財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之道

模塊一：財務(wù)管理轉(zhuǎn)型概論（0.25天）
案例導(dǎo)入：人機(jī)大戰(zhàn)的啟示
一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性
1、財務(wù)人員的困惑與抱怨
2、財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)
二、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)
1、價值創(chuàng)造
2、提升業(yè)績
3、控制風(fēng)險
三、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的途徑
1、觀念轉(zhuǎn)型
2、角色轉(zhuǎn)型
3、職責(zé)轉(zhuǎn)型
4、工作內(nèi)容轉(zhuǎn)型
 
模塊二：營運(yùn)資金與現(xiàn)金流管理（0.5~0.75天）
案例導(dǎo)入：格力電器
一、現(xiàn)金不等于利潤
1、現(xiàn)金與利潤的增減不總同步
2、現(xiàn)金與利潤的差異分析
二、現(xiàn)金流評估分析思路
三、深入了解資產(chǎn)負(fù)債表
1、分析資產(chǎn)負(fù)債表的“三分法”
2、資產(chǎn)負(fù)債表項目與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)系
3、資產(chǎn)負(fù)債表的主要項目：6+6

四、營運(yùn)資本(WCR)管理
1、WCR概念
2、WCR與管理效率
3、WCR評估與決策
4、WCR與現(xiàn)金需求
5、OPM戰(zhàn)略
6、營運(yùn)資本各項目的管理
案例講解：國美電器的營運(yùn)資本管理

五、現(xiàn)金流量表及解讀
1、WCR與經(jīng)營現(xiàn)金流的關(guān)系
2、現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)
3、現(xiàn)金流量表的主要項目
4、如何依據(jù)現(xiàn)金流量表評價企業(yè)財務(wù)狀況？
5、現(xiàn)金為王
6、經(jīng)營活動現(xiàn)金流是“王中王”

六、現(xiàn)金流量預(yù)測及預(yù)算
1、企業(yè)經(jīng)營管理中的現(xiàn)金流量預(yù)算——年度、季度、月度、周、日
2、現(xiàn)金流量預(yù)算編制邏輯
3、現(xiàn)金預(yù)算的準(zhǔn)備
4、短期現(xiàn)金預(yù)算編制方法
5、長期現(xiàn)金預(yù)算編制方法
課堂互動：編制本企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算
互動游戲：誰動了你的奶酪？——經(jīng)營決策如何對報表產(chǎn)生影響
 
模塊三：成本管控轉(zhuǎn)型（戰(zhàn)略成本）（0.75~1天）
案例導(dǎo)入（2個）
第一講：成本管控概述
一、成本管控的重要性
二、成本管控的歷史演進(jìn)
1、經(jīng)營管理階段
2、科學(xué)管理階段
3、目標(biāo)管理階段
4、動因管理階段
三、  成本管控的現(xiàn)狀與誤區(qū)（5點(diǎn)）
課堂互動：成本管控現(xiàn)狀診斷表

第二講：成本核算
一、成本核算的步驟
二、成本核算基礎(chǔ)
1、固定成本與變動成本
2、直接成本與間接成本
3、可控成本與不可控成本
三、傳統(tǒng)的成本核算方法
1、前提假設(shè)
2、產(chǎn)生的原因
3、局限性
4、品種法/分批法/ 分步法
5、完全成本法與變動成本法

四、作業(yè)成本法（ABC）
1、作業(yè)成本法概述
  基本原理與思想
  特點(diǎn)
  基本概念
  成本動因
2、作業(yè)成本法計算步驟
  識別作業(yè)與作業(yè)分析
  作業(yè)中心的設(shè)置
  資源成本的分配
  作業(yè)成本的分配
  形成產(chǎn)品成本
3、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的區(qū)別
案例：將成本追溯到客戶

第三講：成本控制
一、成本控制的原則
1、競爭是成本控制的基準(zhǔn)
2、全員全過程全過程
3、以企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)
4、精細(xì)管理，從細(xì)節(jié)入手
5、整合優(yōu)化內(nèi)外部資源

二、成本控制的方法
傳統(tǒng)成本控制
1、預(yù)算控制法
2、標(biāo)準(zhǔn)成本法
3、責(zé)任成本法
4、目標(biāo)成本法
現(xiàn)代成本控制
1、價值分析法
2、戰(zhàn)略分析法
3、作業(yè)成本法
4、生命周期法
5、業(yè)務(wù)流程法
三、成本控制六大行動點(diǎn)
案例討論：X公司的成本控制方法運(yùn)用

