利潤倍增的成本管控體系

導言：
討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
討論：企業(yè)成本控制的關鍵在哪里？
 
第一講：戰(zhàn)略成本投入與成本領先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
導入：成本管控并不是單純的削減成本，企業(yè)為獲得競爭
優(yōu)勢實施產(chǎn)品領先、服務領先戰(zhàn)略，均涉及戰(zhàn)略資源的
投入，成本的增加，但節(jié)約一塊錢就是凈賺一塊錢的理念
無疑也是正確的。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器、蘇寧云商
一、成本屬性分類
1、直接成本、間接成本
2、變動成本、固定成本
3、變動費用、固定費用
4、歷史成本、標準成本、預算成本
二、企業(yè)成本結構分析
1、主營成本
2、營業(yè)費用
3、管理費用
4、財務費用
三、盈虧平衡點與產(chǎn)品定價分析
1、邊際貢獻
2、盈虧平衡點計算
3、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價分析
四、戰(zhàn)略成本投入與成本領先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
1、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
2、戰(zhàn)略成本與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關系
3、戰(zhàn)略成本投入與成本領先戰(zhàn)略不矛盾
 
第二講：企業(yè)中長期戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本投入
導入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競爭優(yōu)勢，建立競爭優(yōu)勢的過程就是戰(zhàn)略成本投入的過程。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器
一、財務、業(yè)務、總經(jīng)理的價值認知差異
1、小組討論： 財務、業(yè)務、總經(jīng)理的價值認知差異：
二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務模型包括哪些部分?
2、如何構建有效盈利模型?
3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?
三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進行戰(zhàn)略管理?
5、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
6、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應用
 
第三講：建立利潤倍增的成本控制體系
一 、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？
二 、討論：企業(yè)成本控制的關鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？
三 、建立利潤倍增的成本控制體系- 責任中心賦權經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1、調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉型的必要之路
2、責任中心賦權經(jīng)營模式的目的
- 把企業(yè)劃分為小規(guī)模利潤中心、成本與費用中心，
獨立核算，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；
    - 確立與市場掛鉤的部門核算制度
 - 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才
3、責任中心賦權經(jīng)營模式的本質(zhì)：
- 培養(yǎng)人才、循環(huán)改善
哲學＋算盤
4、責任中心賦權經(jīng)營模式整體構造
5、責任中心賦權經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）實施步驟

案例：天寶集團：從金融危機深陷困境到香港聯(lián)交所上市公司(HK.1979)
   案例：美菱電器
   討論落地：  第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地
 第①步：理念明確，人心所向
   企業(yè)文化落地路徑：漣漪式推廣與認同
   執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)哲學共有
京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
   戰(zhàn)略對組織設計的影響
         - 事業(yè)型（SBU）組織結構設計
         - 部門型（Min-SBU）組織結構設計
 第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責任中心（阿米巴）
 阿米巴組織劃分的3個條件
 利潤型、成本型、費用型責任中心（阿米巴）
  分階段推進
第④步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
  　正確理解《經(jīng)營會計報表》的整體構造
 　 如何制作《經(jīng)營會計報表》
- 單位時間核算表
- 費用如何分攤
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
　   內(nèi)部交易定價方法
市場價格波動傳導機制
　    費用分攤的公平性解決之道
 第⑥步：授權與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
 流程分權的缺陷
　  賦權內(nèi)容與風險控制
阿米巴經(jīng)營不是承包制
　  如何進行經(jīng)營PDCA循環(huán)改善
    阿米巴經(jīng)營巴長人才的選拔程序與方法　　　   
第⑦步：晉升激勵：人心所向
　長、中、短期相融的阿米巴激勵體系
  討論：如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績與績效
掛鉤，產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？
 
第四講：通過預算管理強化責任目標達成
導入：戰(zhàn)略的實施至關重要，成功的戰(zhàn)略實施需要
管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器
一、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制
二、預算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運營單元
3、科學的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持
三、預算編制的技術流程
1、預算組織的建立、職責與分工
2、預算指導文件的下達
3、預算推動會議及編制培訓
4、預算組織形式
5、預算編制
6、預算編制難點分析
 
