互聯(lián)網(wǎng)+:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新

第一講 探索“互聯(lián)網(wǎng)+”的本源
1.1驚天賭局：誰主沉??？
1.2  “互聯(lián)網(wǎng)+”的起源與現(xiàn)狀
1.2.1  三大文明與四次工業(yè)革命的演化
1.2.2  政府工作報(bào)告與“互聯(lián)網(wǎng)+”
1.2.3  “天堂”or“地獄”?
1.2.4  中國VS美國：誰更勝一籌？
1.2.5  互聯(lián)網(wǎng)恐懼癥：融合？重構(gòu)？顛覆？
1.2.6  逆向互聯(lián)網(wǎng)化：不同產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程

1.2.7課堂研討：貴公司所面臨的互聯(lián)網(wǎng)沖擊是什么？
1.3  “互聯(lián)網(wǎng)+”加什么？
1.3.1  互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：“互聯(lián)網(wǎng)+”的動(dòng)力之源
1.3.2  互聯(lián)網(wǎng)思維：“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型
1.3.3  互聯(lián)網(wǎng)模式：“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式創(chuàng)新
1.4  互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：“互聯(lián)網(wǎng)+”動(dòng)力之源
1.4.1  新基礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、端
1.4.2  新生產(chǎn)要素：數(shù)據(jù)資源
1.4.3  新分工體系：大規(guī)模社會(huì)化協(xié)同

1.4.4課堂研討：貴公司所在行業(yè)有哪些新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)？
1.5  互聯(lián)網(wǎng)思維：怎樣看待“互聯(lián)網(wǎng)思維”？
1.5.1  孫正義、馬云、任正非的斷言
1.5.2  為什么小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司？
1.5.3  BAT三巨頭的本質(zhì)：攜數(shù)據(jù)以令諸侯
1.5.4  正方：張瑞敏、梁信軍VS  反方：楊元慶、宗慶后
1.5.5  撥亂反正：王健林的思想轉(zhuǎn)型
1.5.6課堂研討：您認(rèn)為應(yīng)該怎么看待互聯(lián)網(wǎng)思維？
 
第二講 升級(jí)“互聯(lián)網(wǎng)+”世界觀
2 
2.1牛頓扼殺了管理！
2.2  升級(jí)世界觀之一：從牛頓世界到量子世界
2.2.1  短板理論VS 積木理論
2.2.2  經(jīng)營實(shí)物VS 經(jīng)營用戶
2.3  升級(jí)世界觀之二：從原子經(jīng)濟(jì)到比特經(jīng)濟(jì)
2.3.1  通貨膨脹VS 通貨緊縮
2.3.2  長尾理論VS 二八定律
2.4  升級(jí)世界觀之三：從有序時(shí)代到混沌時(shí)代
2.4.1  大企業(yè)失敗的根源：破壞性創(chuàng)新
2.4.2  混沌時(shí)代的法寶：精益創(chuàng)業(yè)
2.4.3  從0到1 VS 精益創(chuàng)業(yè)
2.5  升級(jí)世界觀之四：從封閉系統(tǒng)到耗散結(jié)構(gòu)
2.5.1  分形圖VS 自組織
2.5.2  阿米巴經(jīng)營的精髓
2.6  基點(diǎn)：尋找互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的本源
2.6.1  數(shù)據(jù)重新定義世界：從T到I
2.6.2  高維商業(yè)空間：重構(gòu)的N次方
2.7  變化：感受互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的脈動(dòng)
2.7.1  商業(yè)邏輯變了
2.7.2  盈利模式變了
2.7.3  營銷邏輯變了
2.7.4  企業(yè)平臺(tái)化了
2.7.5  產(chǎn)品個(gè)性化了
2.7.6  渠道都消失了
2.7.7  制造智能化了
2.7.8  數(shù)據(jù)資產(chǎn)火了
2.8  不變：回歸互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)本質(zhì)
2.8.1  用戶驅(qū)動(dòng)：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)
2.8.2  數(shù)據(jù)中心：數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)
2.8.3  生態(tài)協(xié)同：共享經(jīng)濟(jì)
2.9課堂研討：哪些方面需要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行升級(jí)？
 
