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互聯(lián)網(wǎng)+:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)+:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)訓基本信息:
內(nèi)訓課程大綱
第一講 探索“互聯(lián)網(wǎng)+”的本源
1.1驚天賭局：誰主沉?。?/strong>
1.2 “互聯(lián)網(wǎng)+”的起源與現(xiàn)狀
1.2.1 三大文明與四次工業(yè)革命的演化
1.2.2 政府工作報告與“互聯(lián)網(wǎng)+”
1.2.3 “天堂”or“地獄”?
1.2.4 中國VS美國：誰更勝一籌？
1.2.5 互聯(lián)網(wǎng)恐懼癥：融合？重構(gòu)？顛覆？
1.2.6 逆向互聯(lián)網(wǎng)化：不同產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)進程
1.2.7課堂研討：貴公司所面臨的互聯(lián)網(wǎng)沖擊是什么？
1.3 “互聯(lián)網(wǎng)+”加什么？
1.3.1 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：“互聯(lián)網(wǎng)+”的動力之源
1.3.2 互聯(lián)網(wǎng)思維：“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型
1.3.3 互聯(lián)網(wǎng)模式：“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式創(chuàng)新
1.4 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：“互聯(lián)網(wǎng)+”動力之源
1.4.1 新基礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、端
1.4.2 新生產(chǎn)要素：數(shù)據(jù)資源
1.4.3 新分工體系：大規(guī)模社會化協(xié)同
1.4.4課堂研討：貴公司所在行業(yè)有哪些新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)？
1.5 互聯(lián)網(wǎng)思維：怎樣看待“互聯(lián)網(wǎng)思維”？
1.5.1 孫正義、馬云、任正非的斷言
1.5.2 為什么小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司？
1.5.3 BAT三巨頭的本質(zhì)：攜數(shù)據(jù)以令諸侯
1.5.4 正方：張瑞敏、梁信軍VS 反方：楊元慶、宗慶后
1.5.5 撥亂反正：王健林的思想轉(zhuǎn)型
1.5.6課堂研討：您認為應該怎么看待互聯(lián)網(wǎng)思維？
第二講 升級“互聯(lián)網(wǎng)+”世界觀
2
2.1牛頓扼殺了管理！
2.2 升級世界觀之一：從牛頓世界到量子世界
2.2.1 短板理論VS 積木理論
2.2.2 經(jīng)營實物VS 經(jīng)營用戶
2.3 升級世界觀之二：從原子經(jīng)濟到比特經(jīng)濟
2.3.1 通貨膨脹VS 通貨緊縮
2.3.2 長尾理論VS 二八定律
2.4 升級世界觀之三：從有序時代到混沌時代
2.4.1 大企業(yè)失敗的根源：破壞性創(chuàng)新
2.4.2 混沌時代的法寶：精益創(chuàng)業(yè)
2.4.3 從0到1 VS 精益創(chuàng)業(yè)
2.5 升級世界觀之四：從封閉系統(tǒng)到耗散結(jié)構(gòu)
2.5.1 分形圖VS 自組織
2.5.2 阿米巴經(jīng)營的精髓
2.6 基點：尋找互聯(lián)網(wǎng)時代的本源
2.6.1 數(shù)據(jù)重新定義世界：從T到I
2.6.2 高維商業(yè)空間：重構(gòu)的N次方
2.7 變化：感受互聯(lián)網(wǎng)時代的脈動
2.7.1 商業(yè)邏輯變了
2.7.2 盈利模式變了
2.7.3 營銷邏輯變了
2.7.4 企業(yè)平臺化了
2.7.5 產(chǎn)品個性化了
2.7.6 渠道都消失了
2.7.7 制造智能化了
2.7.8 數(shù)據(jù)資產(chǎn)火了
2.8 不變：回歸互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)本質(zhì)
2.8.1 用戶驅(qū)動：體驗經(jīng)濟
2.8.2 數(shù)據(jù)中心：數(shù)據(jù)經(jīng)濟
