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華為股權(quán)激勵(lì)的奧秘和華為管理之道
華為股權(quán)激勵(lì)的奧秘和華為管理之道內(nèi)訓(xùn)基本信息:
許浩明
(擅長(zhǎng):市場(chǎng)營(yíng)銷 人力資源 企業(yè)文化 )內(nèi)訓(xùn)時(shí)長(zhǎng):2天
第一部分 華為股權(quán)激勵(lì)的奧秘
一、從華為股權(quán)激勵(lì)開(kāi)始認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)
1. 華為當(dāng)年股權(quán)激勵(lì)的背景
2.華為股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)發(fā)展階段
3.華為股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)和實(shí)施
4.華為怎么公平合理分配股權(quán)給員工?
5.華為新股權(quán)來(lái)源?華為員工股權(quán)如何退出?
6.華為最新TUP股權(quán)激勵(lì)方案介紹
7.華為股權(quán)激勵(lì)方案優(yōu)缺點(diǎn)
8.華為股權(quán)激勵(lì)給大家的啟示
9.為什么要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)?
10.股權(quán)激勵(lì)的原理,股權(quán)是基礎(chǔ),激勵(lì)是目的
11.企業(yè)生命周期、行業(yè)特點(diǎn)與股權(quán)激勵(lì)
12.股權(quán)激勵(lì)與公司治理、企業(yè)文化
13.什么配套措施讓股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮更好的效果
14.股權(quán)激勵(lì)之“道法術(shù)”
【案例分析與互動(dòng)】研討:股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是什么?股權(quán)激勵(lì)的終極目的?深度研討華為股權(quán)激勵(lì)的細(xì)節(jié)。
二、股權(quán)激勵(lì)——“道”
1. 道之“四定”——定目的、定對(duì)象、定原則、定模式
2. 定目的——股權(quán)激勵(lì)的目的不同,方法和結(jié)果不同
思考:為什么激勵(lì)目的不一樣,看似一樣的方案效果不一樣?
3. 定對(duì)象——找準(zhǔn)該激勵(lì)對(duì)象,比選對(duì)象還難
4. 定原則——股權(quán)激勵(lì)的指導(dǎo)思想
5. 定模式——有效激勵(lì)模式及組合選擇,是成功的一半
6. 上市公司與非上市公司的激勵(lì)模式
7. 案例分享—華為為例
思考:為什么解決好進(jìn)入機(jī)制和保持激勵(lì)對(duì)象動(dòng)態(tài)激勵(lì)如此重要?
研討:如何根據(jù)自身實(shí)際情況和激勵(lì)對(duì)象,選擇合適的股權(quán)激勵(lì)模式組合?
三、股權(quán)激勵(lì)——“法”
1. 法之“五定”——定來(lái)源、定數(shù)量、定價(jià)格、定時(shí)間、定條件
2. 定來(lái)源——沒(méi)有股份來(lái)源,股權(quán)激勵(lì)如無(wú)可飲之水
基于存量(原/大股東出讓、二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)),還是基于增量(增資擴(kuò)股、公積金轉(zhuǎn)增股本)?
基于選擇權(quán)(期權(quán)),還是基于非選擇權(quán)(期股)?
【某公司案例研討】
研討:為什么有的股權(quán)激勵(lì)反而讓大股東失去了公司控制權(quán)?
為什么阿里巴巴融資很多輪,但馬云還能牢牢掌控阿里巴巴?阿里巴巴的股權(quán)怎么分的?
3. 定數(shù)量——蛋糕有多大?如何切蛋糕?
如何規(guī)劃股權(quán)結(jié)構(gòu)?如何預(yù)留未來(lái)激勵(lì)空間?
如何確定股權(quán)激勵(lì)總量?
股權(quán)收入占總收入多大比例合適?
對(duì)于個(gè)人多大比例或數(shù)量才有足夠的吸引力?
如何實(shí)現(xiàn)股權(quán)分配公平合理?
分配原則是按照功勞、苦勞,還是疲勞?
