《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

課程背景

21世紀(jì)，是人力資源開發(fā)的世紀(jì)。海爾張瑞敏曾說過：“中國企業(yè)與狼共舞之關(guān)鍵是大力培養(yǎng)優(yōu)秀本土人才”。而作為企業(yè)人才開發(fā)的核心部門HR無疑承擔(dān)了很大的責(zé)任。是不是非人力資源部門經(jīng)理們就只管好產(chǎn)品、設(shè)備、物料等而對最關(guān)鍵因素的“人”沒有相關(guān)的開發(fā)職責(zé)呢？非也。本課程將充分告之非HR經(jīng)理們?nèi)绾喂苋擞萌?？如何培育人？如何激勵人？在工作中承?dān)哪些HR管理職能？如何運(yùn)用HR管理技巧？以成為卓越的職業(yè)經(jīng)理人！

課程收益：

    使部門經(jīng)理建立對人力資源管理的正確的認(rèn)知，真正認(rèn)識到自身所擔(dān)負(fù)的人力資源管理使命與責(zé)任，從而與人力資源部門密切配合，推動企業(yè)人力資源管理工作。

▲ 掌握人才面試選拔的技能，幫助管理者招聘到符合崗位要求的優(yōu)秀的人才。

    通曉績效管理的工具與方法，通過制定目標(biāo)、分解目標(biāo)、業(yè)績輔導(dǎo)、業(yè)績評價、績效改進(jìn)等一系列工作，帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造高績效。

▲ 通過對員工日常的培育與工作指導(dǎo)，促進(jìn)員工不斷成長與進(jìn)步，打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊。

▲ 對員工進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)與激勵，激發(fā)員工積極性，挖掘員工潛力，留住優(yōu)秀人才，使得人力資源產(chǎn)出最大化。

課程目標(biāo)

l  培養(yǎng)非HR經(jīng)理、主管們正確、前瞻的HR新觀念；

l  提升非HR經(jīng)理、主管們在HRM方面的專業(yè)技能素養(yǎng)；

l  使非HR經(jīng)理、主管們的管理能力、溝通能力得到質(zhì)的飛躍。

授課對象

l  企業(yè)非HR經(jīng)理、主管。

l  有志提升HR專業(yè)技能者。

課程時長：

2天

課程大綱

第一講：認(rèn)知人力資源管理

一、企業(yè)發(fā)展與人力資源管理

1. 人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的作用

2. 人力資源管理體系解析

二、直線經(jīng)理為何必須掌握人力資源管理

1. 管理者的核心使命

2. 蓋洛普公司“S發(fā)展路徑”

案例：蓋洛普公司Q12

3. 直線經(jīng)理掌握人力資源管理的好處

三、企業(yè)人力資源管理的角色分工

1. 企業(yè)各層級人力資源管理的角色分工

2. HR部門與直線經(jīng)理的人力資源職責(zé)與分工

第二講：選才——如何甄選下屬

討論：選人重要還是培養(yǎng)人重要？

一、選錯人將付出的代價

二、招聘成功的四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1. 人力資源規(guī)劃是前提

2. 職位分析是基礎(chǔ)

3. 招聘策略是保證

4. 面試考核是關(guān)鍵

思考：如何識別真正的崗位空缺？

三、招聘選人的三個匹配

1. 人與崗位匹配

2. 人與團(tuán)隊匹配

3. 人與組織匹配

案例分析：西南航空公司的人才選拔

四、面試維度與勝任力模型

1. 勝任力冰山解析

2. 確定面試維度的兩個方向

五、結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試

1. 什么是結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化面試

2. 結(jié)構(gòu)化面試特點(diǎn)

六、結(jié)構(gòu)化面試六步法

1. 確定面試的維度與權(quán)重

2. 編寫各面試維度的詳細(xì)定義說明

3. 根據(jù)面試維度、權(quán)重及定義說明，編制評分表格

4. 根據(jù)面試維度，設(shè)計面試問題

5. 組建面試小組，確定主考人，對所有面試考官進(jìn)行培訓(xùn)

6. 現(xiàn)場實施結(jié)構(gòu)化面試，并及時登記面試評價表

七、行為面試法

案例分析：某企業(yè)招聘銷售經(jīng)理面試中有何問題

1. 什么是行為面試

2. 為什么行為面試可保持較高的真實度

3. 行為面試STAR及FACT法則

5. 行為面試的有關(guān)技巧

小組討論與分享：如何設(shè)計行為面試問題

八、招聘面試中的實戰(zhàn)技巧

1. 有效面試的幾個關(guān)鍵階段

案例分析：面試準(zhǔn)備存在何種問題

2. 結(jié)構(gòu)化面試各階段的時間分配

3. 以行為事件為核心的結(jié)構(gòu)化面試技巧

1）如何通過STAR挖掘細(xì)節(jié)

