阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施

導(dǎo)言： 阿米巴經(jīng)營是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡：豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇
 
第一講：【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營的定義與目的
一、小組討論：
1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績推動(dòng)的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
2、企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在哪里？
3、高壓績效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績效嗎？
4、討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)降本增效？
5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營能解決企業(yè)的什么難題？
二、阿米巴經(jīng)營的定義與目的
1、稻盛和夫與道盛哲學(xué)
2、阿米巴經(jīng)營的目的是什么？
3、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么？
4、阿米巴經(jīng)營與歐美經(jīng)營的差別
5、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一！
6、案例分析：京瓷 世界五百強(qiáng)的阿米巴傳奇
7、如何理解阿米巴內(nèi)部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾
 
第二講：【哲學(xué)+算盤】中國式阿米巴經(jīng)營落地步驟
一、理念明確，人心所向
1、經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化
3、為什么在日本有效的不一定在中國有效？
4、哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
5、哲學(xué)共有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)
 
二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
1、戰(zhàn)略是什么？
2、如何制定戰(zhàn)略？
3、互聯(lián)網(wǎng)+ 對戰(zhàn)略制定的影響
需求變化迅速
商業(yè)模式變革：快速試錯(cuò)
4、戰(zhàn)略對阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響
    事業(yè)部職能型科層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
    大后臺(tái)、小前端市場網(wǎng)絡(luò)化組織設(shè)計(jì)
    項(xiàng)目制組織設(shè)計(jì)
      制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
      討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)   
 
三、組織細(xì)分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
1、阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
2、利潤型與費(fèi)用型阿米巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較
3、阿米巴組織劃分
   －阿米巴組織劃分：多少級、多少個(gè)、多少人
－自上而下設(shè)計(jì)還是自下而上設(shè)計(jì)
－如何讓阿米巴組織扁平化：減少?zèng)Q策層、解決大企業(yè)病
－分階段推進(jìn)：SBU級、MinSBU級、Cell SBU級
－阿米巴裂變與合并：并行裂變A→A+B→A+B+C……
－應(yīng)如何定位研發(fā)部門及公共服務(wù)部門阿米巴？
－如何讓費(fèi)用服務(wù)型阿米巴組織融入業(yè)務(wù)發(fā)展
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
      討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分  
 
四：量化分權(quán)：責(zé)權(quán)對等、自主經(jīng)營
1、分權(quán)與集權(quán):調(diào)動(dòng)員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡
2、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對決策、行動(dòng)和服務(wù)速度的更高要求
   B2B行業(yè)的影響
   B2C行業(yè)的影響
3、如何對阿米巴組織進(jìn)行賦權(quán)
決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)
不同類型阿米巴組織設(shè)計(jì)對應(yīng)不用的賦權(quán)模式
阿米巴的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)、信息權(quán)限表
4、量化分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)控制
阿米巴經(jīng)營不是承包制：避免放任自流
建立并運(yùn)行阿米巴審計(jì)、監(jiān)察機(jī)制
5、總部與阿米巴之間的流程重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化
演練：目標(biāo)、流程、權(quán)限的一體化設(shè)計(jì)
總部與阿米巴之間的分工與配合
6、阿米巴巴長選拔與培訓(xùn)體系
巴長通過公平競選產(chǎn)生，實(shí)力主義原則
上級選擇與巴內(nèi)成員選擇
巴長必備的經(jīng)營與素質(zhì)能力模型
巴長培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)
巴長梯隊(duì)人才體系
 
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
  　  討論：學(xué)員企業(yè)量化分權(quán)
 
五、內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力
1、從交付到交易
　 定價(jià)即經(jīng)營理念解讀
外部市場價(jià)格傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部
規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型
2、內(nèi)部結(jié)算方式
   訂單式結(jié)算
   庫存銷售（買斷式）結(jié)算
   公司內(nèi)部購銷
3、內(nèi)部定價(jià)方法
事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法
非事業(yè)部之間的常見交易定價(jià)方法
內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法
內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法
如何解決交易價(jià)格分歧？
　 市場價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制：項(xiàng)目制、職能制預(yù)算調(diào)整
4、內(nèi)部交易規(guī)則
內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則
內(nèi)部有償服務(wù)交易規(guī)則
內(nèi)部交易獎(jiǎng)罰規(guī)則
5、費(fèi)用計(jì)入原則
   在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)：在產(chǎn)品耗用材料是否剔除
細(xì)化經(jīng)費(fèi)
哪些費(fèi)用應(yīng)該列為公共費(fèi)用而非阿米巴費(fèi)用
公共費(fèi)用分?jǐn)偅赫l受益、誰承擔(dān)
如何制定不同阿米巴的公共分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)？
6、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營活力與開放性
對外銷售與對外采購
同一類型阿米巴內(nèi)部競爭，提升阿米巴活力
不同阿米巴均可競爭銷售訂單，再發(fā)包給其他阿米巴

