房地產精細管理之全程實戰(zhàn)案例解析

課前秀
1.為什么發(fā)達的美國會爆發(fā)金融風暴？
2. 阿里巴巴VS廣交會      央視VS任大炮
3. 碧桂園VS星河灣        恒大旋風
 
第一講  系統(tǒng)思考——總統(tǒng)是靠不住的！靠系統(tǒng)制度！構建專業(yè)化運營系統(tǒng)　切實提升核心競爭力　從容應對行業(yè)風險
開篇案例：房地產行業(yè)現狀    招保萬金
1.這些問題誰來考慮？
2.房企老板最關心的三大問題
3.和龍管理體系
4 和龍悅享：
1)客戶導向的核心價值觀，我們企業(yè)需不需要？
2)機會導向？戰(zhàn)略導向？
3)企業(yè)管理發(fā)展趨勢？
5.實戰(zhàn)關鍵點解析：
1)專業(yè)化、規(guī)范化、精細化之路如何導入？
2)專業(yè)化的運營平臺如何構建？
 
第二講 搭班子組織管控解析——梳理組織管控鏈，挖掘組織內部潛力
1.架構管理——三個轉型、客戶導向
開篇案例：房地產各專業(yè)如何看待對方？
沖突型管理架構
非系統(tǒng)型管理架構
1)架構管理常見問題
2) 根源：生產型企業(yè)？服務型企業(yè)？
3) 如何解決架構管理問題？
案例分享：集團管控模式
案例分享：卓越組織架構設計
4)和龍悅享
a) 架構的扁平程度？
b) 專業(yè)分工與項目協(xié)作，專業(yè)資源優(yōu)化配置？
c) 架構管理系統(tǒng)與運營效率的關系？
5) 實戰(zhàn)關鍵點解析
 
2.計劃管理——從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從結果到過程
開篇案例：一匹被速度擊敗的黑馬
1)計劃管理誤區(qū)種種
2)計劃管理的四大作用
3)計劃管理的三大境界
4)三級計劃體系
標桿案例分享：龍湖項目開發(fā)計劃
標桿案例分享：恒大開發(fā)計劃節(jié)點
5)計劃管理系統(tǒng)解析
6)如何對計劃進行執(zhí)行與監(jiān)控？
7)和龍悅享
a) 公司計劃管理的首要目的？
b) 計劃管理的力度與部門墻的厚度？
c) 影響工程進度計劃的關鍵因素
8) 實戰(zhàn)關鍵點解析
 
3.成本管理——好鋼用在刀刃上
開篇案例：龍湖VS保利
綠城資金鏈告急，賣地求生
1) 設計中浪費的17%如何變?yōu)轫椖坷麧櫍?br /> 2) 成本管理提升的三階段
3) 如何實現有限資源、優(yōu)化配置？
4) 房地產項目的全成本解析
標桿案例分享：萬達全成本測算
5) 成本管理的流程解析
6) 如何明確目標成本與責任成本？
標桿案例分享：萬科目標成本控制責任書
7) 房地產企業(yè)的成本管理體系解析
標桿案例分享：碧桂園成本管理解析
8)和龍悅享
a)成本管理的六大原則？
b)成本管理的工作重心在事前？事中？事后？
c)動態(tài)成本監(jiān)控？
9)實戰(zhàn)關鍵點解析
a) 如何建立成本數據庫？
b) 項目合約規(guī)劃？
c) 責任成本考核？
 
4.績效管理——共創(chuàng)輝煌、同享豐盛
開篇案例：彎道超車
1) 為什么員工沒有老板賣力氣？
2) 績效管理三大原則
3) 如何把“蛋糕”分的更好？
標桿案例分享：萬科績效管理方案
4) 月度計劃考核的落地三招
5) 和龍悅享
a) 從結果到過程，過程與結果孰輕孰重？
b) 績效考核管理的公平原則與戰(zhàn)略導向的短期、中期與長期兼顧？
c) 績效考核指標如何刪繁就簡？
d) 組織管控的系統(tǒng)性思考?
6) 實戰(zhàn)關鍵點解析
a) 如何將每個人的收入與項目結果掛鉤？
b) 客觀的績效考核指標與方法？
c) 多元主體考核？
   
第三講  做項目 全程實戰(zhàn)案例解析——項目全生命周期管理：每個價值鏈努力增加效益，步步為贏！
1.項目決策——運籌帷幄 決勝千里：組織決策流程的科學性與老板決策的藝術性完美結合。“三拍”決策，后患無窮。商業(yè)模式與政策導向如何有機結合，演繹四兩撥千斤的經典案例？
開篇案例：  大龍地產的地王鬧劇
萬達：業(yè)態(tài)創(chuàng)新、模式為王
1) 項目決策要小心的陷阱
2)  如何避免？
3)  項目決策流程解析
標桿案例分享：萬達商業(yè)廣場項目定位報告
4)  和龍悅享
a)  組織決策的科學性與老板決策藝術性？
b)  商業(yè)模式與政策導向——廣州白云萬達廣場
c)  投資決策系統(tǒng)+投資分析模型
5)  實戰(zhàn)關鍵點解析
 
2. 策劃招商——謀定而后動 事半而功倍：項目明確定位和目標客群鎖定，從此項目有了主心骨。切記不要被策劃報告忽悠，練就火眼金睛，識別古靈精怪，修成正果。各種版本的策劃報告案例賞析。
開篇案例：千軍萬馬過獨木橋
1) 地中海風情小區(qū)，西班牙風格，世界級的全幕墻，我們真的需要嗎？
2) 如何防止被忽悠？
3) 項目策劃流程解析
4) 和龍悅享
a) 項目策劃有必要嗎？
b) 項目策劃報告必須解決那些問題？
c) 標準化產品線復制VS不同區(qū)域的客戶偏好
5) 實戰(zhàn)關鍵點解析
 