2.8.3 生態(tài)協(xié)同：共享經(jīng)濟
2.9課堂研討：哪些方面需要運用互聯(lián)網(wǎng)思維進行升級？
第三講 傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型機遇
3
3.1 “互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”
3.1.1 機遇點；農(nóng)村用戶給傳統(tǒng)購物“點差評”
3.1.2 優(yōu)勢點：“網(wǎng)購”在農(nóng)村網(wǎng)民中普及率高
3.1.3 突破點：打通農(nóng)產(chǎn)品快速流通是關(guān)鍵
3.1.4課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”機遇？
3.2 “互聯(lián)網(wǎng)+政務民生”
3.2.1 機遇點：抓住政策紅利機遇
3.2.2 優(yōu)勢點：BAT專攻一站式服務平臺
3.2.3 突破點：本地高頻剛需服務最先突破
3.2.4課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+政務民生”機遇？
3.3 “互聯(lián)網(wǎng)+教育”
3.3.1 機遇點：傳統(tǒng)培訓機構(gòu)淘汰速度加快
3.3.2 優(yōu)勢點：K12在線教育是投資熱門
3.3.3 突破點：產(chǎn)品強調(diào)智能和個性化優(yōu)勢
3.3.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+教育”機遇？
3.4 “互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”
3.4.1 機遇點：醫(yī)療電商市場競爭激烈
3.4.2 優(yōu)勢點：可穿戴設(shè)備引領(lǐng)醫(yī)療移動市場
3.4.3 突破點：優(yōu)先滿足老齡群體和慢性病患者需求
3.4.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”機遇？
3.5 “互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”
3.5.1 機遇點：平臺模式的市場格局已定
3.5.2 優(yōu)勢點：垂直的細分市場仍存在大量機會
3.5.3 突破點：線下服務能力是核心
3.5.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”機遇？
3.6 “互聯(lián)網(wǎng)+生活服務”
3.6.1 機遇點：在線生活服務的普及率低
3.6.2 優(yōu)勢點：家政剛需、美業(yè)按摩、車后市場
3.6.3 突破點：線下服務能力是核心
3.6.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+生活服務”機遇？
3.7 “互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”
3.7.1 機遇點：線下房產(chǎn)服務被吐槽
3.7.2 優(yōu)勢點：呼吁互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)“救世主”
3.7.3 突破點：二手房產(chǎn)市場是“香餑餑”
3.7.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”機遇？
3.8 “互聯(lián)網(wǎng)+交通”
3.8.1 機遇點：傳統(tǒng)汽車出行服務讓用戶“很受傷”
3.8.2 優(yōu)勢點：用戶需求：提升安全，降低費用
3.8.3 突破點：不只有載客，載貨服務同樣有機會
3.8.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+交通”機遇？
3.9 “互聯(lián)網(wǎng)+金融”
3.9.1 機遇點：“小而散”的長尾市場得到激活
3.9.2 優(yōu)勢點：加速金融脫媒
3.9.3 突破點：促進金融產(chǎn)品創(chuàng)新
3.9.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+金融”機遇？
3.10分組演練：假定每個小組是一個創(chuàng)業(yè)團隊，請選擇一個您認為需要用“互聯(lián)網(wǎng)+”改造的領(lǐng)域，創(chuàng)建項目名稱，并找出機遇點、優(yōu)勢點和突破點
第四講 大道至簡：一張畫布看透商業(yè)模式
4
4.1 什么是商業(yè)模式？
4.1.1 案例分析：尤伯羅斯
4.1.2 案例分析：施樂
4.1.3 商業(yè)模式的本質(zhì)
