企業(yè)內(nèi)控
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內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建與運(yùn)行
內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建與運(yùn)行內(nèi)訓(xùn)基本信息:
楊立國(guó)
(擅長(zhǎng):財(cái)務(wù)管理 )內(nèi)訓(xùn)時(shí)長(zhǎng):1天
第一部分:引言
1、風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在……
2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)
日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風(fēng)險(xiǎn)防范思想
制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一
監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二
激勵(lì)——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三
和尚分粥故事的啟示
3、由國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)案例看內(nèi)控
美國(guó)世通公司案例
英國(guó)巴林銀行案例
中航油新加波公司案例
四川長(zhǎng)虹案例
……
4、內(nèi)部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)內(nèi)控的需求程度
第二部分:內(nèi)部控制的來(lái)龍去脈
1、內(nèi)部控制的概念
2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展
內(nèi)部牽制階段
內(nèi)部控制制度階段
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
內(nèi)部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯•奧克斯利法案》
從內(nèi)部控制整體框架到風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的演進(jìn)
(1)什么是COSO
(2)COSO1992《內(nèi)部控制-整合框架》“五要素” 介紹
(3)COSO2004《風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》“八要素” 介紹
(4)《內(nèi)部控制—整體框架》與《風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》的對(duì)照
3、我國(guó)內(nèi)部控制的發(fā)展歷程
起步階段
發(fā)展階段
規(guī)范整合階段
中國(guó)內(nèi)控體系的整體框架
(1)coso對(duì)中國(guó)的影響
(2)中國(guó)企業(yè)的內(nèi)控發(fā)展
(3)中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理
(4)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合
4、內(nèi)部控制的種類(lèi)
會(huì)計(jì)控制與管理控制
一般控制和應(yīng)用控制
主導(dǎo)型控制與補(bǔ)償性控制
預(yù)防式控制和偵察式控制
事前控制、事中控制和事后控制
第三部分:解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范
一、內(nèi)控基本規(guī)范概況
二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557
三、內(nèi)部控制目標(biāo)關(guān)系圖
四、內(nèi)部控制的五個(gè)要素
1、內(nèi)部環(huán)境
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)—組織架構(gòu)
案例:國(guó)美法人治理控制權(quán)之爭(zhēng)
案例:中核康日新涉案調(diào)查
案例:陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導(dǎo)人的高壓線在哪里?
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)—發(fā)展戰(zhàn)略
案例:春都敗在無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略
案例:美國(guó)汽車(chē)三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)—人力資源
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)—社會(huì)責(zé)任
案例:“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴(kuò)張和質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)
案例:“達(dá)芬奇事件”:披“洋皮”賣(mài)假貨
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)—企業(yè)文化
案例:富士康員工跳樓魔咒—營(yíng)運(yùn)模式和企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)
2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1——風(fēng)險(xiǎn)因素
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2——識(shí)別方法(風(fēng)險(xiǎn)矩陣)
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2——判定標(biāo)準(zhǔn)
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
案例:某企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
3、控制活動(dòng)
不相容職務(wù)分離
授權(quán)批準(zhǔn)
會(huì)計(jì)系統(tǒng)(記錄報(bào)告)
財(cái)產(chǎn)保護(hù)(資產(chǎn)保全)
預(yù)算控制
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—全面預(yù)算
運(yùn)營(yíng)分析控制
案例:劉姝威600字短文擊碎藍(lán)田股份神話
案例:郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
績(jī)效考評(píng)控制
案例:某企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系
內(nèi)部審計(jì)控制
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與危機(jī)管理
4、信息與溝通
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)—內(nèi)部信息傳遞
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)—信息系統(tǒng)
5、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督類(lèi)型
案例:小會(huì)計(jì)玩轉(zhuǎn)2億元
第四部分:解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引
一、內(nèi)部控制配套指引概況
二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)—資金活動(dòng)