3.設計管理——三星高照 兩手到位：客戶偏好需求、造價成本限額與強制性技術要求，三者的完美協(xié)調，才是好的作品。千萬不要以為我們喜歡什么，客戶就喜歡什么。產品總監(jiān)如何從技術走向管理？
開篇案例：甲方設計的苦惱
1) 設計管理常見問題
2) 設計管理VS設計委托
3) 設計管理流程解析
標桿案例分享：金地住宅”偷面積”招數
標桿案例分享：龍湖設計創(chuàng)新總結
標桿案例分享：綠城景觀設計手冊
標桿案例分享：萬科施工圖審查要點
4) 和龍悅享
a) 三星排序，客戶價值第一？
b) 從設計技術到設計委托，到設計管理？
c) 三位一體說起來容易，做起來難？
5) 實戰(zhàn)關鍵點解析
a) 設計任務書的三個關鍵點？
b) 設計管理各階段的成本測算和設計限額？
c) 出圖深度及設計成本標準？
 
4.工程管理——三個代表 細節(jié)致勝：施工驗收規(guī)范與客戶驗收要求之間的差異，我們該如何選擇？甲方、監(jiān)理和施工單位三者關系如何理順？來自五湖四海的甲方、乙方、丙方，如何統(tǒng)一游戲規(guī)則？
開篇案例：上海樓倒倒，北京樓漏漏
1) 工程管理難在哪？
2) 甲方工程項目部的角色如何定位？
3) 工程管理流程解析
標桿案例分享：龍湖工程精細化管理
標桿案例分享：萬科建筑工程質量管理要點
標桿案例分享：萬達質量通病防治監(jiān)理實施細則
4)和龍悅享
a)關鍵點管控系統(tǒng)？
b)總承包合同，保修協(xié)議書？
5)實戰(zhàn)關鍵點解析
a)工程配套計劃的管理是否是甲方工程部的責任？
b)客戶敏感的質量問題，我們如何關注？
c)保修期內的維修是否是甲方工程部的責任？
 
5、營銷管理——快樂創(chuàng)新，感動客戶
開篇案例：可口可樂賣什么？
1)營銷管理三大誤區(qū)
2)營銷VS營銷管理？
3)銷售管理的流程解析
標桿案例分享：龍湖弗萊明戈銷售總結
4)營銷方案確定的流程解析
標桿案例分享：星河灣跨界營銷
5)和龍悅享
a)全程營銷服務系統(tǒng)？
b)一站式銷售？
c)體驗式營銷？
6)實戰(zhàn)關鍵點解析
 
6.客服運營
開篇案例：讓萬科在投訴中完美！
1)產品VS服務
2)客服VS物業(yè)
3)如何應對投訴？
4)如何做好客服管理？
標桿案例分享：萬科的第五專業(yè)
5) 物業(yè)管理流程解析
標桿案例分享：星河灣物業(yè)管家
6) 和龍悅享
a) 三位一體的客戶服務系統(tǒng)？
b) 客戶資源管理與經營？
7) 實戰(zhàn)關鍵點解析
a) 客戶滿意度提升計劃如何落實？
b) 如何在客戶滿意度提升的基礎上經營客戶資源，繼續(xù)創(chuàng)造價值？
 
第四講 帶隊伍——人才梯隊建設解析
1.外包管理——攜手供方　關注客戶：梳理供應鏈，輸出管理，結成戰(zhàn)略合作伙伴，借力給力！
開篇案例：天堂的門壞了
SOHO中國VS 萬科
1)外包管理誤區(qū)種種
2 哪些模塊可以外包？
3)外包管理流程解析
4)和龍悅享
a)公司的外包管理系統(tǒng)有什么特點？優(yōu)劣勢各在什么方面？
b)是否有外包范圍決策機制？
5)實戰(zhàn)關鍵點解析
 
2、信息化管理
開篇案例
1)房地產信息化管理中存在的問題
2)信息化管理6大作用
3)信息化管理系統(tǒng)建設原則
4)和龍悅享
5)實戰(zhàn)關鍵點解析
 
3.培訓管理——培訓體系是動態(tài)平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿？如何開發(fā)和管理培訓供應商？如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規(guī)范化的操作文件？
開篇案例：日本為什么衰落
中國計劃體制VS市場體制
萬科VS SOHO中國
1) 培訓體系建設六大誤區(qū)
2) 如何避免？
3) 培訓體系建設方案
4) 和龍悅享
5) 實戰(zhàn)關鍵點解析
 
4.流程管理
開篇案例
1) 流程管理常見誤區(qū)
2) 為什么合作這么難？分工VS協(xié)作
3) 流程體系的橫向和縱向規(guī)劃
4) 流程設計與優(yōu)化
5) 和龍悅享
6) 實戰(zhàn)關鍵點解析
 
第五講 現場互動與答疑
1.專業(yè)化運營平臺
2 回顧與小結
3.經典案例分享

段傳斌，中華企管培訓網特邀企業(yè)內訓講師,清華大學房地產總裁班客座教授中國房地產協(xié)會中房商學院客座教授.
 
從業(yè)經歷
設計研究院、中信華南集團、雅居樂地產、光大地產等，歷任項目總工、項目經理、工程總監(jiān) 、工程總指揮、副總經理等職務，在房地產項目投融資規(guī)劃、項目策劃定位以及設計、成本、計劃、多項目管理和公司管理等方面有著較為豐富的經驗。8年設計經驗、12年開發(fā)管理、5年管理咨詢，25年來專注地產行業(yè)從工程師到項目總經理，從公司副總到資深管理專家.專注地產行業(yè)，聚焦精細管理，傳播管理智慧，共創(chuàng)客戶價值。