4.1.4 商業(yè)模式VS 價值鏈
4.1.5 商業(yè)模式VS 戰(zhàn)略
4.2 如何設(shè)計商業(yè)模式：商業(yè)模式畫布
4.2.1 商業(yè)模式的四個視角
4.2.2 商業(yè)模式畫布的九個構(gòu)造塊
4.2.3 案例：IPOD的商業(yè)模式
4.2.4 教練：練習使用商業(yè)模式畫布
4.3 五種典型商業(yè)模式案例式樣
4.3.1 分拆式商業(yè)模式 案例：瑞士私人銀行、移動運營商
4.3.2 長尾式商業(yè)模式 案例：圖書出版業(yè)的變革、樂高
4.3.3 多邊平臺式商業(yè)模式 案例：谷歌、Wii對決Xbox
4.3.4 免費式商業(yè)模式 案例：紅旗、Skype、支付寶、吉利
4.3.5 開放式商業(yè)模式 案例：INNOCENTIVE、Goldcorp
4.4分組演練：畫出所選項目傳統(tǒng)的商業(yè)模式
第五講 藍海戰(zhàn)略：新時代商業(yè)模式的起點
5
5.1 變革時代的思考方式：升維思考，降維打擊
5.2 什么是藍海戰(zhàn)略
5.2.1案例：黃尾酒的戰(zhàn)略布局圖
5.2.2 不斷開創(chuàng)的藍海：行業(yè)的演變
5.2.3 藍海企業(yè)的收益：占據(jù)總利潤的60%以上份額
5.2.4 藍海VS 紅海
5.2.5 藍海戰(zhàn)略VS 紅海戰(zhàn)略
5.2.6 長尾理論VS 藍海戰(zhàn)略
5.3 如何設(shè)計藍海戰(zhàn)略
5.3.1 價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石
5.3.2 戰(zhàn)略布局圖及四步動作框架
5.3.3 藍海戰(zhàn)略的六項原則
5.4 尋找藍海的六大途徑
5.4.1 路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè) 案例：NetJets
5.4.2 路徑二：跨越戰(zhàn)略集團 案例：Curves
5.4.3 路徑三：跨越買方鏈 案例：丹麥胰島素制造商、彭博資訊
5.4.4 路徑四：跨越互補性產(chǎn)品或服務 案例：2001年的美國市政公交
5.4.5 路徑五：跨越功能與情感性訴求 案例：QB美發(fā)店
5.4.6 路徑六：跨越時間 案例；賣房養(yǎng)老
5.5課堂演練：尋找所選項目的藍海
第六講 實戰(zhàn)演練：商業(yè)模式落地六部曲
6
6.1 戰(zhàn)略環(huán)境掃描——SWOT-F分析，鎖定痛點
6.2 目標群體定位：重建市場邊界，超越現(xiàn)有需求
6.3 價值主張設(shè)計：戰(zhàn)略布局圖及四步動作框架
6.4 戰(zhàn)略定價：大眾價格走廊，精準戰(zhàn)略定價
6.5 成本創(chuàng)新：三種杠桿
6.6 商業(yè)畫布完善
6.7總結(jié)分享：亮出新的商業(yè)模式
1.1驚天賭局：誰主沉?。?/strong>
1.2 “互聯(lián)網(wǎng)+”的起源與現(xiàn)狀
1.2.1 三大文明與四次工業(yè)革命的演化
1.2.2 政府工作報告與“互聯(lián)網(wǎng)+”
1.2.3 “天堂”or“地獄”?
1.2.4 中國VS美國：誰更勝一籌？
1.2.5 互聯(lián)網(wǎng)恐懼癥：融合？重構(gòu)？顛覆？
1.2.6 逆向互聯(lián)網(wǎng)化：不同產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)進程
1.2.7課堂研討：貴公司所面臨的互聯(lián)網(wǎng)沖擊是什么？
1.3 “互聯(lián)網(wǎng)+”加什么？
1.3.1 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：“互聯(lián)網(wǎng)+”的動力之源
1.3.2 互聯(lián)網(wǎng)思維：“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型
1.3.3 互聯(lián)網(wǎng)模式：“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式創(chuàng)新
1.4 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：“互聯(lián)網(wǎng)+”動力之源
1.4.1 新基礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、端
1.4.2 新生產(chǎn)要素：數(shù)據(jù)資源
1.4.3 新分工體系：大規(guī)模社會化協(xié)同
1.4.4課堂研討：貴公司所在行業(yè)有哪些新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)？
