阿米巴經(jīng)營：人人都是CEO

第一單元  小CEO經(jīng)營思維訓(xùn)練與贏利模式設(shè)計
一、互聯(lián)網(wǎng)+，中國商業(yè)史上的新逐鹿時代
1.      傳統(tǒng)企業(yè)巨頭高呼向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型
2.      降維打擊：互聯(lián)網(wǎng)用加減法讓商業(yè)“面目全非”
3.      上天入地：網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式PK實體商業(yè)模式
4.      他殺淘汰，自殺重生：小米對電視產(chǎn)業(yè)的沖擊
5.      京東對零售業(yè)做減法背后的邏輯

二、洞穿互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)邏輯的本質(zhì)
1.      李嘉誠的商業(yè)邏輯：傳統(tǒng)經(jīng)濟的商業(yè)距離-地段
2.      360如何賺錢：PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)距離-流量
3.      新競爭策略：移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)距離-時間
4.      消滅一切基于信息不對稱的商業(yè)模式
5.      互聯(lián)網(wǎng)化兩大方向：從互聯(lián)網(wǎng)減法到互聯(lián)網(wǎng)加法
6.      傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的三大商業(yè)模式：O2O、C2B、P2P

三、互聯(lián)網(wǎng)+七大商業(yè)模式解析
1.      工具+社群+商業(yè)模式思維模式
2.      長尾理論——對80/20定律的徹底叛逆
3.      跨界商業(yè)模式--用高效能整合低效能
4.      五大免費商業(yè)模式——羊毛出在誰身上
5.      O2O商業(yè)模式---用標(biāo)準(zhǔn)化承接個性化
6.      平臺商業(yè)模式---畫好你的商業(yè)版圖
7.      精益價值鏈模式--用減法思維確保資金加速流動

四、商業(yè)模式變革的涅槃之旅
1.      《道德經(jīng)》：和光同塵，與時舒卷---傳統(tǒng)企業(yè)商變?nèi)角?br />   第一步：和時間賽跑，用效率追擊市場需求
  第二步：占領(lǐng)價值高地，搶奪用戶時間
  第三步：為自己代言，顛覆價值主張
2.      轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略制高點：重構(gòu)商業(yè)邏輯
  商業(yè)邏輯一:逐步放棄基于信息不對稱的既得利益
  商業(yè)邏輯二:用價值杠桿去判斷--做產(chǎn)品還是做平臺
  商業(yè)邏輯三：沙盤演兵，設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑圖
 
第二單元：阿米巴組織建設(shè)：人人都是CEO
一、劃小承包模式的誤區(qū)分析
1.   倒三角結(jié)構(gòu)設(shè)計不到位：組織劃分上的常見誤區(qū)分析
2.   配套機制不健全：未能形成閉環(huán)的內(nèi)部交易和核算體系
3.   穿新鞋走老路：激勵與配套機制上的常見誤區(qū)分析
二、阿米巴組織模式的特點：
1.   以“倒三角”結(jié)構(gòu)滿足客戶需求：迅速適應(yīng)市場變化的柔性組織
2.   互聯(lián)網(wǎng)時代的組織特點：去中心化、社會協(xié)同分工、分布式?jīng)Q策
3.   量化分權(quán)：用不同的權(quán)責(zé)利劃分方式，抵御經(jīng)營風(fēng)險
4.   阿米巴經(jīng)營的根基：培養(yǎng)阿米巴式的領(lǐng)導(dǎo)人
三、阿米巴自主經(jīng)營的五個條件：
1.   建立企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系；
2.   能夠進行獨立核算的單位；
3.   能夠找單，開展業(yè)務(wù)的單位；
4.   能夠止損，控制成本的單元；
5.   能夠執(zhí)行上級目標(biāo)的單元；
四、從業(yè)務(wù)價值流的角度劃分組織
實踐演練：如何合理劃分阿米巴組織？
五、阿米巴組織生態(tài)圖
1.   內(nèi)部價值鏈取代傳統(tǒng)的行政命令式運行體系
2.   總部與阿米巴的投資關(guān)系
3、總部與阿米巴的經(jīng)營關(guān)系
4、經(jīng)營管理部與阿米巴之間關(guān)系
5、阿米巴之間的經(jīng)營關(guān)系
6、職能部門與阿米巴之間關(guān)系
 
第三單元：阿米巴經(jīng)營會計應(yīng)用實踐
一、經(jīng)營會計是阿米巴運行的核心機制
1)     實效數(shù)據(jù)是經(jīng)營會計基礎(chǔ)
2)     小米手機按BOM價銷售卻能贏利的秘密
3)     單位時間核算是經(jīng)營會計核心
二、阿米巴經(jīng)營會計與管理會計、財務(wù)會計有何異同
三、阿米巴經(jīng)營會計落地的核心工具有哪些
1)     《經(jīng)營會計損益表》&《單位時間核算表》如何制作
2)     《經(jīng)營會計損益表》&《單位時間核算表》如何分析
四、阿米巴經(jīng)營會計落地方案是如何煉成的
1、即時掌握各部門收支情況
2、強化意識，提高工作效率
3、實踐演練：用單位時間核算表來統(tǒng)一管理
 
