利潤(rùn)倍增的成本管控體系

導(dǎo)言：
討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？
 
第一講：戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
導(dǎo)入：成本管控并不是單純的削減成本，企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)
優(yōu)勢(shì)實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，均涉及戰(zhàn)略資源的
投入，成本的增加，但節(jié)約一塊錢(qián)就是凈賺一塊錢(qián)的理念
無(wú)疑也是正確的。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器、蘇寧云商
一、成本屬性分類(lèi)
1、直接成本、間接成本
2、變動(dòng)成本、固定成本
3、變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用
4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
二、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析
1、主營(yíng)成本
2、營(yíng)業(yè)費(fèi)用
3、管理費(fèi)用
4、財(cái)務(wù)費(fèi)用
三、盈虧平衡點(diǎn)與產(chǎn)品定價(jià)分析
1、邊際貢獻(xiàn)
2、盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算
3、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)分析
四、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
1、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
2、戰(zhàn)略成本與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系
3、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾
 
第二講：企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本投入
導(dǎo)入：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒(méi)有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程就是戰(zhàn)略成本投入的過(guò)程。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
一、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異
1、小組討論： 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：
二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?
三、企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
6、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
 
第三講：建立利潤(rùn)倍增的成本控制體系
一 、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評(píng)價(jià)？
二 、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動(dòng)降成本？
三 、建立利潤(rùn)倍增的成本控制體系- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)（阿米巴經(jīng)營(yíng)）
1、調(diào)動(dòng)每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要之路
2、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的目的
- 把企業(yè)劃分為小規(guī)模利潤(rùn)中心、成本與費(fèi)用中心，
獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)；
    - 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度
 - 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才
3、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)：
- 培養(yǎng)人才、循環(huán)改善
哲學(xué)＋算盤(pán)
4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式整體構(gòu)造
5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)（阿米巴經(jīng)營(yíng)）實(shí)施步驟

案例：天寶集團(tuán)：從金融危機(jī)深陷困境到香港聯(lián)交所上市公司(HK.1979)
   案例：美菱電器
   討論落地：  第①至第⑦項(xiàng)實(shí)施步驟企業(yè)落地
 第①步：理念明確，人心所向
   企業(yè)文化落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
   執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有
京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
   戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響
         - 事業(yè)型（SBU）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
         - 部門(mén)型（Min-SBU）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
 第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）
 阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
 利潤(rùn)型、成本型、費(fèi)用型責(zé)任中心（阿米巴）
  分階段推進(jìn)
第④步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
  　正確理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
 　 如何制作《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》
- 單位時(shí)間核算表
- 費(fèi)用如何分?jǐn)?br /> 第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人都是經(jīng)營(yíng)者
　   內(nèi)部交易定價(jià)方法
市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制
　    費(fèi)用分?jǐn)偟墓叫越鉀Q之道
 第⑥步：授權(quán)與評(píng)價(jià)：自主經(jīng)營(yíng)、循環(huán)改善
 流程分權(quán)的缺陷
　  賦權(quán)內(nèi)容與風(fēng)險(xiǎn)控制
阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制
　  如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改善
    阿米巴經(jīng)營(yíng)巴長(zhǎng)人才的選拔程序與方法　　　   
第⑦步：晉升激勵(lì)：人心所向
　長(zhǎng)、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系
  討論：如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績(jī)與績(jī)效
掛鉤，產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？
 
第四講：通過(guò)預(yù)算管理強(qiáng)化責(zé)任目標(biāo)達(dá)成
導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要
管理層的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)、溝通、包括平衡記分卡、
全面預(yù)算、績(jī)效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
一、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來(lái)什么?
1、承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入
3、戰(zhàn)略績(jī)效考核落地
4、成本控制
二、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元
3、科學(xué)的績(jī)效考核體系
4、高層有力的推動(dòng)與支持
三、預(yù)算編制的技術(shù)流程
1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3、預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)
4、預(yù)算組織形式
5、預(yù)算編制
6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析
 
第五講：通過(guò)績(jī)效管理提升員工積極性
導(dǎo)入：績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的
考核體系至關(guān)重要。
實(shí)際案例：學(xué)員行業(yè)案例A
實(shí)際案例：美菱電器
一、如何確定收入、成本、利潤(rùn)、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績(jī)效考核體系
1、總經(jīng)辦績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
2、營(yíng)銷(xiāo)單元績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
3、生產(chǎn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
4、采購(gòu)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
5、研發(fā)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
6、財(cái)務(wù)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師
中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家
知名高端財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家；
中國(guó)式【理念+算盤(pán)】阿米巴實(shí)踐體系開(kāi)創(chuàng)者；
合益咨詢(xún)(Hay)、天下伐謀合伙人；
清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師；
會(huì)計(jì)碩士（MPAcc）；
美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）；
中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師（CTA）；
普華永道(Pwc)會(huì)計(jì)師事務(wù)所（全球第一）特約財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)講師；
中國(guó)百?gòu)?qiáng)講師

