技術(shù)
5.4.1 各種測評技術(shù)的效度對比
5.4.2 結(jié)構(gòu)性面試要點及舉例
5.4.3 行為面試法的要點及舉例
5.4.4 情景面試及舉例
5.4.5案例分析:寶潔公司的經(jīng)典八問
5.5 面試中的問話技巧
5.5.1 常犯的面試錯誤
5.5.2 問話技巧舉例
5.5.3 識別“非語言信息”
5.6 面試者信息整合及甄選決策
5.7實戰(zhàn)演練:模擬面試
第六講 培訓(xùn)開發(fā)管理
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6.1基點6思考:自主學(xué)習(xí)和強(qiáng)制學(xué)習(xí)哪個效率更高?
6.2 案例分析:忙碌的劉主管
6.3 員工培育的4W
6.3.1 What-何為員工培育
6.3.2 Why-為什幺要進(jìn)行員工培育
6.3.3 Who-誰來進(jìn)行員工培育
6.3.4 Which-什么樣的員工需要重點培養(yǎng)
6.4 員工培育的三種模式及優(yōu)缺點對比
6.5 模式一:SDP自我啟發(fā)成長:核心要點
6.6 模式二:OJT現(xiàn)場訓(xùn)練
6.6.1 OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法
6.6.2 員工需要輔導(dǎo)的時機(jī)
6.6.3 如何進(jìn)行針對性輔導(dǎo)
6.6.4 OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)
6.6.5實戰(zhàn)演練:如何輔導(dǎo)以下六種員工?
6.7 模式三:OFF-JT集中訓(xùn)練
6.7.1 OFF-JT的培育步驟
6.7.2 培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法
6.7.3 挖掘員工培訓(xùn)需求的五大方法
6.7.4 基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)(示例)
6.7.5 素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)(示例)
6.8 職業(yè)生涯通道的設(shè)計與管理
6.9情景研討:下列情形,哪種培育方案最佳?
第七講 戰(zhàn)略績效管理
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7.1基點7思考:績效管理的核心是改進(jìn)還是評判?
7.2 什么是戰(zhàn)略績效管理
7.2.1 案例分析:水庫的故事
7.2.2 績效管理與績效考核的區(qū)別
7.2.3 戰(zhàn)略績效管理的核心思想
7.3 績效管理的核心思想及工具應(yīng)用
7.3.1 故事:黑熊和棕熊
7.3.2 核心思想:要什么就考什么
7.3.3 四種常用績效管理工具簡介
7.3.4 目標(biāo)計劃考核示例
7.3.5 目標(biāo)制定的SMART原則
7.4 戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解的三種方法
7.4.1案例分析:為什么銷售量增加但公司虧損?
7.4.2 方法一:縱向分解法(舉例)
7.4.3 方法二:橫向分解法(舉例)
7.4.4 方法三:時序分解法(舉例)
7.4.5實戰(zhàn)演練:部門績效目標(biāo)的制定
7.5 指標(biāo)提煉的四種方法
7.5.1案例分析:為什么司機(jī)不愿意出車?
7.5.2 方法一:操作崗位-QQTC法(舉例)
7.5.3 方法二:業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法(舉例)
7.5.4 方法三:管理崗位-羅列篩選法(舉例)
7.5.5 方法四:校正補(bǔ)充-缺陷分析法(舉例)
7.5.6實戰(zhàn)演練:提煉本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)
7.6 績效管理的PDCA循環(huán)及常見問題
7.7實戰(zhàn)演練:實際工作中遇到的績效問題
第八講 薪酬福利管理
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8.1基點8思考:薪酬福利的目的是提供動力還是設(shè)置阻力?
8.2 戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)及原則
8.2.1 從價值鏈思考——價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配
8.2.2 基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設(shè)計
8.3 薪酬設(shè)計五步法介紹
8.3.1 步驟一:崗位價值評估
8.3.2 步驟二:職級薪酬確定
8.3.3 步驟三:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
8.3.4 步驟四:員工評價定位
8.3.5 步驟五:薪酬套算切換
8.4 福利津貼設(shè)計
8.5實戰(zhàn)研討:公司薪酬福利體系的問題及改進(jìn)建議
第九講 企業(yè)文化管理
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9.1基點9思考:企業(yè)文化應(yīng)該注重價值導(dǎo)向還是人情導(dǎo)向?
9.2 企業(yè)文化的核心:使命、愿景、價值觀
9.2.1 使命、愿景、價值觀的內(nèi)在邏輯
9.3 使命:生死之理——若神不在,一切皆無
9.3.1 使命思考的四個角度
9.3.2 案例:優(yōu)秀企業(yè)使命欣賞
9.3.3實戰(zhàn)研討:我們因什么而存在?