1.5 互聯(lián)網(wǎng)思維：怎樣看待“互聯(lián)網(wǎng)思維”？
1.5.1 孫正義、馬云、任正非的斷言
1.5.2 為什么小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司？
1.5.3 BAT三巨頭的本質(zhì)：攜數(shù)據(jù)以令諸侯
1.5.4 正方：張瑞敏、梁信軍VS 反方：楊元慶、宗慶后
1.5.5 撥亂反正：王健林的思想轉(zhuǎn)型
1.5.6課堂研討：您認為應該怎么看待互聯(lián)網(wǎng)思維？
第二講 升級“互聯(lián)網(wǎng)+”世界觀
2
2.1牛頓扼殺了管理！
2.2 升級世界觀之一：從牛頓世界到量子世界
2.2.1 短板理論VS 積木理論
2.2.2 經(jīng)營實物VS 經(jīng)營用戶
2.3 升級世界觀之二：從原子經(jīng)濟到比特經(jīng)濟
2.3.1 通貨膨脹VS 通貨緊縮
2.3.2 長尾理論VS 二八定律
2.4 升級世界觀之三：從有序時代到混沌時代
2.4.1 大企業(yè)失敗的根源：破壞性創(chuàng)新
2.4.2 混沌時代的法寶：精益創(chuàng)業(yè)
2.4.3 從0到1 VS 精益創(chuàng)業(yè)
2.5 升級世界觀之四：從封閉系統(tǒng)到耗散結(jié)構(gòu)
2.5.1 分形圖VS 自組織
2.5.2 阿米巴經(jīng)營的精髓
2.6 基點：尋找互聯(lián)網(wǎng)時代的本源
2.6.1 數(shù)據(jù)重新定義世界：從T到I
2.6.2 高維商業(yè)空間：重構(gòu)的N次方
2.7 變化：感受互聯(lián)網(wǎng)時代的脈動
2.7.1 商業(yè)邏輯變了
2.7.2 盈利模式變了
2.7.3 營銷邏輯變了
2.7.4 企業(yè)平臺化了
2.7.5 產(chǎn)品個性化了
2.7.6 渠道都消失了
2.7.7 制造智能化了
2.7.8 數(shù)據(jù)資產(chǎn)火了
2.8 不變：回歸互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)本質(zhì)
2.8.1 用戶驅(qū)動：體驗經(jīng)濟
2.8.2 數(shù)據(jù)中心：數(shù)據(jù)經(jīng)濟
2.8.3 生態(tài)協(xié)同：共享經(jīng)濟
2.9課堂研討：哪些方面需要運用互聯(lián)網(wǎng)思維進行升級？
第三講 傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型機遇
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3.1 “互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”
3.1.1 機遇點；農(nóng)村用戶給傳統(tǒng)購物“點差評”
3.1.2 優(yōu)勢點：“網(wǎng)購”在農(nóng)村網(wǎng)民中普及率高
3.1.3 突破點：打通農(nóng)產(chǎn)品快速流通是關(guān)鍵
3.1.4課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”機遇？
3.2 “互聯(lián)網(wǎng)+政務民生”
3.2.1 機遇點：抓住政策紅利機遇
3.2.2 優(yōu)勢點：BAT專攻一站式服務平臺
3.2.3 突破點：本地高頻剛需服務最先突破
3.2.4課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+政務民生”機遇？
3.3 “互聯(lián)網(wǎng)+教育”
3.3.1 機遇點：傳統(tǒng)培訓機構(gòu)淘汰速度加快
3.3.2 優(yōu)勢點：K12在線教育是投資熱門
3.3.3 突破點：產(chǎn)品強調(diào)智能和個性化優(yōu)勢
3.3.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+教育”機遇？
3.4 “互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”
3.4.1 機遇點：醫(yī)療電商市場競爭激烈
3.4.2 優(yōu)勢點：可穿戴設(shè)備引領(lǐng)醫(yī)療移動市場
3.4.3 突破點：優(yōu)先滿足老齡群體和慢性病患者需求
3.4.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”機遇？
3.5 “互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”
3.5.1 機遇點：平臺模式的市場格局已定