國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新、市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財(cái)務(wù)專(zhuān)家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、機(jī)制創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，精通企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預(yù)算管理與人才激勵(lì)體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細(xì)分、阿米巴經(jīng)營(yíng)、人才激勵(lì)體系，打造讓全體員工主動(dòng)發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價(jià)值創(chuàng)造體系。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
2007年11月至今 任職于華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司廣州運(yùn)營(yíng)總部，擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。制定中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，達(dá)成資金歸集與增值率、成本與費(fèi)用控制率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)達(dá)成率等專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)目標(biāo)；因應(yīng)市場(chǎng)、客戶(hù)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、差異化競(jìng)爭(zhēng)，制定資本中長(zhǎng)期預(yù)算并跟蹤實(shí)施與改進(jìn)；健全集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式，完善二級(jí)管理機(jī)構(gòu)及三級(jí)銷(xiāo)售連鎖門(mén)店內(nèi)部控制、資金管理、核算與財(cái)務(wù)分析、全面預(yù)算管理等制度；強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)算管理，承接戰(zhàn)略，控制運(yùn)營(yíng)，加強(qiáng)戰(zhàn)略績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)公司短期及中長(zhǎng)期目標(biāo)；參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、管理、考核，建立專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)；執(zhí)行華泰保險(xiǎn)EA商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，該商業(yè)模式借鑒美國(guó)成熟模式，為中國(guó)市場(chǎng)首創(chuàng)，在專(zhuān)注該商業(yè)模式的同時(shí)，戰(zhàn)略性放棄傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)，EA商業(yè)模式獲2013年廣東金融業(yè)十大亮點(diǎn)工程一等獎(jiǎng)，2013年保險(xiǎn)業(yè)“年度最具創(chuàng)新力保險(xiǎn)公司”獎(jiǎng)。目前EA銷(xiāo)售連鎖門(mén)店超過(guò)2000家，年業(yè)務(wù)量以幾十億元計(jì)，保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。就職期間榮獲“BEST經(jīng)理人”獎(jiǎng)。
 
2004年8月- 2007年10月任職于白馬戶(hù)外媒體有限公司(香港上市)，擔(dān)任高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理。
聚焦戶(hù)外傳媒并購(gòu)戰(zhàn)略，期間執(zhí)行行業(yè)內(nèi)并購(gòu)案例3個(gè)，每次并購(gòu)對(duì)價(jià)以?xún)|元計(jì)，對(duì)并購(gòu)公司進(jìn)行資源、人員、管理整合，整合成功率100%，整合行業(yè)資源，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；提供市場(chǎng)策略分析、預(yù)算戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略績(jī)效考核分析；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，組織戰(zhàn)略會(huì)議，參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、渠道和服務(wù)政策制定，從市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)出發(fā)，制定資本中長(zhǎng)期預(yù)算并跟蹤實(shí)施與改進(jìn)；強(qiáng)化戰(zhàn)略預(yù)算管理，加強(qiáng)績(jī)效考核，整合并購(gòu)行業(yè)資源，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
 
2002年4月- 2004年7月任職于廣州迪森熱能設(shè)備有限公司（新加坡上市)，擔(dān)任高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理。負(fù)責(zé)公司新加坡IPO上市前財(cái)務(wù)運(yùn)作，包括資產(chǎn)置換、帳務(wù)分拆、離岸公司控制、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、招股說(shuō)明書(shū)編制等，公司IPO融資額8000萬(wàn)坡幣；負(fù)責(zé)成本管控，消除不符戰(zhàn)略方向的非增值服務(wù)，推行作業(yè)成本法運(yùn)用，支持分銷(xiāo)體系戰(zhàn)略改革、產(chǎn)品創(chuàng)新、ERP系統(tǒng)全流程上線，提供產(chǎn)品、渠道、區(qū)域業(yè)績(jī)分析，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)價(jià)值。
 
授課風(fēng)格：
特別強(qiáng)調(diào)案例教學(xué)、學(xué)員互動(dòng)，通過(guò)講師提問(wèn)、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評(píng)，讓學(xué)員在專(zhuān)注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，將體驗(yàn)式、互動(dòng)式、啟發(fā)式、引導(dǎo)式等培訓(xùn)方式整合運(yùn)用，促使學(xué)員快速掌握技能。