EPC項目管理

EPC 總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。
 
EPC模式最大特點之一是業(yè)主和承包商的風(fēng)險責(zé)任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統(tǒng)承包模式中的外界風(fēng)險（包括自然）、經(jīng)濟風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，承包商需要整體考慮項目的設(shè)計，采購和施工，而且往往是總價包干的，工作的復(fù)雜程度大大增加，所承擔(dān)的風(fēng)險也因總包商承擔(dān)著工程設(shè)計、進(jìn)度控制、安全保證、質(zhì)量控制和成本等責(zé)任而變得更為巨大。
 
通常情況下，EPC項目失敗主要的原因包括：制定不切實際項目期限的管理錯誤、溝通障礙、范圍變更、資源競爭、從屬關(guān)系不明確、風(fēng)險管理、團隊相應(yīng)技能缺乏、責(zé)任推委、客戶需求與目標(biāo)不明確等。作為項目管理者，當(dāng)質(zhì)量、成本和時間方面滿足目標(biāo)要求時，首先應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)團隊進(jìn)行項目規(guī)劃、預(yù)算、協(xié)調(diào)與監(jiān)控。
 
課程對象
工程項目副總、工程項目總監(jiān)、工程項目經(jīng)理以及項目人員
 
講師資歷
方瑩:
美國項目管理協(xié)會(PMI)認(rèn)證項目管理專家(PMP)，阿爾卡特——朗訊大學(xué)資深培訓(xùn)講師，國家科技部，上?？莆嘤?xùn)中心、上海人力資源社會保障部特聘講師。
 
工作經(jīng)驗：
曾就職于新華控制工程有限公司、美國愛默生公司（中國）、西門子公司、上海貝爾阿爾卡特，具備10年以上大型通信工程、大型火力發(fā)電控制工程、研發(fā)項目管理，同世界頂尖的研發(fā)咨詢公司PRTM、IBM等合作完成大型企業(yè)的研發(fā)流程的建立，咨詢和改進(jìn)以及軟件開發(fā)流程的改進(jìn)。長期在大型跨國企業(yè)擔(dān)任高級項目經(jīng)理，行業(yè)經(jīng)理基于戰(zhàn)略層面進(jìn)行多個研發(fā)項目、工程項目的管理工作。 之后任阿爾卡特大學(xué)管理學(xué)院資深講師。開發(fā)并講授的課程有：《成功的項目管理》、《項目組合管理》、《多項目及項目集管理管理》、《電信工程項目管理》、《商務(wù)環(huán)境下的新產(chǎn)品開發(fā)》、《研發(fā)項目的需求分析和需求管理》、《集成開發(fā)環(huán)境下的項目管理》、《端到端的研發(fā)——從市場分析到試生產(chǎn)》等高級培訓(xùn)課程。同時又擔(dān)任跨國公司面向業(yè)務(wù)及項目經(jīng)理能力模型的培訓(xùn)方案的制定項目開發(fā)。 具備多年的行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，熟悉業(yè)內(nèi)的工作流程與市場狀況。
 
培訓(xùn)講師經(jīng)驗：
除了對阿爾卡特上千名研發(fā)以及相關(guān)人員培訓(xùn)，深受好評外，還對其它企業(yè)進(jìn)行過上百場各種培訓(xùn)。其主要服務(wù)企業(yè)有：上海電信、東方網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、北京移動、黑龍江移動、浙江網(wǎng)通、上海網(wǎng)通、北京網(wǎng)通、億陽信通、中國聯(lián)通、山東移動、萬達(dá)集團、聯(lián)想集團、清華大學(xué)、華中科技大學(xué)、交通銀行、神州數(shù)碼、諾基亞、諾基亞西門子、中興通訊、德國博世、西門子、歐姆龍、浙江電信、TCL、上汽集團、上海大眾、聯(lián)合汽車電子、寶鋼國際、華東電網(wǎng)、東方航空、交通銀行、美的集團、佳日集團、上海銀行、上船集團、南車集團、神達(dá)電腦、珉泰克國際、PFU計算機、富國基金、華僑銀行、船舶研究所、電子工業(yè)部43所、科遠(yuǎn)集團、中工國際、中控集團、第一大眾、杭州汽輪機集團、上海建筑科技研究院、漕河涇開發(fā)區(qū)集團、水務(wù)集團朗訊科技等數(shù)百家著名企業(yè)和機構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，實戰(zhàn)與理論并重，并在培訓(xùn)過程中展示大量具有實際應(yīng)用價值的流程和模板，極大地提高培訓(xùn)對于用戶的實際價值，深受好評。
 