第三講 傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型機(jī)遇
3   
3.1  “互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”
3.1.1  機(jī)遇點(diǎn)；農(nóng)村用戶給傳統(tǒng)購物“點(diǎn)差評(píng)”
3.1.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：“網(wǎng)購”在農(nóng)村網(wǎng)民中普及率高
3.1.3  突破點(diǎn)：打通農(nóng)產(chǎn)品快速流通是關(guān)鍵
3.1.4課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”機(jī)遇？
3.2  “互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)民生”
3.2.1  機(jī)遇點(diǎn)：抓住政策紅利機(jī)遇
3.2.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：BAT專攻一站式服務(wù)平臺(tái)
3.2.3  突破點(diǎn)：本地高頻剛需服務(wù)最先突破
3.2.4課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)民生”機(jī)遇？
3.3  “互聯(lián)網(wǎng)+教育”
3.3.1  機(jī)遇點(diǎn)：傳統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)淘汰速度加快
3.3.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：K12在線教育是投資熱門
3.3.3  突破點(diǎn)：產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)智能和個(gè)性化優(yōu)勢(shì)
3.3.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+教育”機(jī)遇？
3.4  “互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”
3.4.1  機(jī)遇點(diǎn)：醫(yī)療電商市場(chǎng)競(jìng)爭激烈
3.4.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：可穿戴設(shè)備引領(lǐng)醫(yī)療移動(dòng)市場(chǎng)
3.4.3  突破點(diǎn)：優(yōu)先滿足老齡群體和慢性病患者需求
3.4.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”機(jī)遇？
3.5  “互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”
3.5.1  機(jī)遇點(diǎn)：平臺(tái)模式的市場(chǎng)格局已定
3.5.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：垂直的細(xì)分市場(chǎng)仍存在大量機(jī)會(huì)
3.5.3  突破點(diǎn)：線下服務(wù)能力是核心
3.5.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”機(jī)遇？
3.6  “互聯(lián)網(wǎng)+生活服務(wù)”
3.6.1  機(jī)遇點(diǎn)：在線生活服務(wù)的普及率低
3.6.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：家政剛需、美業(yè)按摩、車后市場(chǎng)
3.6.3  突破點(diǎn)：線下服務(wù)能力是核心
3.6.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+生活服務(wù)”機(jī)遇？
3.7  “互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”
3.7.1  機(jī)遇點(diǎn)：線下房產(chǎn)服務(wù)被吐槽
3.7.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：呼吁互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)“救世主”
3.7.3  突破點(diǎn)：二手房產(chǎn)市場(chǎng)是“香餑餑”
3.7.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”機(jī)遇？
3.8  “互聯(lián)網(wǎng)+交通”
3.8.1  機(jī)遇點(diǎn)：傳統(tǒng)汽車出行服務(wù)讓用戶“很受傷”
3.8.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：用戶需求：提升安全，降低費(fèi)用
3.8.3  突破點(diǎn)：不只有載客，載貨服務(wù)同樣有機(jī)會(huì)
3.8.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+交通”機(jī)遇？
3.9  “互聯(lián)網(wǎng)+金融”
3.9.1  機(jī)遇點(diǎn)：“小而散”的長尾市場(chǎng)得到激活
3.9.2  優(yōu)勢(shì)點(diǎn)：加速金融脫媒
3.9.3  突破點(diǎn)：促進(jìn)金融產(chǎn)品創(chuàng)新
3.9.4  課堂互動(dòng)：您認(rèn)為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+金融”機(jī)遇？
3.10分組演練：假定每個(gè)小組是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)選擇一個(gè)您認(rèn)為需要用“互聯(lián)網(wǎng)+”改造的領(lǐng)域，創(chuàng)建項(xiàng)目名稱，并找出機(jī)遇點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)點(diǎn)和突破點(diǎn)
 