【某公司案例研討】--某公司股權(quán)激勵(lì)數(shù)量分配
思考:如何合理分配股份、期權(quán)額度和數(shù)量?既不缺乏吸引力,又避免過(guò)度激勵(lì),稀釋股權(quán)。
4. 定價(jià)格——價(jià)格定得是否合理,將直接影響到激勵(lì)計(jì)劃的吸引力?
某公司虛擬股票定價(jià)模型——案例
5. 定時(shí)間——時(shí)點(diǎn)、時(shí)期如何有效設(shè)置?“嵌套與循環(huán)”設(shè)計(jì)
什么時(shí)候授權(quán)合適?XX公司授權(quán)日確定——案例
為什么要設(shè)置等待期?等待期多長(zhǎng)合適?
延期支付與股權(quán)激勵(lì)
多長(zhǎng)的限制期合適、有效?
不設(shè)限制期或禁售期無(wú)法體現(xiàn)“金手銬”的作用
【案例研討】:金手銬和金色降落傘是如何鑄就?騰訊的股權(quán)是怎么設(shè)計(jì),怎么分配的?
6. 定條件——股權(quán)激勵(lì)不是免費(fèi)的午餐!如何實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束對(duì)稱的機(jī)制
如何設(shè)置股權(quán)授予條件?一次性授予、分期授予、補(bǔ)充授予、常青條款
如何將績(jī)效考核與行權(quán)條件掛鉤?
某投資公司行權(quán)條件——案例
如何確定合理的行權(quán)方式?現(xiàn)金行權(quán)方式、借款行權(quán)、股份互換行權(quán)
如何設(shè)置防范侵害公司利益的否決性條款?
【案例研討】某投資公司股權(quán)激勵(lì)喪失條件規(guī)定——案例
四、股權(quán)激勵(lì)——“術(shù)”
1.術(shù)之定機(jī)制
2.為什么機(jī)制設(shè)定是股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵要素?
3.股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效考核、任職資格、責(zé)任貢獻(xiàn)如何掛鉤?
4.如何設(shè)置進(jìn)入機(jī)制和退出機(jī)制?
【案例分享研討】退出機(jī)制,以華為為例
五、實(shí)戰(zhàn)案例分享與現(xiàn)場(chǎng)沙盤(pán)演練
1.某公司股份期權(quán)激勵(lì)案例深度剖析——非上市公司案例
2.現(xiàn)場(chǎng)選擇3家公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)沙盤(pán)演練
六、股權(quán)總體設(shè)計(jì)
1、從股權(quán)設(shè)計(jì)案例說(shuō)起,例如真功夫、小米、騰訊、阿里巴巴
2、創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)如何規(guī)劃和設(shè)置公司較好?
3、動(dòng)態(tài)股權(quán)設(shè)計(jì)與激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方法
4、如何股權(quán)設(shè)計(jì)去吸引優(yōu)秀人才
5、股改工作
【案例研討】
1.A公司的股權(quán)設(shè)計(jì)是否合理?
2.誰(shuí)的萬(wàn)科?從寶能入股萬(wàn)科股權(quán)之爭(zhēng)看看萬(wàn)科的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
七、股權(quán)投資
1、“合伙時(shí)代”“股權(quán)時(shí)代”來(lái)臨
2、股權(quán)投資與宏觀經(jīng)濟(jì)關(guān)系
3、世界和中國(guó)的股權(quán)投資的發(fā)展
4、種子/天使/VC/PE不同階段的不同投法
5、股權(quán)投資的盡職調(diào)查
6、投資決策--賽道選擇
7、私募股權(quán)投資的退出
【案例分享研討】我為什么投了B公司?
八、股權(quán)融資
1、股權(quán)如何規(guī)劃有利于融資和發(fā)展?
2、怎么樣企業(yè)容易獲得資本青睞?
3、商業(yè)計(jì)劃書(shū)該如何寫(xiě)才吸引資本?
4、如何去尋找資本、搞掂資本?
【案例分享研討】
1.C公司是怎么融資成功的?
2.現(xiàn)場(chǎng)安排想融資的企業(yè),進(jìn)行路演介紹,分享推薦下企業(yè)情況給與會(huì)的其他企業(yè)家(投資人),同時(shí)進(jìn)行切磋交流。若是還不錯(cuò)的有一定前景的企業(yè),即便不投,我們也努力幫助融資!
