集團財務管控與內部控制

第一部分：集團企業(yè)解讀

1. 什么是企業(yè)集團
2. 什么是集團公司
3. 分子公司的多種形式
4. 形成母子公司控制的條件和路徑
5. 企業(yè)集團的成立條件
6. 企業(yè)集團的組建方式
7. 為何要成立企業(yè)集團
8. 集團化企業(yè)的矛盾與困惑

第二部分：集團整體管控
一、集團管控的目標

• 信息對稱
• 效率提升
• 風險受控

二、集團管控的總體架構
集團管控整體框架

• 以戰(zhàn)略為導向
• 以組織結構為框架
• 以法人治理為紐帶
• 以管控模式和手段為核心
• 以管控流程和制度為載體
• 以保障體系為支撐

三、集團管控模式——關于集分權的總體思想

• 三種基本的集團管控模式
• 四種基本的集團管控模式
• 集團總部如何進行定位

集團管控模式案例分析
 
第三部分：集團財務管控

• 集團財務管控的重要性
• 集團財務管控的總體趨勢
• 集團總部財務組織功能定位與設置
• 集團財務管控的方法
• 財務負責人委派制
  • 如何委派
  • 財務負責人權限明確
  • 委派管理
• 財務信息控制
• 資金集中管理
• 內外部審計控制
• 內部控制的統(tǒng)一（詳見第四部分）
• 全面預算管理控制
• 預算目標確定
• 預算編制管理
• 預算執(zhí)行控制
• 預算考核控制
• 重大財務活動權限控制
  • 投資權控制
  • 融資權控制
  • 擔保權控制
  • 重大資產(chǎn)處置權控制
  • 大額資金控制
  • ……

案例：集團財務管控案例分析
 
第四部分：集團內控體系建設
一：引言
1、風險無處不在……
2、由日常行為看內控本質

• 日常生活中樸素的內控行為和風險防范思想
• 制衡——內部控制的本質之一
• 監(jiān)控——內部控制的本質之二
• 激勵——內部控制的本質之三

3、由國內外風險案例看內控
4、內部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對內控的需求程度
 
二、內部控制的來龍去脈
1、內部控制的概念
2、現(xiàn)代內部控制的起源與發(fā)展

• 內部牽制階段
• 內部控制制度階段
• 內部控制結構階段
• 內部控制整體框架階段

亂世用重典——《薩班斯·奧克斯利法案》
3、我國內部控制的發(fā)展歷程

• 起步階段
• 發(fā)展階段
• 規(guī)范整合階段
• 中國內控體系的整體框架

4、內部控制的種類

• 會計控制與管理控制
• 一般控制和應用控制
• 主導型控制與補償性控制
• 預防式控制和偵察式控制
• 事前控制、事中控制和事后控制

 
三、解讀內部控制基本規(guī)范
一、內控基本規(guī)范概況
二、內控基本規(guī)范的內容—15557  
三、內部控制目標關系圖
四、內部控制的五個要素
1、內部環(huán)境

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第1號—組織架構

案例：國美法人治理控制權之爭
案例：中核康日新涉案調查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領導人的高壓線在哪里？

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略

案例：春都敗在無關多元化戰(zhàn)略
案例：美國汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風險

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第3號—人力資源
• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第4號—社會責任

案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴張和質量安全風險
案例：“達芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第5號—企業(yè)文化

案例：富士康員工跳樓魔咒—營運模式和企業(yè)文化風險
2、風險評估

• 風險識別1——風險因素
• 風險識別2——識別方法（風險矩陣）
• 風險識別2——判定標準
• 風險應對

案例：某企業(yè)集團風險識別
3、控制活動

• 不相容職務分離
• 授權批準
• 會計系統(tǒng)（記錄報告）
• 財產(chǎn)保護（資產(chǎn)保全）
• 預算控制  
• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第15號—全面預算
  • 運營分析控制