第四講 大道至簡：一張畫布看透商業(yè)模式
4   
4.1  什么是商業(yè)模式？
4.1.1  案例分析：尤伯羅斯
4.1.2  案例分析：施樂
4.1.3  商業(yè)模式的本質(zhì)
4.1.4  商業(yè)模式VS 價(jià)值鏈
4.1.5  商業(yè)模式VS 戰(zhàn)略
4.2  如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式：商業(yè)模式畫布
4.2.1  商業(yè)模式的四個(gè)視角
4.2.2  商業(yè)模式畫布的九個(gè)構(gòu)造塊
4.2.3  案例：IPOD的商業(yè)模式

4.2.4  教練：練習(xí)使用商業(yè)模式畫布
4.3  五種典型商業(yè)模式案例式樣
4.3.1  分拆式商業(yè)模式 案例：瑞士私人銀行、移動(dòng)運(yùn)營商
4.3.2  長尾式商業(yè)模式 案例：圖書出版業(yè)的變革、樂高
4.3.3  多邊平臺(tái)式商業(yè)模式 案例：谷歌、Wii對(duì)決Xbox
4.3.4  免費(fèi)式商業(yè)模式 案例：紅旗、Skype、支付寶、吉利
4.3.5  開放式商業(yè)模式 案例：INNOCENTIVE、Goldcorp
4.4分組演練：畫出所選項(xiàng)目傳統(tǒng)的商業(yè)模式
 
第五講 藍(lán)海戰(zhàn)略：新時(shí)代商業(yè)模式的起點(diǎn)
5   
5.1  變革時(shí)代的思考方式：升維思考，降維打擊
5.2  什么是藍(lán)海戰(zhàn)略
5.2.1案例：黃尾酒的戰(zhàn)略布局圖
5.2.2  不斷開創(chuàng)的藍(lán)海：行業(yè)的演變
5.2.3  藍(lán)海企業(yè)的收益：占據(jù)總利潤的60%以上份額
5.2.4  藍(lán)海VS 紅海
5.2.5  藍(lán)海戰(zhàn)略VS 紅海戰(zhàn)略
5.2.6  長尾理論VS 藍(lán)海戰(zhàn)略
5.3  如何設(shè)計(jì)藍(lán)海戰(zhàn)略
5.3.1  價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石
5.3.2  戰(zhàn)略布局圖及四步動(dòng)作框架
5.3.3  藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則
5.4  尋找藍(lán)海的六大途徑
5.4.1  路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè) 案例：NetJets
5.4.2  路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán) 案例：Curves
5.4.3  路徑三：跨越買方鏈 案例：丹麥胰島素制造商、彭博資訊
5.4.4  路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù) 案例：2001年的美國市政公交
5.4.5  路徑五：跨越功能與情感性訴求 案例：QB美發(fā)店
5.4.6  路徑六：跨越時(shí)間 案例；賣房養(yǎng)老
5.5課堂演練：尋找所選項(xiàng)目的藍(lán)海
 
第六講 實(shí)戰(zhàn)演練：商業(yè)模式落地六部曲
6   
6.1  戰(zhàn)略環(huán)境掃描——SWOT-F分析，鎖定痛點(diǎn)
6.2  目標(biāo)群體定位：重建市場(chǎng)邊界，超越現(xiàn)有需求
6.3  價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)：戰(zhàn)略布局圖及四步動(dòng)作框架
6.4  戰(zhàn)略定價(jià)：大眾價(jià)格走廊，精準(zhǔn)戰(zhàn)略定價(jià)
6.5  成本創(chuàng)新：三種杠桿
6.6  商業(yè)畫布完善
6.7總結(jié)分享：亮出新的商業(yè)模式

戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)戰(zhàn)專家
山東大學(xué)企業(yè)管理碩士
曾任：九鼎集團(tuán)  戰(zhàn)略副總裁
曾任：用友集團(tuán)  戰(zhàn)略及集團(tuán)管控專家
現(xiàn)任：甘肅巨龍集團(tuán)  獨(dú)立董事
現(xiàn)任：湖北交投科技  戰(zhàn)略顧問
現(xiàn)任：遼河油田振興公用事業(yè)公司  戰(zhàn)略與績效委員會(huì)顧問
10年國企及集團(tuán)型咨詢培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，王老師結(jié)合多年的管理經(jīng)驗(yàn)，通過“咨詢+培訓(xùn)+教練”三位一體模式，在戰(zhàn)略管控、組織流程、人力資源等方面先后幫助中建三局、睿能集團(tuán)、湖北交投、巨龍集團(tuán)等等數(shù)十家企業(yè)解決企業(yè)發(fā)展中的“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略短板清理、效率提升、上市等關(guān)鍵問題，獲得了客戶極大的認(rèn)可和高度的贊揚(yáng)，并被多家企業(yè)特聘為獨(dú)立董事、戰(zhàn)略顧問。
10年專注于戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域研究，王老師對(duì) “互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域有著濃厚興趣，結(jié)合十多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)創(chuàng)了戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)戰(zhàn)、系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力提升兩大課程體系，提出了十勝戰(zhàn)略思維、三維價(jià)值理論、五行績效系統(tǒng)、六道領(lǐng)導(dǎo)力模型等一系列國學(xué)精粹與西方管理經(jīng)典融合的智慧結(jié)晶。
 
部分成功案例：
1.幫助中石油遼河油田振興公用事業(yè)公司建立了完善的戰(zhàn)略績效管理體系，通過獨(dú)創(chuàng)的教練式咨詢培訓(xùn)一體化模式，培訓(xùn)+教練+研討，被譽(yù)為油田最先進(jìn)的管理體系，再次被企業(yè)邀請(qǐng)復(fù)訓(xùn)一周，取得了圓滿的效果，并被客戶邀請(qǐng)為績效委員會(huì)委員。
2.幫助睿能集團(tuán)客戶進(jìn)行戰(zhàn)略梳理及集團(tuán)管控體系建設(shè)，并通過集團(tuán)管控會(huì)議、中高層述職會(huì)議、年度經(jīng)營分析會(huì)、營銷會(huì)議、戰(zhàn)略目標(biāo)分解會(huì)等高管效能提升訓(xùn)練極大地提高了客戶的管理效率，獲得了客戶的高度贊揚(yáng)，幫助客戶于2010年成功在納斯達(dá)克上市，估值近百億，融資額達(dá)10億人民幣。
3.幫助中核工業(yè)金原鈾業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)演練，通過標(biāo)桿分析，借鑒紫金礦業(yè)、中國鋁業(yè)、江西銅業(yè)等標(biāo)桿企業(yè)的價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，幫助客戶理清了戰(zhàn)略短板，尤其在找礦方面，效率提升了近20%
4.獨(dú)立負(fù)責(zé)甘肅巨龍集團(tuán)戰(zhàn)略梳理及集團(tuán)管控工作，踐行以客戶價(jià)值為根本出發(fā)點(diǎn)的理念，幫助客戶確立了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展路線，推動(dòng)了巨龍、農(nóng)網(wǎng)兩大集團(tuán)的順利拆分及高管任命，并通過教練式咨詢方式幫助巨龍集團(tuán)進(jìn)行高管效能提升。
5.幫助湖北交投科技公司成功的制訂了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”，推動(dòng)交投科技公司投資2億進(jìn)行智能交通“云網(wǎng)端”建設(shè)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)略轉(zhuǎn)型，獲得了客戶的極大認(rèn)可與贊揚(yáng)。
6.幫助九鼎集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，引入萬科業(yè)務(wù)流程體系，建立了從計(jì)劃管理、成本管理、項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)管理、工程管理、招采管理、外包管理、營銷管理到物業(yè)管理等規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，實(shí)現(xiàn)了公司由低水平發(fā)展向?qū)I(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的突破。
 
授課風(fēng)格：
以解決問題為導(dǎo)向，關(guān)注價(jià)值提升，注重實(shí)戰(zhàn)落地；
將西方管理科學(xué)與國學(xué)智慧及本土化案例相融合；
善于綜合運(yùn)用案例、故事、視頻、游戲、互動(dòng)等多種方式教學(xué)，寓教于樂；
知識(shí)體系與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)并重，邏輯清晰，富有激情及感召力。
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