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
  學(xué)員企業(yè)討論：① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告
         ② 明確內(nèi)部交易定價(jià) 
         ③ 《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》 制作
 
 六、經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表：獨(dú)立核算
1、科目界定及資產(chǎn)盤點(diǎn)
演練：各巴收入的界定、統(tǒng)計(jì)口徑的確定
演練：各巴成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
演練：公共費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
演練：各個(gè)阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債
各巴固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)盤點(diǎn)
2、“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營會(huì)計(jì)”對比剖析
3、理解《經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
單位時(shí)間核算表
關(guān)注部門總時(shí)間：在崗位中形成緊迫感和快節(jié)奏
人工成本是否應(yīng)計(jì)入單位時(shí)間核算表？
  兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售絕對額
阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整
4、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長期利益？
哲學(xué)+算盤整體構(gòu)造：利他，做人何謂正確
交易、激勵(lì)相容機(jī)制: 目標(biāo)、利益一致
客戶倒逼經(jīng)營流程
阿米巴組織契約
阿米巴獎(jiǎng)懲規(guī)則
重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
5、如何運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表來監(jiān)控經(jīng)營過程
每天進(jìn)行核算
全體成員掌握每天的進(jìn)展情況
上級阿米巴用單位時(shí)間核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理
每日、每周、每月PDCA循環(huán)改善
6、實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)三個(gè)阿米巴的經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表
      制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
      服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
     討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表制作
七、阿米巴運(yùn)行：過程控制、循環(huán)改善
1、組建阿米巴運(yùn)行委員會(huì)：成立、成員、職能、運(yùn)行
2、阿米巴經(jīng)營管理部: 職責(zé)、運(yùn)行
3、阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算制定
用堅(jiān)強(qiáng)意志來制作預(yù)算目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望
自上而下，上下反復(fù)溝通
緊扣年度計(jì)劃，編制月度計(jì)劃
銷售凈額、人均利潤、單位時(shí)間核算、費(fèi)用、人力成本
在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見理解一致)
預(yù)算編制難點(diǎn)分析
4、打造激情四射的阿米巴運(yùn)行體系
   構(gòu)筑家庭成員般的阿米巴人際關(guān)系
阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算的制定
按天、周、月進(jìn)行核算管理
在阿米巴內(nèi)部擁有同一個(gè)目標(biāo)
全體成員掌握每天的進(jìn)展情況
以堅(jiān)決完成計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志加以實(shí)施
全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感
5、阿米巴運(yùn)行的經(jīng)營哲學(xué)
定價(jià)為經(jīng)營之本
定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)
用將來時(shí)看待能力
兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售絕對額
銷售部門與制造部門攜手共贏
不斷創(chuàng)新
確立具體目標(biāo)
強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴
整體意識(shí)、大局觀念
阿米巴不是承包制：領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手
6、循環(huán)改善：過程評價(jià)與業(yè)績糾偏PDCA
  聚焦最重要目標(biāo):收入、費(fèi)用、單位核算、非財(cái)務(wù)指標(biāo)
關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
建立激勵(lì)性積分表
建立規(guī)律問責(zé)制
7、阿米巴經(jīng)營的“業(yè)績評價(jià)分析會(huì)”
   每天晨會(huì)通報(bào)、分析業(yè)績，以數(shù)據(jù)為核心
月度業(yè)績評價(jià)分析會(huì)
   企業(yè)《業(yè)績分析報(bào)告》制作

八、阿米巴人才激勵(lì)機(jī)制
1、阿米巴績效考核指標(biāo)
各個(gè)阿米巴的利潤達(dá)成、人均利潤
成立阿米巴后的單位時(shí)間產(chǎn)出核算達(dá)成
各個(gè)阿米巴的年度銷售預(yù)算達(dá)成
其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)
2、阿米巴“二元激勵(lì)法”
誰控制、誰負(fù)責(zé)
道盛阿米巴考核激勵(lì)
  精神鼓勵(lì)為主、物質(zhì)激勵(lì)少且平均分配 
阿米巴考核與晉升相關(guān)
考核結(jié)果不直接與工資掛鉤
特別重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
      中國式阿米巴考核激勵(lì)
        兼顧物質(zhì)與精神激勵(lì)
        工資、獎(jiǎng)金與考核結(jié)果相關(guān)
        按業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行分配
激勵(lì)相容制度
阿米巴考核與晉升相關(guān)，晉升需培養(yǎng)合格接班人
重視整體整體大局意識(shí)，納入績效考核
3、中國式阿米巴的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金計(jì)算與分配
     利潤阿米巴獎(jiǎng)金計(jì)算
        標(biāo)準(zhǔn)利潤歸公司、超額利潤歸個(gè)人
        標(biāo)準(zhǔn)、超額利潤提取一定比例
阿米巴目標(biāo)任務(wù)與超額獎(jiǎng)金預(yù)測
服務(wù)阿米巴績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
組織績效與個(gè)人績效考核：激勵(lì)相容
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人分配方案報(bào)備
4、阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
道盛阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
專業(yè)背景、資歷考量
與考核結(jié)果不直接相關(guān)
整體薪酬水平處于市場中高位
     中國式阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
專業(yè)背景、資歷考量
與考核結(jié)果部分相關(guān)
5、阿米巴股權(quán)激勵(lì)
     普通股權(quán)激勵(lì)模式
華為模式
     項(xiàng)目合伙人模式
6、阿米巴經(jīng)營協(xié)議簽訂
為什么不能只對“巴長”簽訂協(xié)議？還有誰？
實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)一份阿米巴經(jīng)營協(xié)議
實(shí)戰(zhàn)演練：非常具有激勵(lì)作用的協(xié)議簽訂儀式
 