 案例：劉姝威600字短文擊碎藍田股份神話
 案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰

• 績效考評控制

案例：某企業(yè)績效考評體系

• 內部審計控制
• 風險預警與危機管理

4、信息與溝通

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第17號—內部信息傳遞
• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第18號—信息系統(tǒng)

5、內部監(jiān)督
監(jiān)督類型
案例：小會計玩轉2億元
 
四、解讀內部控制應用指引
一、內部控制配套指引概況
二、關于內部控制應用指引

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第6號—資金活動

案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風險和控制
   案例：德隆的財務戰(zhàn)略
   案例：三九集團財務營運管理
   貨幣資金管理關鍵控制措施

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第7號—采購業(yè)務

采購與付款循環(huán)關鍵控制點

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第8號—資產(chǎn)管理

案例：娃哈哈商標權

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第9號—銷售業(yè)務

銷售與收款循環(huán)關鍵控制點
案例：APEX事件后長虹如何管理應收賬款

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第10號—研究開發(fā)
• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第12號—擔保業(yè)務
• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第13號—業(yè)務外包
• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第14號—財務報告

案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業(yè)會計風險背后
案例：大唐電信財務報告迷霧

• 說明：企業(yè)內部控制應用指引第16號—合同管理

 
五、企業(yè)如何構建和運行內部控制體系
1、構建內部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內控梳理對標

• 成立專屬部門
• 確定梳理范圍
• 實施風險評估
• 整理現(xiàn)有制度
• 辨識內控環(huán)節(jié)
• 對標管理規(guī)范

3、內控整改固化

• 記錄內控缺陷
• 設計整改方案
• 完善內控制度
• 更新內控文件

4、內控自評

• 制定監(jiān)督制度
• 開展自我評價
• 跟蹤缺陷整改
• 編制自評報告

5、內控審計

• 進行模擬審計
• 提供所需證據(jù)
• 出具管理聲明
• 披露審計報告

六、內部控制體系實施注意事項
1、實施機制
2、領導理念要轉變
3、非財務（審計）部門要主動
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內控實施誤區(qū)
7、清楚內控的局限性
8、堅定的變革

    楊立國，中華企管培訓網(wǎng)特邀講師，國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實戰(zhàn)派財務和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、上海交通大學、華中科技大學等高校EMBA班和財務總監(jiān)班特聘講師。

資歷背景
    十年央企（特大型航空制造企業(yè)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術員做起，歷任技術主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負責過技術、生產(chǎn)、企管、財務等多個領域的工作，熟悉企業(yè)的整體運作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結構調整、并購重組、質量技術攻關、財務系統(tǒng)變革等多項重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻。
    八年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾承擔上海視野經(jīng)濟研究所副所長、咨詢總監(jiān)。曾擔任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業(yè)洪都集團、開灤集團、東風本田、濰柴動力、湘潭電機、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團、淄礦集團等多個中央企業(yè)、上市公司和大型企業(yè)集團的高級財務和管理顧問，尤其以集團管控、財務戰(zhàn)略、全面預算管理、內部控制、成本管理等見長。依靠先進的理念和豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務實的咨詢方案，并通過系統(tǒng)的培訓輔導企業(yè)實施，促使方案有效落地。其還在在復旦大學管理學院、清華大學深圳研究生院、華中科技大學管理學院、東方視野遠程培訓中心等機構多次發(fā)表演講，收到學員的普遍歡迎。

所獲榮譽
    2006年榮獲“中國有影響力的500名管理咨詢專家”
    國家人事部管理咨詢師水平考試《財務管理咨詢》主要參編人員
    “2005年度中國企業(yè)管理咨詢精品案例” —全面預算管理案例主編人員

授課風格
    工程師背景，授課邏輯思維清晰；十年央企技術、管理、財務工作經(jīng)驗，授課務實，生動；
八年管理咨詢經(jīng)歷，領導過多個咨詢項目，案例豐富，實戰(zhàn)性強；不乏戰(zhàn)略高度，卻又簡明易懂；視角獨特，生動活潑。