2）如何判斷行為事件的真假

3）如何判定對方在撒謊

4）對各類行為面試回答的解析

4. 面試中其它類型問題的應(yīng)用

5. 如何結(jié)束面談

6. 如何進(jìn)行面試的評估

九、對關(guān)鍵職位的附加測評手段

1. 心理測評

2. 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

3. 文件筐測試

4. 角色扮演

5. 案例分析

6. 團(tuán)隊活動

第三講：用才——如何推進(jìn)績效管理

一、績效與績效管理

1. 績效、績效管理與績效考核

2. 戰(zhàn)略性績效管理模型

3. 主要的績效管理工具

1）MBO

2）KPI

3）BSC

4）OKR

二、企業(yè)級目標(biāo)的制定

1. 利用魚骨圖從組織戰(zhàn)略提取KPI指標(biāo)

1）KPI績效指標(biāo)體系建立的步驟

KRA——CSF——KPI——KPIs

2）KPI提取過程的四個維度：QQTC

2. 利用BSC從組織戰(zhàn)略提取KPI指標(biāo)

1）平衡記分卡的邏輯框架：戰(zhàn)略地圖

2）四種不同的客戶價值主張

案例分析：從戰(zhàn)略地圖到平衡記分卡

分組討論及匯報：戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡制定

三、部門及崗位目標(biāo)的分解

1. 基于KPI的績效指標(biāo)體系

2. 績效指標(biāo)分解矩陣

3. 三種績效指標(biāo)分解方式

4. 從部門職責(zé)提取KPI的步驟

5. 目標(biāo)溝通與對話

1）如何確定下屬崗位的目標(biāo)

2）與下屬目標(biāo)溝通的要點(diǎn)

四、績效輔導(dǎo)與實施

1. 績效管理過程中的兩類循環(huán)

2. 績效輔導(dǎo)的方式

1）具體指示型

2）方向引導(dǎo)型

3）鼓勵型

3. 績效檢視問話模版

4. 4C績效輔導(dǎo)面

5. 績效輔導(dǎo)過程中的激勵

6. 指出下屬不足的方法

1）三明治法

2）BEST法

五、績效評估與績效面談

1. 績效面談的總原則

2. 績效面談的八個步驟

案例分析：楊經(jīng)理與李工的績效面談

3. 如何制定績效改進(jìn)計劃

第四講：育才——部屬培育與指導(dǎo)

一、正確的人才培育理念與認(rèn)識

1. 正確的人才培育理念

2. 管理者不愿培育下屬的原因

3. 人才培育三大支柱

1）OJT

2）OFFJT

3）SDP

4. 為什么說直線經(jīng)理是下屬培養(yǎng)的第一責(zé)任人

討論：對教育訓(xùn)練影響重要性排序

二、如何確定下屬的培訓(xùn)需求

1. 人才培育的冰山原理

2. 部屬培育的目標(biāo)定位

3. 部屬培訓(xùn)需求的來源

1）工作分析

2）績效診斷

3）組織分析

4）生涯分析

三、部屬培育與工作指導(dǎo)的三大手法

1. 教導(dǎo)示范式

2. 教練啟發(fā)式

3. 案例培訓(xùn)法

四、糾正下屬不良行為的十大步驟

五、組織內(nèi)部建立復(fù)制文化的七個步驟

案例討論：徐主管的煩惱

第五講：留才——有效領(lǐng)導(dǎo)與激勵

一、管理與領(lǐng)導(dǎo)

1. 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

2. 領(lǐng)導(dǎo)者能力結(jié)構(gòu)

二、情境領(lǐng)導(dǎo)與下屬成熟度

1. 情境領(lǐng)導(dǎo)的四種風(fēng)格

2. 讓一個對不同成熟度的下屬實施有效領(lǐng)導(dǎo)

三、員工有效激勵模型

四、激勵理論及應(yīng)用

1. 馬斯洛五層次需求理論

2. 赫茲伯格雙因素理論

3. 公平理論

4. 期望理論

五、三大激勵模式

1. 誘因激勵

2. 恐懼激勵

3. 人性激勵

六、管理者非物質(zhì)激勵設(shè)計

1. 如何建立管理者激勵菜譜

2. 搭建團(tuán)隊激勵“四臺”

七、管理者如何留住人才

1. 從薪酬架構(gòu)分析留才策略

2. 五大留才方式

3. 各階段留才重點(diǎn)

4. 如何做好員工的離職面談

八、管理者十大人才素養(yǎng)