九、資本市場(chǎng)
1、企業(yè)上市:深交所、上交所、新三板、港交所、納斯達(dá)克
2、重組和并購(gòu)
3、市值管理
4、價(jià)值投資
第二部分 華為管理之道
一、華為以客戶為中心的狼性營(yíng)銷—成功重要因素
1、重大變革項(xiàng)目銷售流程LTC(Lead To Cash)深度解讀
2、高效端到端銷售流程的講解(從發(fā)現(xiàn)線索到成功回款)
3、解決方案銷售or產(chǎn)品銷售,及它們的區(qū)別?
4、“鐵三角”運(yùn)作,團(tuán)隊(duì)“群狼”作戰(zhàn):客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理的配合
5、卷進(jìn)財(cái)經(jīng)等輔助部門(mén),形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效溝通密切合作
6、流程的僵化固化再優(yōu)化
7、通過(guò)流程牽引管理變革,增多訂單提升滿意度
【案例分析與互動(dòng)】現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員分小組互動(dòng)、討論:如何避免研發(fā)銷售服務(wù)組織內(nèi)耗?說(shuō)說(shuō)你身邊怎么解決相互扯皮的部門(mén)墻問(wèn)題?
二、華為研發(fā)—成功的重要基礎(chǔ)
1、華為研發(fā)的拼搏文化
2、全球化研發(fā)組織布局-大投入高產(chǎn)出
3、塑造高效保質(zhì)的研發(fā)流程(IPD、敏捷等)
4、華為重大變革項(xiàng)目研發(fā)IPD流程介紹
5、研發(fā)敏捷開(kāi)發(fā)流程簡(jiǎn)介
6、完善的信息安全體系守住研發(fā)成果
【案例分析與互動(dòng)】現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員分小組互動(dòng)分享:學(xué)員說(shuō)說(shuō)你們?nèi)绾伪WC研發(fā)代碼的質(zhì)量?研發(fā)如何確保按時(shí)保質(zhì)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)?
三、華為人力資源部-激發(fā)員工潛力的發(fā)動(dòng)機(jī)
1、人力資源部的定位
2、KPI考核指標(biāo)的制定
3、獎(jiǎng)懲分明的各項(xiàng)措施
4、有震懾力的懲罰手段(四大法寶:桃子、繩子、鞭子、篩子)
5、績(jī)效考核與任職資格、薪酬體系如何掛鉤?
6、華為的定崗定薪定責(zé)
7、市場(chǎng)格局的狼性競(jìng)爭(zhēng)—優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食
8、華為的末位淘汰制度
9、多元化激勵(lì)--名權(quán)利
【案例分析與互動(dòng)】現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員分小組互動(dòng)、研討:學(xué)員說(shuō)說(shuō)怎么樣才能激發(fā)你的工作熱情;說(shuō)說(shuō)你遇到的那些奇葩人力資源政策。
四、華為如何開(kāi)拓海外市場(chǎng)
1、華為海外市場(chǎng)拓展歷程
2、進(jìn)攻海外的措施和手段
3、華為的海外工作與生活的苦與樂(lè)
4、如何對(duì)待海外員工的文化差異
5、國(guó)內(nèi)企業(yè)如何一步步成為國(guó)際化企業(yè)?
【案例分析與互動(dòng)】現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員互動(dòng)分享:說(shuō)說(shuō)你在海外遇到的印象深刻事情。
五、華為品牌塑造與提升—提升議價(jià)能力
1、品牌塑造和品牌營(yíng)銷,“品牌就是一切”
2、品牌定位、品牌戰(zhàn)略與品牌個(gè)性
3、利用品牌推動(dòng)業(yè)績(jī)飛躍
4、華為品牌價(jià)值
5、華為品牌形成過(guò)程
6、華為提升品牌的舉措與做法
【案例分析與互動(dòng)】現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員互動(dòng)分享:分享你提升品牌的經(jīng)驗(yàn),說(shuō)說(shuō)那些奇葩的廣告及炒作。
六、塑造卓越的企業(yè)文化
(一)、以客戶為中心,以?shī)^斗者為本的拼搏文化
1、以?shī)^斗者為本的人力資源政策
2、打破“吃大鍋飯”,拉開(kāi)收入差距
3、一切向奮斗者傾斜
(二)、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培養(yǎng)員工們的狼性
3、如何讓“秀才”變“群狼”去英勇奮戰(zhàn)?
