從組織優(yōu)化設(shè)計(jì)到職位分析

第一節(jié) 從金字塔到扁平化
一、  從個(gè)人能力到組織能力
(一)經(jīng)營企業(yè)的核心思想與理念
(二)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)  打造系統(tǒng)
(三)優(yōu)秀系統(tǒng)的力量
(四)從個(gè)人能力到組織能力

二、  從機(jī)會(huì)梳理到商業(yè)變現(xiàn)的扁平化管理
（一）組織扁平化與企業(yè)發(fā)展階段趨勢(shì)
（二）世界管理思想發(fā)展與流程優(yōu)化
（三）現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題
（四）基于客戶的視角出發(fā)思考組織運(yùn)營
（五）集權(quán)分權(quán)與組織運(yùn)營
（六）戰(zhàn)略決定組織

三、  組織管理常見問題
（一）戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)組合問題
（二）組織職能分配問題
（三）總部與分子公司問題
（四）業(yè)務(wù)流程問題
（五）薪酬績效激勵(lì)問題

四、  量體裁衣搭組織平臺(tái)，解決“誰來做，做什么，正確地做事”的問題
(一)    解決之道——組織設(shè)計(jì)與職能分工
(二)    解決策略——誰來做，做什么
(三)    激勵(lì)之道——要我做轉(zhuǎn)變到我應(yīng)做、我要做
思考：職能的選人、育人、用人、留人策略
 
第二節(jié) 組織優(yōu)化設(shè)計(jì)
一、  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式
(一)       傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式
1.        直線制
2.        職能制
3.        直線職能制
4.        事業(yè)部制
5.        超事業(yè)部制
6.        矩陣制
研討：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變化有什么特點(diǎn)？

二、  組織設(shè)計(jì)思路與流程
(一)       組織設(shè)計(jì)前期
1.        組織生命周期
2.        商業(yè)模式設(shè)計(jì)
3.        主營業(yè)務(wù)流程
(二)       組織管控
1.        管控五種模式
2.        集權(quán)與分權(quán)
3.        基于不同業(yè)務(wù)、發(fā)展階段和區(qū)域特點(diǎn)的集團(tuán)管控
4.        集團(tuán)管控整合的三個(gè)層次
5.        集團(tuán)管控橫向協(xié)調(diào)
6.        集團(tuán)管控組織設(shè)計(jì)模式
(三)       組織設(shè)計(jì)中期
1.        組織變革方向與目標(biāo)
2.        戰(zhàn)略發(fā)展梳理
3.        現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操：分組對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷pk分享
(四)       組織設(shè)計(jì)后期
1.        組織設(shè)計(jì)原則
2.        組織設(shè)計(jì)模擬運(yùn)行
3.        組織設(shè)計(jì)的技術(shù)影響因素
4.        組織設(shè)計(jì)環(huán)境影響因素
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操：分組設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)pk分享

三、  組織設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管控
(一)       新舊組織切換
(二)       新舊組織人事安排
(三)       新舊組織變革影響管控
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操：分組設(shè)計(jì)組織變革計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)防范措施pk分享
 
第三節(jié) 職位定編分析與關(guān)鍵職位識(shí)別
一、  定編分析方法與操作
(一)       定編的原則
1.        以經(jīng)營規(guī)劃為中心
2.        各類人才比例協(xié)調(diào)
3.        人才成本合理
4.        考慮人才儲(chǔ)備
(二)       定編分析的方法
1.        工作效率法
2.        工作對(duì)象法
3.        工作排班法
4.        業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法
5.        外部標(biāo)桿對(duì)比法
6.        內(nèi)部標(biāo)桿對(duì)比法
7.        設(shè)備定編法
課堂案例：某企業(yè)定編操作案例介紹

二、  以發(fā)展員工數(shù)量轉(zhuǎn)向組織效率
三、  聚焦戰(zhàn)略，識(shí)別關(guān)鍵崗位
研討；什么是關(guān)鍵崗位？
1.        從職責(zé)角度：具有直接的戰(zhàn)略影響；
2.        人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高；
3.        績效角度：呈現(xiàn)較高的績效波動(dòng)，具備高績效價(jià)值。
(一)       關(guān)鍵崗位分為以下三種類型：
1.        戰(zhàn)略性崗位
2.        支撐性崗位
3.        運(yùn)營型性崗位
(二)       關(guān)鍵崗位分析模型
1.        職位評(píng)估
2.        獨(dú)特性與價(jià)值性；
3.        關(guān)鍵崗位指標(biāo)構(gòu)建；
(三)       互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有哪些關(guān)鍵人才和崗位？
1.        領(lǐng)軍型人才及崗位
2.        新業(yè)務(wù)專業(yè)人才及崗位
3.        適應(yīng)轉(zhuǎn)型中基層管理崗位
4.        開創(chuàng)型人才及崗位

