管理者的5項修煉

一：做好管理角色定位及認(rèn)知—管理者的勝任基礎(chǔ)
1管理者的勝任素質(zhì)模型
案例情景1：中層干部“半路出家”現(xiàn)象
案例解析2：歐美國家對企業(yè)中層干部的解讀及普遍現(xiàn)象分析
          
追本溯源：
1：中層干部在企業(yè)中的位置及起到的關(guān)鍵作用
2：了解業(yè)務(wù)專家與管理人才之間的區(qū)別
3：管理干部如何“持證上崗”

解決步驟：
1：做好管理者角色的轉(zhuǎn)換
2：了解基中層管理者的勝任素質(zhì)模型
工具：優(yōu)秀管理者的勝任模型
 
2：管理者的思維認(rèn)知
活動:三分鐘的管理測試
 
追溯本源：管理者的目標(biāo)感、全局觀、不僅做快更要做對，不要低頭做事，更要抬頭看路
 
方法步驟：優(yōu)秀管理者的5個轉(zhuǎn)變
 
3：:管理者常見的角色錯位
案例解析
（1）：如此管理者（土皇帝，壓迫命令）
（2）：銷售部經(jīng)理代表員工的集體討薪現(xiàn)象
（3）：松下幸之助罷免研發(fā)部經(jīng)理的理由
追溯本源：管理者的重要角色---經(jīng)營者的替身
 
4：管理者的職業(yè)素養(yǎng)
案例視頻：董明珠的管理哲學(xué)
現(xiàn)場活動：管理者的自畫像
追本溯源：己不正焉能正人，榜樣的力量作為管理者要求員工做到的自己必須做到
解決步驟：規(guī)章制度的服從者；組織利益的維護(hù)者；技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者；員工成長的培育著；組織績效的創(chuàng)造者
 

二：管理者的綜合技能提升---管理者的制勝之本
（一）:有效溝通輔導(dǎo)
1：PAC高效溝通技巧
案例解讀
（1）：史上最牛的女秘書
（2）：毛澤東與將軍的對話
（3）：豐田5WHY分析法
追溯本源：
（1）：PAC高效溝通對心智模式的影響
P:訓(xùn)斥、批評、命令、強(qiáng)制（父母式語言） 
A:事實+分析（成人式語言）
C：求職與探索（兒童式語言）
（2）：人本溝通在教練式管理中的應(yīng)用
解決步驟
（1）：管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據(jù)情景來用
（2）：P的指令越多，溝通的結(jié)果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大
（3）：管理者要會用數(shù)據(jù)、故事、事實去引發(fā)員工的自我反思，而不是強(qiáng)制與壓服。
（4）：管理者會往員工的潛意識和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識層進(jìn)行強(qiáng)迫與壓制
 
2：人本管理在溝通中的應(yīng)用
案例解讀：1一個工程部經(jīng)理的困惑2：一個人力資源部經(jīng)理的困惑
追溯本源：當(dāng)員工在執(zhí)行中意愿不足、方法不明、并且管理者監(jiān)督不力的情況下必然會出現(xiàn)執(zhí)行力弱的情況
解決步驟：優(yōu)秀的管理者會往員工的潛意識和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識層進(jìn)行強(qiáng)迫與壓制
3：: 基于pdf和disc分析的管理者溝通權(quán)變技巧
案例測試：pdf性格測評
追溯本源：性格不同，理解問題的角度不同，溝通的方式自然不同。
解決步驟：DISC與pdf的溝通情景演練與模擬
 
二：對話引導(dǎo)技巧在教練式溝通中的應(yīng)用
案例視頻：喬家大院
案例素材：1我與平安外勤的引導(dǎo)對話  2：銷售總監(jiān)與小王的引導(dǎo)對話
追溯本源：引導(dǎo)對話，與發(fā)問技巧可以讓員工自己尋找并拿出解決問題的方案
解決步驟：
1：引導(dǎo)對話中發(fā)問、傾聽、區(qū)分、反饋的實際操作與應(yīng)用
2：引導(dǎo)對話中開放式問題和封閉式問題的效果及應(yīng)用與演練
3：引導(dǎo)中對直至員工人性的5幾句話
4：引導(dǎo)對話在績效面談中的應(yīng)用
工具應(yīng)用：員工輔導(dǎo)面談表、管理者績效面談自省表
 