(三)、目標(biāo)為導(dǎo)向
1、績(jī)效貢獻(xiàn)決定一切
2、反對(duì)“沒(méi)有功勞也有苦勞”觀念
3、一切圍繞目標(biāo)開(kāi)展工作
(四)、軍隊(duì)管理文化
1、倡導(dǎo)軍隊(duì)作風(fēng)
2、學(xué)習(xí)軍隊(duì)的執(zhí)行力,包括美軍陸戰(zhàn)隊(duì)
(五)、其他企業(yè)文化參考
1、“開(kāi)放”的大局觀管理文化。
2、“妥協(xié)與灰度管理”
3、“全力以赴 成就客戶”的價(jià)值觀
4、“爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu),善于創(chuàng)新,敢于拼搏”的文化
【案例分析與互動(dòng)】欣賞一些典型的相關(guān)視頻,從中獲取啟發(fā)。
七、干部隊(duì)伍建設(shè)-選拔出戰(zhàn)斗力強(qiáng)的頭狼
1、“兵熊熊一個(gè)、將熊熊一窩”—干部作用至關(guān)重要
2.華為干部隊(duì)伍政策
3.華為干部必拔于士卒(選)
4.干部的任務(wù)與使命(用)
5.干部的培訓(xùn)體系和輪崗實(shí)踐(育)
6.干部的激勵(lì)政策(留)
7. 任職資格牽引努力方向
8.干部的管理考核指標(biāo)
9.華為干部素質(zhì)模型:拼命、獻(xiàn)身、敬業(yè)、責(zé)任感
【案例分析與互動(dòng)】互動(dòng)交流:學(xué)員們說(shuō)說(shuō)您所經(jīng)歷過(guò)的干部隊(duì)伍建設(shè)好的一方面,以及不太好的現(xiàn)象,探討如何才能培養(yǎng)、提拔、建設(shè)一批能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)敢打硬仗、能打勝仗的突出將領(lǐng)人才。
八、其他企業(yè)管理課題研討
講師核心優(yōu)勢(shì):
北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè),超12年華為工作經(jīng)驗(yàn)的資深華為高級(jí)經(jīng)理。在華為獲難得的輪崗機(jī)會(huì),在華為幾大核心部門(mén)都任要職歷練過(guò),歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場(chǎng)拓展部部長(zhǎng)、HRBP、流程與IT部經(jīng)理等職務(wù);既有大客戶銷售經(jīng)驗(yàn)(在運(yùn)營(yíng)商BG,針對(duì)To B市場(chǎng)),也有渠道銷售經(jīng)驗(yàn)(在企業(yè)BG);華為“鐵三角”各角色都干過(guò),既做過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理(解決方案經(jīng)理),也做過(guò)客戶經(jīng)理(維系客戶關(guān)系)和服務(wù)經(jīng)理(負(fù)責(zé)交付確保客戶滿意度);對(duì)銷售業(yè)務(wù)有全面、系統(tǒng)且深刻的理解;與埃森哲咨詢顧問(wèn)深度合作完成華為LTC重大戰(zhàn)略管理變革項(xiàng)目,并擔(dān)任方案組組長(zhǎng),牽頭設(shè)計(jì)LTC流程、編寫(xiě)和刷新各種華為銷售工具和模板。因此對(duì)華為集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)管理有更全面、更深刻、更系統(tǒng)的理解。有近3年常駐海外工作經(jīng)歷和多年國(guó)內(nèi)各城市工作經(jīng)驗(yàn)。高分通過(guò)TOEIC英語(yǔ)考試。具備良好的戰(zhàn)略思維和國(guó)際化視野。美國(guó)PMI項(xiàng)目管理認(rèn)證會(huì)員。大學(xué)客座教授。
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