案例:銀行還可以信賴(lài)嗎?——銀行風(fēng)險(xiǎn)和控制
案例:德隆的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
案例:三九集團(tuán)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)管理
貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)—采購(gòu)業(yè)務(wù)
采購(gòu)與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)—資產(chǎn)管理
案例:娃哈哈商標(biāo)權(quán)
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)—銷(xiāo)售業(yè)務(wù)
銷(xiāo)售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
案例:APEX事件后 長(zhǎng)虹如何管理應(yīng)收賬款
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)—研究開(kāi)發(fā)
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—擔(dān)保業(yè)務(wù)
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—業(yè)務(wù)外包
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)—財(cái)務(wù)報(bào)告
案例:安然帝國(guó)毀滅在誰(shuí)的手上?—企業(yè)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)背后
案例:大唐電信財(cái)務(wù)報(bào)告迷霧
說(shuō)明:企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)—合同管理
第五部分:企業(yè)如何構(gòu)建和運(yùn)行內(nèi)部控制體系
1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路(“四步一循環(huán)”)
2、內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)
成立專(zhuān)屬部門(mén)
確定梳理范圍
實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
整理現(xiàn)有制度
辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)
對(duì)標(biāo)管理規(guī)范
3、內(nèi)控整改固化
記錄內(nèi)控缺陷
設(shè)計(jì)整改方案
完善內(nèi)控制度
更新內(nèi)控文件
4、內(nèi)控自評(píng)
制定監(jiān)督制度
開(kāi)展自我評(píng)價(jià)
跟蹤缺陷整改
編制自評(píng)報(bào)告
5、內(nèi)控審計(jì)
進(jìn)行模擬審計(jì)
提供所需證據(jù)
出具管理聲明
披露審計(jì)報(bào)告
第六部分:內(nèi)部控制體系實(shí)施注意事項(xiàng)
1、實(shí)施機(jī)制
2、領(lǐng)導(dǎo)理念要轉(zhuǎn)變
3、非財(cái)務(wù)(審計(jì))部門(mén)要主動(dòng)
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內(nèi)控實(shí)施誤區(qū)
7、清楚內(nèi)控的局限性
8、堅(jiān)定的變革
楊立國(guó),中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀講師,國(guó)際注冊(cè)咨詢(xún)師(CMC),中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師(CPA),工程師,工商管理碩士(MBA),實(shí)戰(zhàn)派財(cái)務(wù)和管理咨詢(xún)專(zhuān)家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等高校EMBA班和財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師。
資歷背景
十年央企(特大型航空制造企業(yè))從業(yè)經(jīng)歷,從車(chē)間技術(shù)員做起,歷任技術(shù)主管、企管處長(zhǎng)、副總經(jīng)理等職,負(fù)責(zé)過(guò)技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的工作,熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作。期間,組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購(gòu)重組、質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)變革等多項(xiàng)重要工作,為提升企業(yè)整體管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力做出了較大貢獻(xiàn)。
八年管理研究和咨詢(xún)從業(yè)經(jīng)歷,曾承擔(dān)上海視野經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)、咨詢(xún)總監(jiān)。曾擔(dān)任中國(guó)商飛、中國(guó)航天科技四川研究院、中國(guó)航空工業(yè)洪都集團(tuán)、開(kāi)灤集團(tuán)、東風(fēng)本田、濰柴動(dòng)力、湘潭電機(jī)、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團(tuán)、淄礦集團(tuán)等多個(gè)中央企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)財(cái)務(wù)和管理顧問(wèn),尤其以集團(tuán)管控、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見(jiàn)長(zhǎng)。依靠先進(jìn)的理念和豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),從企業(yè)家決策視角出發(fā),為企業(yè)提供務(wù)實(shí)的咨詢(xún)方案,并通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施,促使方案有效落地。其還在在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、清華大學(xué)深圳研究生院、華中科技大學(xué)管理學(xué)院、東方視野遠(yuǎn)程培訓(xùn)中心等機(jī)構(gòu)多次發(fā)表演講,收到學(xué)員的普遍歡迎。
所獲榮譽(yù)
2006年榮獲“中國(guó)有影響力的500名管理咨詢(xún)專(zhuān)家”
國(guó)家人事部管理咨詢(xún)師水平考試《財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)》主要參編人員
“2005年度中國(guó)企業(yè)管理咨詢(xún)精品案例” —全面預(yù)算管理案例主編人員
授課風(fēng)格
工程師背景,授課邏輯思維清晰;十年央企技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn),授課務(wù)實(shí),生動(dòng);
八年管理咨詢(xún)經(jīng)歷,領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目,案例豐富,實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng);不乏戰(zhàn)略高度,卻又簡(jiǎn)明易懂;視角獨(dú)特,生動(dòng)活潑。
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