集團(tuán)管控體系建設(shè)

課程目標(biāo)
   掌握集團(tuán)管控的基本方法，為明確集團(tuán)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)，提升集團(tuán)企業(yè)的組織能力奠定基礎(chǔ)

集團(tuán)管控的意義
   GE公司的多元化
   長(zhǎng)江集團(tuán)
   聯(lián)想控股
   集團(tuán)管控定義
 
集團(tuán)管控面臨的挑戰(zhàn)      
   集團(tuán)總部與子公司法律上是相互獨(dú)立的實(shí)體，集團(tuán)對(duì)子公司的管理需通過(guò)資本，控制與協(xié)調(diào)進(jìn)行
   集權(quán)還是放權(quán)？是集團(tuán)管控的核心問題之一（管控模式）
   跨地域：集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍往往跨區(qū)域，跨省或跨國(guó)
   跨行業(yè)：資本的逐利性決定了企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化
   多元化：集團(tuán)企業(yè)員工構(gòu)成復(fù)雜，有地域、民族和文化等差異
   信息化：集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)、技術(shù)路線及應(yīng)用水平上存在差異
   流程局部化：下屬企業(yè)注重局部流程，缺乏全局眼光
 
中國(guó)企業(yè)高速成長(zhǎng)中，管控問題突出
   集團(tuán)總部定位不清、角色“錯(cuò)位”（先有兒子，后有老子，總部與子公司用一套職能部門）
   曾經(jīng)有效的管理模式不適應(yīng)規(guī)模膨脹、結(jié)構(gòu)復(fù)雜化和跨地域發(fā)展
   子公司形成“諸侯化與內(nèi)部人控制”（例：JT集團(tuán)的“品行考核”）
   總部管理手段“缺位”和“越位”，價(jià)值不能充分發(fā)揮（總部什么都管）
   管控模式“一刀切”，不適應(yīng)不同業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)和發(fā)展階段
   過(guò)度集權(quán)，無(wú)法有效培育子公司對(duì)市場(chǎng)的敏感和反應(yīng)速度（沒有總經(jīng)理的子公司）
   過(guò)度分權(quán)，各自為政，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)無(wú)從發(fā)揮（某研究院的下屬公司）
   持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配（例：建筑公司與房地產(chǎn)公司股份)
   集團(tuán)文化對(duì)多元業(yè)務(wù)包容性不夠，集團(tuán)凝聚力不足
   人才隊(duì)伍現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求（人才測(cè)量，我們找不到合適人才?。?br />    缺乏有效的組織架構(gòu)、管控流程以支撐集團(tuán)管控模式（子公司職能、職責(zé)、流程缺位，沒有董事會(huì)意識(shí)規(guī)則，決策流程，）
 
案例
   中航油
   巴林銀行
   三九集團(tuán)

集團(tuán)管控三大體系
   戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)
   集團(tuán)組織體系
   職能體系

如何構(gòu)建管控體系（圖）
   戰(zhàn)略：組織管控是戰(zhàn)略的延伸
   法人治理結(jié)構(gòu)
   明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理層各自的責(zé)任
   管控模式的支撐體系

三種基本的管控模式（圖）
   操作管理型
   戰(zhàn)略管理型
   財(cái)務(wù)管理型

管控模式選擇與戰(zhàn)略相關(guān)
案例：
   中航集團(tuán)
   中國(guó)船舶集團(tuán)：

管控模式選擇與企業(yè)發(fā)展階段相關(guān)
   組建期，規(guī)模較小，專業(yè)化，經(jīng)營(yíng)管控
   成長(zhǎng)期，規(guī)模擴(kuò)張，多元擴(kuò)張，戰(zhàn)略管控
   成熟期，規(guī)模較大，有限多元化，財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控
   衰退期，規(guī)模收縮，業(yè)務(wù)板塊收縮，財(cái)務(wù)管控

如何確定集團(tuán)總部功能
   集團(tuán)總部6大功能（圖）
  戰(zhàn)略管理
  資產(chǎn)與投資管理
  績(jī)效管理
  財(cái)務(wù)管理
  人力資源規(guī)劃
  協(xié)調(diào)與共享服務(wù)

集團(tuán)總部定位
   運(yùn)營(yíng)操作型：
   戰(zhàn)略控制型：
   戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型：
   控股公司型：

集團(tuán)文化管理
集團(tuán)人力資源管理
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理
財(cái)務(wù)管控中的誤區(qū)
如何確定集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限

資深領(lǐng)導(dǎo)力講師、中歐國(guó)際工商學(xué)院校友會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、清華大學(xué)及美國(guó)ALAMO/HRO認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)力教練，引導(dǎo)師（Facilitator）、清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特聘講師、清華領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)驗(yàn)室成員、清華大學(xué)能源研究中心專家、縱橫商學(xué)院培訓(xùn)師、北京理工大學(xué)MBA中心特聘教授、歐美同學(xué)會(huì)國(guó)際MBA協(xié)會(huì)理事。何平老師在跨國(guó)500強(qiáng)、NASDAQ上市公司及創(chuàng)新型高科技公司擁有近二十年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，曾在英美跨國(guó)企業(yè)及清華高科技公司等擔(dān)任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理、執(zhí)行副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理等高級(jí)職務(wù)。負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、大型生產(chǎn)線投資、創(chuàng)新項(xiàng)目商業(yè)策劃與融資等工作。何老師多次受邀赴歐、美、澳、港、東南亞等地參加國(guó)際論壇與高端會(huì)議。何平老師為國(guó)有控股公司、大型民營(yíng)及創(chuàng)新企業(yè)、中央及各級(jí)政府機(jī)構(gòu)、非政府組織、商學(xué)院（歐洲國(guó)際交換生課程）講授領(lǐng)導(dǎo)力及商業(yè)管理課程，廣受企業(yè)家、管理者以及政府官員的好評(píng)。其中包括：領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、行動(dòng)學(xué)習(xí)與變革、Facilitation（引導(dǎo)者技巧）、領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理、創(chuàng)新戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)、組織溝通、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、商業(yè)演講技巧、集團(tuán)管控等何平老師擁有中歐國(guó)際工商學(xué)院MBA學(xué)位。