3.5.2 優(yōu)勢點：垂直的細分市場仍存在大量機會
3.5.3 突破點：線下服務能力是核心
3.5.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”機遇？
3.6 “互聯(lián)網(wǎng)+生活服務”
3.6.1 機遇點：在線生活服務的普及率低
3.6.2 優(yōu)勢點：家政剛需、美業(yè)按摩、車后市場
3.6.3 突破點：線下服務能力是核心
3.6.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+生活服務”機遇？
3.7 “互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”
3.7.1 機遇點：線下房產(chǎn)服務被吐槽
3.7.2 優(yōu)勢點：呼吁互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)“救世主”
3.7.3 突破點：二手房產(chǎn)市場是“香餑餑”
3.7.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”機遇？
3.8 “互聯(lián)網(wǎng)+交通”
3.8.1 機遇點：傳統(tǒng)汽車出行服務讓用戶“很受傷”
3.8.2 優(yōu)勢點：用戶需求：提升安全，降低費用
3.8.3 突破點：不只有載客，載貨服務同樣有機會
3.8.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+交通”機遇？
3.9 “互聯(lián)網(wǎng)+金融”
3.9.1 機遇點：“小而散”的長尾市場得到激活
3.9.2 優(yōu)勢點：加速金融脫媒
3.9.3 突破點：促進金融產(chǎn)品創(chuàng)新
3.9.4 課堂互動：您認為還有哪些“互聯(lián)網(wǎng)+金融”機遇？
3.10分組演練：假定每個小組是一個創(chuàng)業(yè)團隊，請選擇一個您認為需要用“互聯(lián)網(wǎng)+”改造的領(lǐng)域，創(chuàng)建項目名稱，并找出機遇點、優(yōu)勢點和突破點
第四講 大道至簡：一張畫布看透商業(yè)模式
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4.1 什么是商業(yè)模式？
4.1.1 案例分析：尤伯羅斯
4.1.2 案例分析：施樂
4.1.3 商業(yè)模式的本質(zhì)
4.1.4 商業(yè)模式VS 價值鏈
4.1.5 商業(yè)模式VS 戰(zhàn)略
4.2 如何設(shè)計商業(yè)模式：商業(yè)模式畫布
4.2.1 商業(yè)模式的四個視角
4.2.2 商業(yè)模式畫布的九個構(gòu)造塊
4.2.3 案例：IPOD的商業(yè)模式
4.2.4 教練：練習使用商業(yè)模式畫布
4.3 五種典型商業(yè)模式案例式樣
4.3.1 分拆式商業(yè)模式 案例：瑞士私人銀行、移動運營商
4.3.2 長尾式商業(yè)模式 案例：圖書出版業(yè)的變革、樂高
4.3.3 多邊平臺式商業(yè)模式 案例：谷歌、Wii對決Xbox
4.3.4 免費式商業(yè)模式 案例：紅旗、Skype、支付寶、吉利
4.3.5 開放式商業(yè)模式 案例：INNOCENTIVE、Goldcorp
4.4分組演練：畫出所選項目傳統(tǒng)的商業(yè)模式
第五講 藍海戰(zhàn)略：新時代商業(yè)模式的起點
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5.1 變革時代的思考方式：升維思考，降維打擊
5.2 什么是藍海戰(zhàn)略
5.2.1案例：黃尾酒的戰(zhàn)略布局圖
5.2.2 不斷開創(chuàng)的藍海：行業(yè)的演變
5.2.3 藍海企業(yè)的收益：占據(jù)總利潤的60%以上份額
5.2.4 藍海VS 紅海
5.2.5 藍海戰(zhàn)略VS 紅海戰(zhàn)略
5.2.6 長尾理論VS 藍海戰(zhàn)略
5.3 如何設(shè)計藍海戰(zhàn)略
5.3.1 價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石
5.3.2 戰(zhàn)略布局圖及四步動作框架
5.3.3 藍海戰(zhàn)略的六項原則
5.4 尋找藍海的六大途徑
5.4.1 路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè) 案例：NetJets
5.4.2 路徑二：跨越戰(zhàn)略集團 案例：Curves
5.4.3 路徑三：跨越買方鏈 案例：丹麥胰島素制造商、彭博資訊
5.4.4 路徑四：跨越互補性產(chǎn)品或服務 案例：2001年的美國市政公交