第四講：戰(zhàn)略成本管理框架
一、戰(zhàn)略成本管理與普通成本管理的不同
二、企業(yè)戰(zhàn)略分析
三、價值鏈分析
四、成本動因分析
1、戰(zhàn)略性成本動因
2、作業(yè)性成本動因
3、控制成本動因
五、作業(yè)成本管理
案例分析：諾基亞公司的戰(zhàn)略成本管理
 
模塊四：全面預(yù)算管理（0.5天）
一、財務(wù)管理工具：全面預(yù)算
二、預(yù)算的概念
三、全面預(yù)算的概念
1、全員參與
2、全過程管控
3、全內(nèi)容覆蓋
四、全面預(yù)算的作用和必要性
五、全面預(yù)算的誤區(qū)
案例分析：某公司預(yù)算失敗案例
六、全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算管理架構(gòu)
2、全面預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與博弈
案例講解：用真實誘導(dǎo)法確定預(yù)算目標(biāo)
3、全面預(yù)算編制的內(nèi)容與方法
4、全面預(yù)算的控制
5、全面預(yù)算的考評
七、全面預(yù)算管理的注意點(diǎn)
 
模塊五：責(zé)任會計與業(yè)績評估（0.25~0.5天）
一、責(zé)任中心
1、成本中心
2、收入中心
3、利潤中心
4、投資中心
二、共同成本
1、獨(dú)立成本分配法
2、增量成本分配法
三、轉(zhuǎn)移定價
1、轉(zhuǎn)移定價的目標(biāo)
2、轉(zhuǎn)移定價的方法
3、轉(zhuǎn)移定價的選擇
四、業(yè)績評估
1、投資回報率
2、剩余收益
3、經(jīng)濟(jì)增加值
4、平衡記分卡
 
模塊六：財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)（0.25天）
一、領(lǐng)導(dǎo)的確立
1、內(nèi)部選拔
2、外部空降
二、人才梯隊建設(shè)
1、選人
2、育人
3、留人
4、用人
三、日常管理
四、職業(yè)培訓(xùn)
五、下屬公司財務(wù)監(jiān)控
 
模塊七：內(nèi)控管理（0.25~0.5天）
案例導(dǎo)入：內(nèi)部控制失控的案例
一、內(nèi)部控制概述
1、什么是內(nèi)部控制
2、內(nèi)部控制的實質(zhì)——風(fēng)險管理
3、內(nèi)部控制的五要素
4、中國版“薩奧法案”內(nèi)容和應(yīng)用指引
5、內(nèi)控體系建設(shè)的思路與方法
  步驟一：搭框架
  步驟二：找風(fēng)險
  步驟三：建規(guī)則
  步驟四：評價提升

二、采購與付款循環(huán)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
三、銷售與收款循環(huán)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
四、貨幣資金循環(huán)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
五、實物資產(chǎn)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
 
課程總結(jié)

財務(wù)管理實戰(zhàn)專家
武漢大學(xué)MPACC會計碩士
中國注冊會計師中、國注冊稅務(wù)師、中國高級會計師
曾任：上海第一食品股份公司(600616.SH)   財務(wù)管理
曾任：上海海鈺建筑工程    財務(wù)經(jīng)理
曾任：復(fù)星集團(tuán)(0656.HK)   醫(yī)療器械事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理
曾任：上海凱泉泵業(yè)(集團(tuán))  高級財務(wù)經(jīng)理
何老師擁有20年的財務(wù)管理經(jīng)驗，分別在上市公司、大型民營企業(yè)等公司擔(dān)任過高級財務(wù)經(jīng)理，跨生產(chǎn)制造、批發(fā)零售、建筑施工及服務(wù)業(yè)等諸多領(lǐng)域，擅長財務(wù)管理咨詢及稅務(wù)籌劃，幫助企業(yè)梳理股權(quán)結(jié)構(gòu)，為資本運(yùn)作掃清障礙，對民營中小企業(yè)的財務(wù)管理困境有很深的理解與感悟。常年擔(dān)任深圳泰鯨集團(tuán)、溫州遠(yuǎn)大集團(tuán)企業(yè)財務(wù)顧問，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，分別為企業(yè)節(jié)約稅金500余萬元、200余萬元。課程現(xiàn)場中先后為1000多位企業(yè)家提供咨詢服務(wù)，對1400多份財務(wù)報表進(jìn)行分析，并能現(xiàn)場提出財務(wù)改進(jìn)建議，獲得企業(yè)家們的一致好評。
 
