內(nèi)部控制和全面風險管理

1. 你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風險嗎？
﹣ 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風險意識但沒有風險預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）
﹣ 身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教訓？
 1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發(fā)而破產(chǎn)
 2002-2003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了
 2004年中航油因違規(guī)操作進行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請破產(chǎn)保護
 2004年新疆德隆集團由于內(nèi)部管理問題和風險控制不力導(dǎo)致破產(chǎn)
 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失
 2008年美國次貸危機百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風險管理導(dǎo)致雙雙破產(chǎn)。
 不斷被曝光的食品安全問題等
﹣ 中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
 外部環(huán)境艱難
 經(jīng)濟不確定性大
 公司戰(zhàn)略不清晰
 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂
 激勵機制不健全
 信息管理技術(shù)落后或不到位
 員工觀念落后，對變革準備不足
﹣ 外部環(huán)境無事不可在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的
 運用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風險管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題
案例分享：
（1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（3）企業(yè)成功的三個要素VS內(nèi)控成功四步法

2. 公司全面風險管理框架
﹣ 什么是全面風險管理？
﹣ 企業(yè)為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）
﹣ 設(shè)計科學的風險管理框架
﹣ 公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風險管理
﹣ 風險宇宙圖及其應(yīng)用
﹣ 企業(yè)面臨的風險種類
﹣ 風險地圖
案例分享：中國遠洋集團的風險管理體系

3. 公司內(nèi)部風險識別和分析
﹣ 企業(yè)全面診斷的必要性
﹣ 企業(yè)風險容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)
﹣ 企業(yè)風險分析
﹣ 企業(yè)風險如何駕馭和管控
﹣ 風險評估方法和工具
﹣ 流程管理和優(yōu)化
﹣ 績效管理和內(nèi)控風險的關(guān)系
﹣ 大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？
案例分析與小組討論：
- 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風險管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風險管理等。
- 管理控制系統(tǒng)建設(shè)：
 管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責任中心3、轉(zhuǎn)移定價4、考核和控制所運用的資產(chǎn)）
 管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財務(wù)報告4、績效考核5、管理層薪酬）
 管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國組織4、項目管理控制。

4. 內(nèi)控和操作風險管理實務(wù)操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
- 公司風險防范的三道防線
- 構(gòu)建公司風險管理體系的關(guān)鍵成功要素
- 組織架構(gòu)環(huán)節(jié)
- 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
- 社會責任環(huán)節(jié)
- 人力資源環(huán)節(jié)
- 企業(yè)文化環(huán)節(jié) 
- 資金活動環(huán)節(jié)
- 采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
- 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
- 業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)
- 財務(wù)報告環(huán)節(jié)
- 全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)
- 成本控制和管理環(huán)節(jié)
- 營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）
- 研發(fā)環(huán)節(jié)
- 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
- 售后服務(wù)環(huán)節(jié)
- 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)
- 籌資環(huán)節(jié)
- 并購環(huán)節(jié)
分組討論：
- 內(nèi)控部門如何贏得支持？
- 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？
案例分享：
- 某集團母子管控模式的設(shè)計
- 并購整合---某集團的人力資源盡職調(diào)查
- 某集團的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯
- 某集團是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中
- 某集團的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中
- 選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖
- 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)

5. 內(nèi)部審計的作用
﹣ 內(nèi)部審計的作用無可替代
﹣ 審計計劃階段
﹣ 審計實施階段
﹣ 審計報告階段
﹣ 主要審計實務(wù)問題探討
﹣ 塞班斯法案對內(nèi)控體系和流程的基本要求

6. 常用風險管理模型和風險管理報告
- 風險管理的量化措施及推薦的工具
 PEST分析模型
 風險評估魚刺圖
 風險矩陣
 雷達圖
 Z模型
- 內(nèi)部控制實務(wù)
 如何防范常見的舞弊
 內(nèi)控示例演示

7.風險管理和內(nèi)部控制效果評估即修正
- 優(yōu)秀內(nèi)控體系的最佳實踐（優(yōu)秀案例展示，風險管理的行業(yè)定制模型）
- IT信息化系統(tǒng)建設(shè)和評價
- 流程設(shè)計和穿行測試
- 與內(nèi)控有關(guān)的績效考核指標設(shè)定
- 集團管控體系建設(shè)和執(zhí)行情況分析
- 審批權(quán)限設(shè)計和流程化應(yīng)用
- 內(nèi)部控制分析報告
- 內(nèi)部審計報告
- 績效評估和獎懲機制
- 內(nèi)控體系和流程優(yōu)化

以下是CGMA專欄作家建議的新內(nèi)控八步:
• 建立一個團隊并制定內(nèi)控計劃
• 使用模塊化方法
• 在已有的制度上進行增補
• 聚焦各關(guān)注點
• 使用和框架文件一起發(fā)布的指導(dǎo)工具以及《財務(wù)報告的內(nèi)部控制--方法與案例概要》等文件
• 重點關(guān)注IT的角色
• 尋找增值的可能性
• 成功過渡

　　中華企管培訓網(wǎng)特邀企業(yè)內(nèi)訓講師,曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強公司任高級財務(wù)管理職位，其后擔任幾家大型公司（互聯(lián)網(wǎng)，廣告業(yè)，服務(wù)業(yè)，金融業(yè)，快速消費品行業(yè)等）中國區(qū)或大中國區(qū)CFO和副總裁，并兼任CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業(yè)務(wù)運營。目前在職任某大型跨國公司CFO和副總裁。

    付華本科、碩士研究生畢業(yè)于中國人民大學經(jīng)濟學和國際金融與會計專業(yè)，并就讀于英國利物浦大學獲得MBA學位（Business & Accounting專業(yè)）。

    付先生經(jīng)常被邀請為國內(nèi)外幾家著名咨詢公司和專業(yè)培訓機構(gòu)兼職或?qū)I(yè)講師，國內(nèi)某專業(yè)機構(gòu)首席咨詢顧問。曾就全面預(yù)算管理課題接受中國經(jīng)濟網(wǎng)和北京CFO發(fā)展中心的現(xiàn)場專訪，還在若干專業(yè)論壇和權(quán)威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務(wù)官》）就財務(wù)國際化管理，公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新和財務(wù)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略財務(wù)分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預(yù)算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風險管理，內(nèi)控和全面風險管理等發(fā)表主題演講或撰文。

    付先生通過在著名中外企業(yè)就職及平時的培訓咨詢工作，積累了專業(yè)的培訓技巧和深厚的培訓管理實踐經(jīng)驗，更重要的是他兼?zhèn)淞藝鴥?nèi)外跨行業(yè)、跨地域各種不同類型公司的專業(yè)管理經(jīng)驗和豐富的實戰(zhàn)技巧，這使得他對培訓管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業(yè)培訓和學習，尤其擅長有關(guān)財務(wù)專業(yè)方面的公開課和企業(yè)內(nèi)訓。