第四單元  如何建立阿米巴內(nèi)部交易定價體系
一、通過內(nèi)部交易如何實現(xiàn)“內(nèi)部市場化”
1)     建立“內(nèi)部市場機制”的經(jīng)營意義是什么
2)     如何區(qū)分“內(nèi)部市場”&“外部市場”
3)     如何建立內(nèi)部交易定價標(biāo)準(zhǔn)&運營體制
二、如何確定阿米巴內(nèi)部交易定價的參照標(biāo)準(zhǔn)
1)     阿米巴內(nèi)部交易定價有哪些原則
2)     如何根據(jù)價值鏈建立阿米巴價格體系模型
三、阿米巴計算收入的方式方法
四、阿米巴經(jīng)費的計算方法-精細(xì)管理落地的保障
實踐演練：內(nèi)部交易實操演練
 
第五單元  如何運行阿米巴經(jīng)營模式
1、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計劃
1)     阿米巴如何確立各級子戰(zhàn)略
2)     阿米巴計劃管理要點：從目標(biāo)到行動
2、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進
實踐演練：阿米巴業(yè)績改善六步法
3、阿米巴運行管理
1)     經(jīng)營管理部權(quán)責(zé)表制定
2)     各阿米巴經(jīng)營信息表制定
3)     阿米巴數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的對接
4)     阿米巴運行的監(jiān)督審計制度
5)     阿米巴經(jīng)營長考核與晉升
 
第六單元  阿米巴激勵模式：“人單酬”激勵與虛擬合伙人模式                          
1、阿米巴單元業(yè)績與個人績效考核的關(guān)系
2、用阿米巴模式檢核戰(zhàn)略落地是否成功
3、基于阿米巴的“人單酬”激勵模式設(shè)計
1)     突破薪酬設(shè)計的困境
2)     人單酬模式與“溫度計”式價值分配
3)     阿米巴整體價值分配
4)     阿米巴個人價值分配
5)     支持性部門工作結(jié)果評估與價值分配
4、阿米巴經(jīng)營與虛擬合伙人模式
1)     每個阿米巴進行虛擬股份制改造
2)     核心員工合伙人虛擬股份
 
第七單元  阿米巴運行常見問題答疑
1、互動問答
2、問題總結(jié)
3、課后作業(yè)

• 北大縱橫高級合伙人，北京大學(xué)國家治理研究院特約研究員；
• “競爭戰(zhàn)略+自主經(jīng)營”領(lǐng)域的雙棲權(quán)威專家；
• 北京大學(xué)、上海交大等 15所高校 EMBA 特聘教授；
• 輔導(dǎo)中國聯(lián)通、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)等大型企業(yè)導(dǎo)入自主經(jīng)營（阿米巴）模式，在業(yè)界享有極高聲譽。

1、他是國內(nèi)自主經(jīng)營（阿米巴）領(lǐng)域的權(quán)威專家。
業(yè)績：為國內(nèi)數(shù)家行業(yè)頂尖大型企業(yè)進行頂層設(shè)計以及建立自主經(jīng)營模式，并進行了長期輔導(dǎo)及咨詢。在對幾十家企業(yè)進行深度調(diào)查、研究、整理上百工作筆記的同時，出版了《向華為學(xué)戰(zhàn)略》、《華為人力資源管理-活用版》、《麻江自主績效模式》、《圖解邁克波特競爭策略上、下》等多部著作。創(chuàng)建了“增量戰(zhàn)略4.0”、"自主績效模式"、"劃小經(jīng)營5預(yù)體系"、“積分計酬”等著名理論，在中國超過300萬人次使用。
2、他是數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐專家、戰(zhàn)略投資人。
業(yè)績：創(chuàng)辦了數(shù)字化轉(zhuǎn)型實驗室，為數(shù)十家獨角獸企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問服務(wù)。山東博遠(yuǎn)“紫菜云”平臺盤活存量實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級案例，得到山東省委省政府充分肯定，被中財辦和新華社采用；輔導(dǎo)聯(lián)通網(wǎng)物網(wǎng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目實現(xiàn)3年100億的戰(zhàn)略崛起；做為戰(zhàn)略投資人，一手打造出社區(qū)醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)——博厚醫(yī)療，實現(xiàn)2年50倍加速成長。
3、他是產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略實踐專家。
業(yè)績：在政府層面，擔(dān)任國家級“優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展路徑”的課題負(fù)責(zé)人；擔(dān)任全國多個地區(qū)政府經(jīng)濟發(fā)展特約顧問，并出版中國第一本描述縣域政商關(guān)系的著作：《親清膠州》。在企業(yè)層面：一手打造出海王化工的“世界溴王”、日照園林的“中國桂谷”等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型標(biāo)桿案例；其中，王博士親手輔導(dǎo)的華東葡萄酒品牌案例入選北京大學(xué)教學(xué)案例庫。
近兩年他做長年戰(zhàn)略顧問指導(dǎo)的優(yōu)秀企業(yè)，影響著我們生活的方方面面：
國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、中國電信總部、中國聯(lián)通總部、華為手機、VIVO手機、中國煙草、海爾智能、特銳德、AO2時裝，大數(shù)據(jù)營銷平臺紫博藍、中國溴谷海王化工、聯(lián)通物聯(lián)網(wǎng)公司、多地市政府特約顧問……