第五講：通過績效管理提升員工積極性
導入：績效考核須為戰(zhàn)略目標服務，制定科學的
考核體系至關重要。
實際案例：學員行業(yè)案例A
實際案例：美菱電器
一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預算、平衡記分卡的績效考核體系
1、總經(jīng)辦績效考核指標設計
2、營銷單元績效考核指標設計
3、生產(chǎn)員工績效考核指標設計
4、采購員工績效考核指標設計
5、研發(fā)員工績效考核指標設計
6、財務員工績效考核指標設計

中華企管培訓網(wǎng)特聘講師
中國式阿米巴經(jīng)營實戰(zhàn)專家
知名高端財務實戰(zhàn)專家；
中國式【理念+算盤】阿米巴實踐體系開創(chuàng)者；
合益咨詢(Hay)、天下伐謀合伙人；
清華大學、浙江大學、中山大學MBA導師；
會計碩士（MPAcc）；
美國注冊管理會計師（CMA）；
中國注冊稅務師（CTA）；
普華永道(Pwc)會計師事務所（全球第一）特約財務實戰(zhàn)講師；
中國百強講師

國內(nèi)領先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營機制創(chuàng)新、市場化網(wǎng)絡組織變革的高端財務專家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運營、機制創(chuàng)新、財務管理經(jīng)驗，精通企業(yè)戰(zhàn)略實施、經(jīng)營機制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預算管理與人才激勵體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細分、阿米巴經(jīng)營、人才激勵體系，打造讓全體員工主動發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價值創(chuàng)造體系。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
2007年11月至今 任職于華泰財產(chǎn)保險有限公司廣州運營總部，擔任財務總監(jiān)。制定中長期財務戰(zhàn)略，達成資金歸集與增值率、成本與費用控制率、業(yè)務增長率、利潤達成率等專業(yè)化財務目標；因應市場、客戶、戰(zhàn)略重點、差異化競爭，制定資本中長期預算并跟蹤實施與改進；健全集團化財務管控模式，完善二級管理機構及三級銷售連鎖門店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財務分析、全面預算管理等制度；強化戰(zhàn)略預算管理，承接戰(zhàn)略，控制運營，加強戰(zhàn)略績效考核，實現(xiàn)公司短期及中長期目標；參與業(yè)務戰(zhàn)略制定，加強財務人員培訓、管理、考核，建立專業(yè)化財務團隊；執(zhí)行華泰保險EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉型計劃，該商業(yè)模式借鑒美國成熟模式，為中國市場首創(chuàng)，在專注該商業(yè)模式的同時，戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務，EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點工程一等獎，2013年保險業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險公司”獎。目前EA銷售連鎖門店超過2000家，年業(yè)務量以幾十億元計，保持強勁增長態(tài)勢。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”獎。
 
2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶外媒體有限公司(香港上市)，擔任高級財務經(jīng)理。
聚焦戶外傳媒并購戰(zhàn)略，期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購案例3個，每次并購對價以億元計，對并購公司進行資源、人員、管理整合，整合成功率100%，整合行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢；提供市場策略分析、預算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績效考核分析；負責戰(zhàn)略管理，組織戰(zhàn)略會議，參與業(yè)務戰(zhàn)略、渠道和服務政策制定，從市場、客戶、產(chǎn)品、服務出發(fā)，制定資本中長期預算并跟蹤實施與改進；強化戰(zhàn)略預算管理，加強績效考核，整合并購行業(yè)資源，提升競爭優(yōu)勢。
 
2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設備有限公司（新加坡上市)，擔任高級財務經(jīng)理。負責公司新加坡IPO上市前財務運作，包括資產(chǎn)置換、帳務分拆、離岸公司控制、引進戰(zhàn)略投資者、招股說明書編制等，公司IPO融資額8000萬坡幣；負責成本管控，消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務，推行作業(yè)成本法運用，支持分銷體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線，提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績分析，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實施與企業(yè)價值。
 
授課風格：
特別強調(diào)案例教學、學員互動，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點評，讓學員在專注思考中潛移默化轉換思維，將體驗式、互動式、啟發(fā)式、引導式等培訓方式整合運用，促使學員快速掌握技能。