九、回歸原點(diǎn)：阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)
1、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)：賦權(quán)管理、全員經(jīng)營、連接市場、培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、激情四射
2、何謂阿米巴經(jīng)營的原點(diǎn)？
3、稻盛和夫的十二條經(jīng)營原則
4、稻盛和夫的經(jīng)營會(huì)計(jì)思想
 
十、實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：畢業(yè)論文—我的阿米巴實(shí)施規(guī)劃

中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師
中國式阿米巴經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)專家
知名高端財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)專家；
中國式【理念+算盤】阿米巴實(shí)踐體系開創(chuàng)者；
合益咨詢(Hay)、天下伐謀合伙人；
清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師；
會(huì)計(jì)碩士（MPAcc）；
美國注冊管理會(huì)計(jì)師（CMA）；
中國注冊稅務(wù)師（CTA）；
普華永道(Pwc)會(huì)計(jì)師事務(wù)所（全球第一）特約財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)講師；
中國百強(qiáng)講師

國內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財(cái)務(wù)專家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營、機(jī)制創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，精通企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預(yù)算管理與人才激勵(lì)體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細(xì)分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵(lì)體系，打造讓全體員工主動(dòng)發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價(jià)值創(chuàng)造體系。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
2007年11月至今 任職于華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司廣州運(yùn)營總部，擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。制定中長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，達(dá)成資金歸集與增值率、成本與費(fèi)用控制率、業(yè)務(wù)增長率、利潤達(dá)成率等專業(yè)化財(cái)務(wù)目標(biāo)；因應(yīng)市場、客戶、戰(zhàn)略重點(diǎn)、差異化競爭，制定資本中長期預(yù)算并跟蹤實(shí)施與改進(jìn)；健全集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式，完善二級管理機(jī)構(gòu)及三級銷售連鎖門店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財(cái)務(wù)分析、全面預(yù)算管理等制度；強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)算管理，承接戰(zhàn)略，控制運(yùn)營，加強(qiáng)戰(zhàn)略績效考核，實(shí)現(xiàn)公司短期及中長期目標(biāo)；參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、管理、考核，建立專業(yè)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)；執(zhí)行華泰保險(xiǎn)EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，該商業(yè)模式借鑒美國成熟模式，為中國市場首創(chuàng)，在專注該商業(yè)模式的同時(shí)，戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)，EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點(diǎn)工程一等獎(jiǎng)，2013年保險(xiǎn)業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險(xiǎn)公司”獎(jiǎng)。目前EA銷售連鎖門店超過2000家，年業(yè)務(wù)量以幾十億元計(jì)，保持強(qiáng)勁增長態(tài)勢。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”獎(jiǎng)。
 
2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶外媒體有限公司(香港上市)，擔(dān)任高級財(cái)務(wù)經(jīng)理。
聚焦戶外傳媒并購戰(zhàn)略，期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購案例3個(gè)，每次并購對價(jià)以億元計(jì)，對并購公司進(jìn)行資源、人員、管理整合，整合成功率100%，整合行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢；提供市場策略分析、預(yù)算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績效考核分析；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，組織戰(zhàn)略會(huì)議，參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、渠道和服務(wù)政策制定，從市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)出發(fā)，制定資本中長期預(yù)算并跟蹤實(shí)施與改進(jìn)；強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)算管理，加強(qiáng)績效考核，整合并購行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢。
 
2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設(shè)備有限公司（新加坡上市)，擔(dān)任高級財(cái)務(wù)經(jīng)理。負(fù)責(zé)公司新加坡IPO上市前財(cái)務(wù)運(yùn)作，包括資產(chǎn)置換、帳務(wù)分拆、離岸公司控制、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、招股說明書編制等，公司IPO融資額8000萬坡幣；負(fù)責(zé)成本管控，消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務(wù)，推行作業(yè)成本法運(yùn)用，支持分銷體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線，提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績分析，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)價(jià)值。
 
授課風(fēng)格：
特別強(qiáng)調(diào)案例教學(xué)、學(xué)員互動(dòng)，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評，讓學(xué)員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，將體驗(yàn)式、互動(dòng)式、啟發(fā)式、引導(dǎo)式等培訓(xùn)方式整合運(yùn)用，促使學(xué)員快速掌握技能。