第四節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略
一、人力資源管理系統(tǒng)對(duì)于職位的關(guān)注
(一)       職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單元；
(二)       職位分析企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)；
(三)       關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息；
(四)       職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列；

二、與職位分析相關(guān)的概念
(一)       工作要素；
(二)       工作任務(wù)；
(三)       職責(zé)；
(四)       權(quán)限；
(五)       任職資格；
(六)       業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；
(七)       職位；
(八)       崗位；
(九)       職務(wù)；
(十)       職級(jí)；
(十一)  職位族。

三、職位系統(tǒng)研究
(一)       職位與組織的交換模型——戰(zhàn)略達(dá)成
(二)       職位在組織中的位置

四、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題
(一)       重結(jié)果，輕過程
(二)       重描述，輕分析
(三)       職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)

五、對(duì)職位分析的重新思考
(一)       作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞？
(二)       職位分析的動(dòng)態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與流程再造的關(guān)系？
(三)       職位分析的假設(shè)系統(tǒng)？
(四)       如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法
研討；如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果？
研討；職位分析與素質(zhì)模型之間的關(guān)系？

六、還需要職位分析嗎？
(一)       職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢(shì)
(二)    職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位
(三)    職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用
(四)    職位分析在人力資源管理中的基本用途

七、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)
(一)       傳統(tǒng)工作與知識(shí)型工作的差異特點(diǎn)
(二)       知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)
(三)       如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)
(四)       如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)

八、建立分層分類的職位說明書
(一)       建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法
(二)       建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法
(三)       強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理
(四)       提倡“組織公民行為”（OCB）
 
第五節(jié) 職位分析的流程、工具與方法
一、職位分析的系統(tǒng)流程
二、職位分析的目的
(一)       以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析；
(二)       以甑選為導(dǎo)向的職位分析;
(三)       以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析；
(四)       以考核為導(dǎo)向的職位分析；
(五)       以薪酬為導(dǎo)向的職位分析；

三、不同職位分析導(dǎo)向的信息收集傾重點(diǎn)
(一)       組織優(yōu)化為目標(biāo)；
(二)       招聘與甑選為目標(biāo)；
(三)       培訓(xùn)與開發(fā)為目標(biāo)；
(四)       績效考核為目標(biāo)；
(五)       薪酬管理為目標(biāo)

四、選取職位分析的工具
(一)       以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程
(二)       以組織優(yōu)化為目的的職位分析

五、確定職位分析的方法
(一)       通用工作信息收集方法；
1.        訪談法；
2.        觀察法；
3.        文獻(xiàn)分析法；
4.        主題專家會(huì)議法；
5.        非定量問卷法；
6.        工作日志法；
現(xiàn)場(chǎng)模擬；職位分析分組訓(xùn)練與點(diǎn)評(píng)

(二)       以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法；
1.        工作元素分析法；
2.        職位分析問卷法；
3.        管理職位分析問卷；
4.        工作診斷調(diào)查法；
5.        能力需求量表法；
6.        基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)；
7.        工作成分清單；
8.        職位分析清單法；

(三)       以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性分析方法；
1.        功能性職位分析法；
2.        關(guān)鍵事件法；
3.        工作-任務(wù)清單分析法；
4.        管理及專業(yè)職位功能清單法；

(四)       傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析法；
1.        時(shí)間研究法；
2.        動(dòng)作研究法；
3.        標(biāo)桿工作法；
4.        工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法；
5.        電腦模擬職位分析法

六、職位分析的信息收集
(一)       工作的外部環(huán)境信息
(二)       與工作相關(guān)的信息
(三)       與任職者相關(guān)的信息

七、形成職位說明書
八、幾種職位說明書的樣本
n樣本一
n樣本二
n樣本三
現(xiàn)場(chǎng)模擬；職位分析與職位說明書編寫分組訓(xùn)練與點(diǎn)評(píng)

工信部管理咨詢專家
國際注冊(cè)管理咨詢師CMC
高級(jí)營銷師、人力資源管理師
專注內(nèi)部經(jīng)營管理提升和薪酬績效管理咨詢
咨詢團(tuán)首席管理咨詢師