實戰(zhàn)經(jīng)驗：
上海海鈺建筑工程有限公司  財務(wù)經(jīng)理
負(fù)責(zé)工程項目資金的匹配，通過資金的合理安排與使用，使公司在1999年度現(xiàn)金流結(jié)余1000多萬元，由于施工項目的營業(yè)稅是依據(jù)屬地原則繳納，通過與稅務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)，避免了東莞項目營業(yè)稅的重復(fù)繳納，節(jié)約稅金約300萬元，受到公司最高榮譽(yù)的嘉獎。
上海復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)  醫(yī)療器械事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理
建立事業(yè)部成本核算體系、應(yīng)收賬款管理體系，撰寫《復(fù)星集團(tuán)醫(yī)療器械事業(yè)部成本核算制度》、《應(yīng)收賬款管理手冊》，使事業(yè)部各產(chǎn)品成本清晰受控，應(yīng)收賬款余額由最高1800萬元下降到900萬元左右，下降50%，領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)事業(yè)部全面預(yù)算管理工作。同期為事業(yè)部申報《上海市高新技術(shù)企業(yè)》并獲得成功，使企業(yè)享受了15%的企業(yè)所得稅優(yōu)惠稅率。
上海凱泉泵業(yè)集團(tuán)  高級財務(wù)經(jīng)理
管理全國30多個銷售分公司及幾個生產(chǎn)事業(yè)部的財務(wù)人員。在職期間，招聘面試財務(wù)經(jīng)理70余人次，實際任免財務(wù)人員8人次。建立下屬各分公司財務(wù)經(jīng)理定期輪崗和優(yōu)勝劣汰的制度，并多次安排組織各分公司的財務(wù)人員集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高下屬各分公司財務(wù)人員的素質(zhì)及專業(yè)知識；領(lǐng)導(dǎo)黃渡生產(chǎn)事業(yè)部呆滯物資處理工作，呆滯物資總量從年初的3097萬元下降到了1782萬元，減少呆滯物資42%。調(diào)整及控制財務(wù)成本，使公司管理費(fèi)用同比降4.5%.
 
部分咨詢案例：
1.深圳泰鯨集團(tuán)  常年財務(wù)顧問
進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部審計，提出規(guī)范化建議60余條，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險；對企業(yè)財務(wù)人員集中培訓(xùn)，平均每年3~4次，長達(dá)4年。
2.溫州遠(yuǎn)大集團(tuán)  常年財務(wù)顧問
制定《離岸賬戶單證管理制度》等財務(wù)制度文件，規(guī)范財務(wù)運(yùn)作，加強(qiáng)財務(wù)管控。
3.湖南歐林雅服飾公司  全面預(yù)算管控項目
指導(dǎo)各部門進(jìn)行全面預(yù)算的編制、預(yù)算的日常管控與分析，提交《全面預(yù)算管理手冊》，為績效系統(tǒng)提供了60多個科學(xué)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))。
4.吉林食間飲食管理公司  戰(zhàn)略財務(wù)顧問項目
設(shè)計集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)方案、財務(wù)管控方案和財務(wù)部門架構(gòu)，匯編撰寫《食間集團(tuán)財務(wù)管理手冊》。
5.江門寶發(fā)集團(tuán)  財務(wù)診斷項目
發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險18條，提出改進(jìn)建議15條，節(jié)約直接成本400余萬元。
6.臺州立馬車業(yè)集團(tuán)  全面預(yù)算管控項目
領(lǐng)導(dǎo)全員積極參與預(yù)算編制與管理，全集團(tuán)銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用分別壓縮了8%與11%，優(yōu)化資源配置，主動放棄3個低回報投資計劃。
7.某高端女裝運(yùn)營商  財務(wù)管控項目
每月5日及時出具會計報表，改善供應(yīng)商管理系統(tǒng)，預(yù)計可降采購成本1000萬，可實現(xiàn)庫存同比降低30%。
8．某耐火材料供應(yīng)商  財務(wù)管控項目
每月5日出具準(zhǔn)確的會計報表，建立庫存預(yù)警系統(tǒng)，庫存同比可降低28%，回款環(huán)比增加30%。

授課風(fēng)格：
何老師善于把深奧枯燥的財務(wù)專業(yè)內(nèi)容演變成簡單易懂的生活語言，其課程、深入淺出，案例豐富，強(qiáng)調(diào)所講內(nèi)容與中小企業(yè)的財務(wù)實際緊密結(jié)合。
★