三：管理中員工激勵技巧
 
案例解讀
1：如何在激勵中獲取員工的信任、理解、支持
2：如何在激勵過程中賦予員工成就與能量
3：基于人性與需求的激勵與捆綁方法
追溯本源：，員工激勵模型及員工激勵的本質(zhì)和激勵預(yù)期效果把控
解決步驟：
1：員工潛在欲望的調(diào)研及有效滿足方法
2：情感激勵的要害點
3：贊美激勵的BIV技巧
4：OGRM教練式榜樣激勵的方法
5：員工情景激勵及金字塔邏輯激勵技巧演練
工具：員工潛在需求與欲望的調(diào)研表：
 
三：管理者的終極目標(biāo)—從管理到教練復(fù)制人才
一：教練式管理者與傳統(tǒng)管理的不同
案例分析：美國IBM中層管理者對教練的定位
追溯本源：管理者一定是服務(wù)于部下的成長與進(jìn)步，管理者與員工最好的關(guān)系就是教練
解決方法：成為教練式的管理者
二：如何利用教練技術(shù)幫助員工確定SMART目標(biāo)及GROW教練模型的應(yīng)用
案例分析：
1：經(jīng)理對店長的教練式SMART及GROW對話
2：王部長與小李的教練式GROW對話
追溯本源：教練式管理者當(dāng)員工遇到問題的時候應(yīng)該第一時間幫助員工聚焦問題的解決方向及目標(biāo)，分析現(xiàn)狀，尋找資源與方法，最終強(qiáng)化員工意愿去執(zhí)行
方法與步驟：如何變理想目標(biāo)為績效目標(biāo)；如何評估目標(biāo)和現(xiàn)狀的差異；如何探究實現(xiàn)目標(biāo)的方法；如何強(qiáng)化實現(xiàn)目標(biāo)的意愿；輔導(dǎo)流程的實踐演練梳理

中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師
實戰(zhàn)派員工成長與發(fā)展教練
中國平安人壽山東分公司培訓(xùn)總監(jiān)；
平安大學(xué)5星級 內(nèi)訓(xùn)講師。
美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證老師；
加拿大埃里克森教練學(xué)院認(rèn)證導(dǎo)師；
行動教練版權(quán)簽約老師。
國際教練協(xié)會ICF認(rèn)證國際教練式培訓(xùn)師；
恒富集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)山東分部、修正藥業(yè)集團(tuán)、固定返聘培訓(xùn)師。
山東大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人研究中心教練式領(lǐng)導(dǎo)力授權(quán)老師
長期關(guān)注員工的職業(yè)成長與發(fā)展及培訓(xùn)的落地、學(xué)員行為的改變

8年的培訓(xùn)管理經(jīng)驗，在中國平安歷經(jīng)組訓(xùn)、主管訓(xùn)練室代理主任、主任、山東區(qū)培訓(xùn)總監(jiān)具有豐富的管理經(jīng)驗和培訓(xùn)組織及課程研發(fā)經(jīng)驗。年授課達(dá)到100場以上。
6年的管理教練經(jīng)驗，采用NLP的引導(dǎo)教學(xué)技術(shù)，每年基中層學(xué)員1對1 教練超過150個小時。課程體系囊括校園人到職業(yè)人的轉(zhuǎn)變--員工職業(yè)化及技能提升—新晉及儲備干部MTP-中層教練式領(lǐng)導(dǎo)力。在員工職業(yè)化、職業(yè)生涯規(guī)劃，及中層管理干部對員工的管理、培育方式上有獨(dú)到的個人見解與方法。
  知名企業(yè)常年返聘
2015年恒富集團(tuán)教練式管理課程分配采購三次。2015年聯(lián)想山東分公司各階層員工職業(yè)化及職業(yè)技能課程采購3次。2016年修正藥業(yè)集團(tuán)全年基層員工及管理干部培訓(xùn)固定返聘老師，先后采購4次