9.4 愿景:發(fā)展之夢——鴻鵠之志,矢志不渝
9.4.1 愿景思考的四個角度
9.4.2 案例:優(yōu)秀企業(yè)愿景欣賞
9.4.3實戰(zhàn)研討:我們將要去向何方?
9.5 核心價值觀:凝聚之魂——眾志成城,共創(chuàng)未來
9.5.1 案例分析:是什么驅(qū)動了他們的行為?
9.5.2 測評分享:個人價值觀測評
9.5.3 從西點軍??醋吭浇M織的核心價值觀
9.5.4 案例分析:德勝洋樓、chick-fil a
9.5.5實戰(zhàn)研討:核心價值觀落地了嗎?
講師 王生輝 介紹
戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力實戰(zhàn)專家
山東大學(xué)企業(yè)管理碩士
曾任:九鼎集團(tuán) 戰(zhàn)略副總裁
曾任:用友集團(tuán) 戰(zhàn)略及集團(tuán)管控專家
現(xiàn)任:甘肅巨龍集團(tuán) 獨立董事
現(xiàn)任:湖北交投科技 戰(zhàn)略顧問
現(xiàn)任:遼河油田振興公用事業(yè)公司 戰(zhàn)略與績效委員會顧問
10年國企及集團(tuán)型咨詢培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)歷,王老師結(jié)合多年的管理經(jīng)驗,通過“咨詢+培訓(xùn)+教練”三位一體模式,在戰(zhàn)略管控、組織流程、人力資源等方面先后幫助中建三局、睿能集團(tuán)、湖北交投、巨龍集團(tuán)等等數(shù)十家企業(yè)解決企業(yè)發(fā)展中的“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略短板清理、效率提升、上市等關(guān)鍵問題,獲得了客戶極大的認(rèn)可和高度的贊揚(yáng),并被多家企業(yè)特聘為獨立董事、戰(zhàn)略顧問。
10年專注于戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域研究,王老師對 “互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域有著濃厚興趣,結(jié)合十多年實戰(zhàn)經(jīng)驗,獨創(chuàng)了戰(zhàn)略創(chuàng)新實戰(zhàn)、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力提升兩大課程體系,提出了十勝戰(zhàn)略思維、三維價值理論、五行績效系統(tǒng)、六道領(lǐng)導(dǎo)力模型等一系列國學(xué)精粹與西方管理經(jīng)典融合的智慧結(jié)晶。
部分成功案例:
1.幫助中石油遼河油田振興公用事業(yè)公司建立了完善的戰(zhàn)略績效管理體系,通過獨創(chuàng)的教練式咨詢培訓(xùn)一體化模式,培訓(xùn)+教練+研討,被譽(yù)為油田最先進(jìn)的管理體系,再次被企業(yè)邀請復(fù)訓(xùn)一周,取得了圓滿的效果,并被客戶邀請為績效委員會委員。
2.幫助睿能集團(tuán)客戶進(jìn)行戰(zhàn)略梳理及集團(tuán)管控體系建設(shè),并通過集團(tuán)管控會議、中高層述職會議、年度經(jīng)營分析會、營銷會議、戰(zhàn)略目標(biāo)分解會等高管效能提升訓(xùn)練極大地提高了客戶的管理效率,獲得了客戶的高度贊揚(yáng),幫助客戶于2010年成功在納斯達(dá)克上市,估值近百億,融資額達(dá)10億人民幣。
3.幫助中核工業(yè)金原鈾業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)演練,通過標(biāo)桿分析,借鑒紫金礦業(yè)、中國鋁業(yè)、江西銅業(yè)等標(biāo)桿企業(yè)的價值鏈優(yōu)勢,幫助客戶理清了戰(zhàn)略短板,尤其在找礦方面,效率提升了近20%
4.獨立負(fù)責(zé)甘肅巨龍集團(tuán)戰(zhàn)略梳理及集團(tuán)管控工作,踐行以客戶價值為根本出發(fā)點的理念,幫助客戶確立了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展路線,推動了巨龍、農(nóng)網(wǎng)兩大集團(tuán)的順利拆分及高管任命,并通過教練式咨詢方式幫助巨龍集團(tuán)進(jìn)行高管效能提升。
5.幫助湖北交投科技公司成功的制訂了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”,推動交投科技公司投資2億進(jìn)行智能交通“云網(wǎng)端”建設(shè),切實實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)略轉(zhuǎn)型,獲得了客戶的極大認(rèn)可與贊揚(yáng)。
6.幫助九鼎集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理,引入萬科業(yè)務(wù)流程體系,建立了從計劃管理、成本管理、項目決策、設(shè)計管理、工程管理、招采管理、外包管理、營銷管理到物業(yè)管理等規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系,實現(xiàn)了公司由低水平發(fā)展向?qū)I(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的突破。
授課風(fēng)格:
以解決問題為導(dǎo)向,關(guān)注價值提升,注重實戰(zhàn)落地;
將西方管理科學(xué)與國學(xué)智慧及本土化案例相融合;
善于綜合運用案例、故事、視頻、游戲、互動等多種方式教學(xué),寓教于樂;
知識體系與實戰(zhàn)經(jīng)驗并重,邏輯清晰,富有激情及感召力。
★
山東大學(xué)企業(yè)管理碩士
曾任:九鼎集團(tuán) 戰(zhàn)略副總裁
曾任:用友集團(tuán) 戰(zhàn)略及集團(tuán)管控專家
現(xiàn)任:甘肅巨龍集團(tuán) 獨立董事
現(xiàn)任:湖北交投科技 戰(zhàn)略顧問
現(xiàn)任:遼河油田振興公用事業(yè)公司 戰(zhàn)略與績效委員會顧問
10年國企及集團(tuán)型咨詢培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)歷,王老師結(jié)合多年的管理經(jīng)驗,通過“咨詢+培訓(xùn)+教練”三位一體模式,在戰(zhàn)略管控、組織流程、人力資源等方面先后幫助中建三局、睿能集團(tuán)、湖北交投、巨龍集團(tuán)等等數(shù)十家企業(yè)解決企業(yè)發(fā)展中的“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略短板清理、效率提升、上市等關(guān)鍵問題,獲得了客戶極大的認(rèn)可和高度的贊揚(yáng),并被多家企業(yè)特聘為獨立董事、戰(zhàn)略顧問。
10年專注于戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域研究,王老師對 “互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域有著濃厚興趣,結(jié)合十多年實戰(zhàn)經(jīng)驗,獨創(chuàng)了戰(zhàn)略創(chuàng)新實戰(zhàn)、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力提升兩大課程體系,提出了十勝戰(zhàn)略思維、三維價值理論、五行績效系統(tǒng)、六道領(lǐng)導(dǎo)力模型等一系列國學(xué)精粹與西方管理經(jīng)典融合的智慧結(jié)晶。
部分成功案例:
1.幫助中石油遼河油田振興公用事業(yè)公司建立了完善的戰(zhàn)略績效管理體系,通過獨創(chuàng)的教練式咨詢培訓(xùn)一體化模式,培訓(xùn)+教練+研討,被譽(yù)為油田最先進(jìn)的管理體系,再次被企業(yè)邀請復(fù)訓(xùn)一周,取得了圓滿的效果,并被客戶邀請為績效委員會委員。
2.幫助睿能集團(tuán)客戶進(jìn)行戰(zhàn)略梳理及集團(tuán)管控體系建設(shè),并通過集團(tuán)管控會議、中高層述職會議、年度經(jīng)營分析會、營銷會議、戰(zhàn)略目標(biāo)分解會等高管效能提升訓(xùn)練極大地提高了客戶的管理效率,獲得了客戶的高度贊揚(yáng),幫助客戶于2010年成功在納斯達(dá)克上市,估值近百億,融資額達(dá)10億人民幣。
3.幫助中核工業(yè)金原鈾業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)演練,通過標(biāo)桿分析,借鑒紫金礦業(yè)、中國鋁業(yè)、江西銅業(yè)等標(biāo)桿企業(yè)的價值鏈優(yōu)勢,幫助客戶理清了戰(zhàn)略短板,尤其在找礦方面,效率提升了近20%
4.獨立負(fù)責(zé)甘肅巨龍集團(tuán)戰(zhàn)略梳理及集團(tuán)管控工作,踐行以客戶價值為根本出發(fā)點的理念,幫助客戶確立了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展路線,推動了巨龍、農(nóng)網(wǎng)兩大集團(tuán)的順利拆分及高管任命,并通過教練式咨詢方式幫助巨龍集團(tuán)進(jìn)行高管效能提升。
5.幫助湖北交投科技公司成功的制訂了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”,推動交投科技公司投資2億進(jìn)行智能交通“云網(wǎng)端”建設(shè),切實實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)略轉(zhuǎn)型,獲得了客戶的極大認(rèn)可與贊揚(yáng)。
6.幫助九鼎集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理,引入萬科業(yè)務(wù)流程體系,建立了從計劃管理、成本管理、項目決策、設(shè)計管理、工程管理、招采管理、外包管理、營銷管理到物業(yè)管理等規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系,實現(xiàn)了公司由低水平發(fā)展向?qū)I(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的突破。
授課風(fēng)格:
以解決問題為導(dǎo)向,關(guān)注價值提升,注重實戰(zhàn)落地;
將西方管理科學(xué)與國學(xué)智慧及本土化案例相融合;
善于綜合運用案例、故事、視頻、游戲、互動等多種方式教學(xué),寓教于樂;
知識體系與實戰(zhàn)經(jīng)驗并重,邏輯清晰,富有激情及感召力。
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