5.4.5 路徑五：跨越功能與情感性訴求 案例：QB美發(fā)店
5.4.6 路徑六：跨越時間 案例；賣房養(yǎng)老
5.5課堂演練：尋找所選項目的藍海
第六講 實戰(zhàn)演練：商業(yè)模式落地六部曲
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6.1 戰(zhàn)略環(huán)境掃描——SWOT-F分析，鎖定痛點
6.2 目標群體定位：重建市場邊界，超越現(xiàn)有需求
6.3 價值主張設(shè)計：戰(zhàn)略布局圖及四步動作框架
6.4 戰(zhàn)略定價：大眾價格走廊，精準戰(zhàn)略定價
6.5 成本創(chuàng)新：三種杠桿
6.6 商業(yè)畫布完善
6.7總結(jié)分享：亮出新的商業(yè)模式
講師 王生輝 介紹
戰(zhàn)略與領(lǐng)導力實戰(zhàn)專家
山東大學企業(yè)管理碩士
曾任：九鼎集團 戰(zhàn)略副總裁
曾任：用友集團 戰(zhàn)略及集團管控專家
現(xiàn)任：甘肅巨龍集團 獨立董事
現(xiàn)任：湖北交投科技 戰(zhàn)略顧問
現(xiàn)任：遼河油田振興公用事業(yè)公司 戰(zhàn)略與績效委員會顧問
10年國企及集團型咨詢培訓實戰(zhàn)經(jīng)歷，王老師結(jié)合多年的管理經(jīng)驗，通過“咨詢+培訓+教練”三位一體模式，在戰(zhàn)略管控、組織流程、人力資源等方面先后幫助中建三局、睿能集團、湖北交投、巨龍集團等等數(shù)十家企業(yè)解決企業(yè)發(fā)展中的“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略短板清理、效率提升、上市等關(guān)鍵問題，獲得了客戶極大的認可和高度的贊揚，并被多家企業(yè)特聘為獨立董事、戰(zhàn)略顧問。
10年專注于戰(zhàn)略與領(lǐng)導力領(lǐng)域研究，王老師對 “互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域有著濃厚興趣，結(jié)合十多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，獨創(chuàng)了戰(zhàn)略創(chuàng)新實戰(zhàn)、系統(tǒng)領(lǐng)導力提升兩大課程體系，提出了十勝戰(zhàn)略思維、三維價值理論、五行績效系統(tǒng)、六道領(lǐng)導力模型等一系列國學精粹與西方管理經(jīng)典融合的智慧結(jié)晶。
部分成功案例：
1.幫助中石油遼河油田振興公用事業(yè)公司建立了完善的戰(zhàn)略績效管理體系，通過獨創(chuàng)的教練式咨詢培訓一體化模式，培訓+教練+研討，被譽為油田最先進的管理體系，再次被企業(yè)邀請復訓一周，取得了圓滿的效果，并被客戶邀請為績效委員會委員。
2.幫助睿能集團客戶進行戰(zhàn)略梳理及集團管控體系建設(shè)，并通過集團管控會議、中高層述職會議、年度經(jīng)營分析會、營銷會議、戰(zhàn)略目標分解會等高管效能提升訓練極大地提高了客戶的管理效率，獲得了客戶的高度贊揚，幫助客戶于2010年成功在納斯達克上市，估值近百億，融資額達10億人民幣。
3.幫助中核工業(yè)金原鈾業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)演練，通過標桿分析，借鑒紫金礦業(yè)、中國鋁業(yè)、江西銅業(yè)等標桿企業(yè)的價值鏈優(yōu)勢，幫助客戶理清了戰(zhàn)略短板，尤其在找礦方面，效率提升了近20%
4.獨立負責甘肅巨龍集團戰(zhàn)略梳理及集團管控工作，踐行以客戶價值為根本出發(fā)點的理念，幫助客戶確立了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展路線，推動了巨龍、農(nóng)網(wǎng)兩大集團的順利拆分及高管任命，并通過教練式咨詢方式幫助巨龍集團進行高管效能提升。
5.幫助湖北交投科技公司成功的制訂了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”，推動交投科技公司投資2億進行智能交通“云網(wǎng)端”建設(shè)，切實實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)略轉(zhuǎn)型，獲得了客戶的極大認可與贊揚。
6.幫助九鼎集團進行戰(zhàn)略梳理，引入萬科業(yè)務流程體系，建立了從計劃管理、成本管理、項目決策、設(shè)計管理、工程管理、招采管理、外包管理、營銷管理到物業(yè)管理等規(guī)范的業(yè)務流程體系，實現(xiàn)了公司由低水平發(fā)展向?qū)I(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的突破。
