華為HR三支柱

《華為HR三支柱》

【課程背景】

華為在2009年正式開始建設(shè)HR三支柱，2013年基本完成。那么華為為什么選擇HR三支柱模式？HR三支柱模型對哪類企業(yè)比較適用？華為的HR三支柱與戴維尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同？與阿里和騰訊的HR三支柱有什么相同和不同之處？ 華為的HR三支柱模型落地要點在哪里？

實事求是的講，華為的HR三支柱也存在非常多的待改進問題。我們在學習華為HR三支柱的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，效果會大打折扣，還會帶來人力資源管理風險。

這就是本課程要回答的問題？

【課程收益】

1、了解華為的HR三支柱的發(fā)展歷程，理解什么樣的公司適用HR三支柱

2、理解典型的四類HR三支柱的運作特點

3、掌握華為HR三支柱的詳細的運作模式和未來的發(fā)展趨勢

4、了解華為HR三支柱的短板以及改進建議

【課程特色】

u  接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應(yīng)用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員、公司人力資源管理全體員工等

【課程時間】3-6小時

【課程大綱】

一、華為為什么要用HR三支柱重構(gòu)華為的人力資源部？

1、華為人力資源部演進的歷史和HR三支柱的構(gòu)建

l  華為人力資源轉(zhuǎn)型的四個階段

l  華為為什么要構(gòu)建HR三支柱？

n  業(yè)務(wù)部門為什么對HR總是不滿意？

n  HR也對自己不滿意

l  華為構(gòu)建HR三支柱的難點---HRBP

l  HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？怎么才能做好？

2、HR三支柱構(gòu)建的兩個階段

l  HR三支柱的初步構(gòu)建

n  初步建設(shè)：全面探索建設(shè)HRSSC

n  打造典型：研發(fā)體系建設(shè)HRBP

n  全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣

l  HR三支柱能力持續(xù)構(gòu)建--核心在于HRBP的能力構(gòu)建

n  HRBP角色模型構(gòu)建

n  HRBP賦能

n  HRBP在崗鍛煉

二、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比

1、戴維尤里奇的HR三支柱模型

2、華為的HR三支柱模型

3、阿里的HR三支柱模型

4、騰訊的HR三支柱模型

5、海爾從HR三支柱模型演化為SHARP模型

三、華為HR三支柱詳細介紹

1、HRCOE

l  華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？

l  HRCOE在集團層面、區(qū)域?qū)用?、產(chǎn)業(yè)集團層面的角色定位

l  華為HRCOE的發(fā)展趨勢

2、HRSSC

l  HRSSC角色定位

l  HRSSC服務(wù)定位

l  什么樣的服務(wù)可以納入HRSSC

l  華為HRSSC的未來發(fā)展規(guī)劃

3、HRBP

l  HRBP 的模型： V-Cross模型

n  華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-戰(zhàn)略伙伴

n  華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-HR解決方案集成者

n  華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-HR流程運作者

n  華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-關(guān)系管理者

n  華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-變革推動者

n  華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動-核心價值觀傳承者

l  華為HRBP與業(yè)務(wù)負責人在業(yè)務(wù)流程中的職責

l  華為項目HRBP崗位能力要求

l  華為HRBP崗位進階及能力發(fā)展

l  華為HRBP常用工具

n  BLM模型

n  GROW模型

四、華為HR三支柱的不足和改進探討

1、HRCOE為什么容易淪落成“證明領(lǐng)導正確的專家”

2、HRCOE脫離業(yè)務(wù)后，還能夠提供人力資源產(chǎn)品或者通用解決方案嗎？

3、HRCOE人員從哪里來，從業(yè)務(wù)中來還是從HRBP來？

4、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關(guān)系疏遠了怎么辦、

5、HRBP如何做到“業(yè)務(wù)伙伴”的地位，而不是“伙計”的角色？

五、集中答疑

l  對部分沒有回答的問題集中答疑

解鴻興 老師

       ——華為人力資源高級專家

?  曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長     

?  曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負責人

?  曾任華為北非地區(qū)部交付與服務(wù)人力資源部長

?  曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

?  華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

?  華為人力資源管理金牌講師

?  美國人力資源分析師協(xié)會（Staffing Industry Analysts）資深會員

【個人簡介】

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設(shè)等方面有著成功的實踐：

?  高績效團隊：負責北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項目，擔任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

?  數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負責人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。

?  OKR實踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

?  非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

?  干部隊伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

?  跨文化團隊建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設(shè)經(jīng)驗

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設(shè)》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《眾志成城，在變革中前進：華為業(yè)務(wù)變革管理體系建設(shè)》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導力》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《功夫在詩外---招聘技巧培訓》

《跨文化團隊的搭建》

【華為內(nèi)網(wǎng)發(fā)表人力資源管理類文章】

知識工作的考核激勵系列10部曲

《知識工作者的分類與考核激勵模式初探》

《胡蘿卜+大棒對知識工作者激勵效果為什么越來越弱？》

《知識工作者考核激勵的9敗》

《0-1，探索型知識工作最需要的是激勵嗎？》

《1-10，筑路型知識工作價值如何度量？》

《10-N，知識工作者的不能計件？》等

大企業(yè)病系列5部曲

《從華為的大企業(yè)病說起》

《機械觀與生態(tài)觀的兩類管理體系構(gòu)建》

《華為還能是顛覆者嗎？--從GTS的人才結(jié)構(gòu)談起》等

人才供應(yīng)鏈系列5部曲

《北非地區(qū)部的躍變--從干部輸入型到干部輸出型地區(qū)部》

《如何識別干部勝任度--為什么北非干部陣亡率這么高？》

《打開人才邊界--租賃、顧問、外包人員激發(fā)活力與風險管控》

《人力資源buy&sell機制--打造GTS人才供應(yīng)鏈》

《GTS任職資格體系的短板與改進》

【學員評價】

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑       ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大                  ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

 ——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。        ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

 ——華為管理者培訓學員