【資歷背景】
10年管理咨詢及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；
曾任：深圳萬廈居業(yè)分公司負(fù)責(zé)人\高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理；
曾任：深圳金大物流副總經(jīng)理；
曾任：金地集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師；
曾任：九州通醫(yī)藥集團(tuán)擔(dān)任企業(yè)大學(xué)專職培訓(xùn)師；
曾任：深圳佳麗汽車人力資源總監(jiān)；
曾任：深圳某咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人；
武漢大學(xué)、華中科技大學(xué)EMBA、EDP特聘講師
聚成股份、中智信達(dá)特聘管理咨詢師、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師；
主持及操作的管理咨詢項(xiàng)目50余個(gè)。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)五階段介紹】
加入深圳萬廈居業(yè)后從人事助理招聘工作起步，通過努力擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、分公司負(fù)責(zé)人，為企業(yè)儲(chǔ)備和培養(yǎng)大量人才以及外地項(xiàng)目拓展、創(chuàng)建分公司，搶占市場(chǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，其中山東濟(jì)南富翔天地項(xiàng)目已成為標(biāo)桿性品牌影響力。
在擔(dān)任深圳市金大物流副總經(jīng)理和佳麗人力資源總監(jiān)時(shí)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)管理咨詢知識(shí)，通過分管部門的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)解決了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)向、市場(chǎng)營銷、組織職能分工等問題，制定出了一系列的薪酬、績效管理體系，優(yōu)化了企業(yè)的制度和流程。
在金地集團(tuán)和九州通醫(yī)藥集團(tuán)擔(dān)任企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)師、專職培訓(xùn)師時(shí)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù)和培訓(xùn)管理體系搭建和改善，組建20多人內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，建立了涵蓋中高層的管理和中基層的營銷與服務(wù)等課程，獨(dú)立開發(fā)并主講的內(nèi)部管理提升和營銷服務(wù)等課程，直接并協(xié)助進(jìn)行集團(tuán)員工輪訓(xùn)，參訓(xùn)人數(shù)達(dá)6000余人。不僅為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)儲(chǔ)備管理者，同時(shí)還擔(dān)當(dāng)為眾多其他行業(yè)管理層的培訓(xùn)及教學(xué)工作。能夠?qū)嵲诘膸椭髽I(yè)獲得實(shí)戰(zhàn)有效的管理經(jīng)營方法。
由于深知培訓(xùn)知識(shí)點(diǎn)的局限和落地實(shí)效有限，在參加注冊(cè)管理咨詢師、高級(jí)人力資源管理師、高級(jí)營銷師等培訓(xùn)學(xué)習(xí)并取得相應(yīng)職業(yè)資格證書后，轉(zhuǎn)入到深圳某人力資源管理咨詢公司專門從事戰(zhàn)略管控、內(nèi)部管理體系、人力資源管理等領(lǐng)域的管理咨詢服務(wù)工作，先后擔(dān)任管理咨詢師、項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人等職位，服務(wù)領(lǐng)域超過二十多個(gè)行業(yè)，主導(dǎo)完成管理咨詢50多個(gè)項(xiàng)目，是真正從實(shí)戰(zhàn)走向理論高度，又從理論高度應(yīng)用于管理咨詢實(shí)踐的講師，于2015年獲得工業(yè)信息部第三批中小企業(yè)管理咨詢專家。
管理咨詢需要培訓(xùn)來推動(dòng)，培訓(xùn)又需要用管理咨詢來輔導(dǎo)落地，在先后和聚成股份、中智信達(dá)等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在管理咨詢和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的駐點(diǎn)服務(wù)長期合作過程中，吸取超過200多位講師的課程，聆聽眾多講師傳授，吸取精華，粹取思想觀點(diǎn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格，漸而形成以管理咨詢式的培訓(xùn)風(fēng)格，定位于上接戰(zhàn)略下接績效的研究發(fā)展方向。

【授課方式特點(diǎn)】  
管理問題難點(diǎn)+理論講解+案例分析+互動(dòng)思考+小組PK互動(dòng)+模擬演練+現(xiàn)場(chǎng)提問答疑
激情洋溢 幽默風(fēng)趣 互動(dòng)性極強(qiáng) 學(xué)員分享
以實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)為導(dǎo)引，以實(shí)地輔導(dǎo)改善為主線(現(xiàn)場(chǎng)授課+實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo))；
特別注重培養(yǎng)學(xué)員解決實(shí)際工作中問題的能力，既注重理論知識(shí)的傳授講解，又不忘現(xiàn)實(shí)案例的剖析論證，更引領(lǐng)學(xué)員分析與總結(jié)工具背后的思維習(xí)慣；
課程既嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，直指問題本質(zhì)，又風(fēng)趣幽默，通俗易懂。

【學(xué)員反饋的授課風(fēng)格】  
激情、深入淺出、條理清晰、邏輯性強(qiáng)、實(shí)在、實(shí)操、實(shí)戰(zhàn)、落地、實(shí)效
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