授課風格：
以解決問題為導向，關(guān)注價值提升，注重實戰(zhàn)落地；
將西方管理科學與國學智慧及本土化案例相融合；
善于綜合運用案例、故事、視頻、游戲、互動等多種方式教學，寓教于樂；
知識體系與實戰(zhàn)經(jīng)驗并重，邏輯清晰，富有激情及感召力。
★
山東大學企業(yè)管理碩士
曾任：九鼎集團 戰(zhàn)略副總裁
曾任：用友集團 戰(zhàn)略及集團管控專家
現(xiàn)任：甘肅巨龍集團 獨立董事
現(xiàn)任：湖北交投科技 戰(zhàn)略顧問
現(xiàn)任：遼河油田振興公用事業(yè)公司 戰(zhàn)略與績效委員會顧問
10年國企及集團型咨詢培訓實戰(zhàn)經(jīng)歷，王老師結(jié)合多年的管理經(jīng)驗，通過“咨詢+培訓+教練”三位一體模式，在戰(zhàn)略管控、組織流程、人力資源等方面先后幫助中建三局、睿能集團、湖北交投、巨龍集團等等數(shù)十家企業(yè)解決企業(yè)發(fā)展中的“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略短板清理、效率提升、上市等關(guān)鍵問題，獲得了客戶極大的認可和高度的贊揚，并被多家企業(yè)特聘為獨立董事、戰(zhàn)略顧問。
10年專注于戰(zhàn)略與領(lǐng)導力領(lǐng)域研究，王老師對 “互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域有著濃厚興趣，結(jié)合十多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，獨創(chuàng)了戰(zhàn)略創(chuàng)新實戰(zhàn)、系統(tǒng)領(lǐng)導力提升兩大課程體系，提出了十勝戰(zhàn)略思維、三維價值理論、五行績效系統(tǒng)、六道領(lǐng)導力模型等一系列國學精粹與西方管理經(jīng)典融合的智慧結(jié)晶。
部分成功案例：
1.幫助中石油遼河油田振興公用事業(yè)公司建立了完善的戰(zhàn)略績效管理體系，通過獨創(chuàng)的教練式咨詢培訓一體化模式，培訓+教練+研討，被譽為油田最先進的管理體系，再次被企業(yè)邀請復訓一周，取得了圓滿的效果，并被客戶邀請為績效委員會委員。
2.幫助睿能集團客戶進行戰(zhàn)略梳理及集團管控體系建設(shè)，并通過集團管控會議、中高層述職會議、年度經(jīng)營分析會、營銷會議、戰(zhàn)略目標分解會等高管效能提升訓練極大地提高了客戶的管理效率，獲得了客戶的高度贊揚，幫助客戶于2010年成功在納斯達克上市，估值近百億，融資額達10億人民幣。
3.幫助中核工業(yè)金原鈾業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)演練，通過標桿分析，借鑒紫金礦業(yè)、中國鋁業(yè)、江西銅業(yè)等標桿企業(yè)的價值鏈優(yōu)勢，幫助客戶理清了戰(zhàn)略短板，尤其在找礦方面，效率提升了近20%
4.獨立負責甘肅巨龍集團戰(zhàn)略梳理及集團管控工作，踐行以客戶價值為根本出發(fā)點的理念，幫助客戶確立了產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展路線，推動了巨龍、農(nóng)網(wǎng)兩大集團的順利拆分及高管任命，并通過教練式咨詢方式幫助巨龍集團進行高管效能提升。
5.幫助湖北交投科技公司成功的制訂了“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”，推動交投科技公司投資2億進行智能交通“云網(wǎng)端”建設(shè)，切實實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)略轉(zhuǎn)型，獲得了客戶的極大認可與贊揚。
6.幫助九鼎集團進行戰(zhàn)略梳理，引入萬科業(yè)務流程體系，建立了從計劃管理、成本管理、項目決策、設(shè)計管理、工程管理、招采管理、外包管理、營銷管理到物業(yè)管理等規(guī)范的業(yè)務流程體系，實現(xiàn)了公司由低水平發(fā)展向?qū)I(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的突破。
授課風格：
以解決問題為導向，關(guān)注價值提升，注重實戰(zhàn)落地；
將西方管理科學與國學智慧及本土化案例相融合；
善于綜合運用案例、故事、視頻、游戲、互動等多種方式教學，寓教于樂；
知識體系與實戰(zhàn)經(jīng)驗并重，邏輯清晰，富有激情及感召力。
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