 
課程內(nèi)容

• EPC工程總承包項目管理概念
  • 什么是項目
  • 項目的基本特性
  • 兩類項目過程
  • 什么是工程項目
  • 工程項目管理模式的演變和發(fā)展
  • 項目生命周期和項目階段

 

• 什么是項目管理
  • 項目管理的主要內(nèi)容
  • 項目管理過程組及子過程分布
  • 什么是項目管理服務(wù)PM
  • 什么是項目管理承包PMC

 

• 什么是EPC工程總承包
  • 什么是Turnkey交鑰匙工程
  • 什么是D-B 合同項目

 

• 工程總承包項目管理主體的基本特征
  • 以項目管理為中心
  • 以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)
  • 項目的矩陣管理
  • 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

 

• 工程總承包和項目管理的市場準(zhǔn)入

 

• EPC工程總承包項目管理實務(wù)
• EPC工程總承包（產(chǎn)品實現(xiàn)過程創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程）
• 項目報價管理
  • 項目報價管理組織系統(tǒng)
  • 項目報價程序
  • 項目報價文件的組成
  • 項目報價估算

 

• 項目初始階段工作
  • 研究合同文件
  • 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑
  • 召開與用戶的開工會議
  • 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼
  • 確定項目組織機構(gòu)和項目組成員
  • 編制項目計劃
  • 召開項目開工會議
  • 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序
  • 編制初期控制估算
  • 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)
  • 開展工藝設(shè)計
  • 發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃
  • 編制設(shè)計計劃
  • 編制施工計劃
  • 編制開車計劃
  • 編制項目質(zhì)量計劃
  • 編制項目財務(wù)計劃

 

• 設(shè)計管理
  • 設(shè)計在工程總包中的主導(dǎo)作用
  • 業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司
  • 設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分
  • 設(shè)計矩陣管理
  • 版次設(shè)計
  • 采購納入設(shè)計程序
  • 設(shè)計與施工的銜接
  • 設(shè)計與開車的銜接

 

• 采購管理
  • 采購在工程總承包中的地位和作用
  • 工程公司采購部的組織機構(gòu)
  • 采購經(jīng)理
  • 采買
  • 催交
  • 檢驗
  • 運輸
  • 材料控制
  • 采購與施工的銜接

 

• 施工管理
• EPC工程總承包項目中施工管理的特點
• 工程公司施工部組織機構(gòu)
• 項目各階段施工管理主要任務(wù)
• EPC工程總承包商的施工經(jīng)理
• 施工分包
• 施工技術(shù)管理
• 施工進(jìn)度管理
• 施工費用管理
• 施工質(zhì)量管理
• 施工安全管理
• 施工材料管理
• 施工現(xiàn)場綜合管理
• 施工與設(shè)計、采購、開車的銜接
• 機械竣工
• 工程管理權(quán)移交

 

• 開車管理
  • 開車服務(wù)在工程總承包中的意義
  • 工程公司開車服務(wù)組織機構(gòu)
  • 開車經(jīng)理與開車工程師
  • 開車服務(wù)提交的文件
  • 施工階段與開車階段的劃分
  • 開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接
  • 現(xiàn)場開車服務(wù)組織
  • 預(yù)試車
  • 投料試車
  • 生產(chǎn)考核

 

• 項目管理過程            
• 項目啟動
  • 簽訂工程總承包合同
  • 任命項目經(jīng)理
  • 組建項目組

 

• 項目策劃
  • 項目范圍策劃——形成項目范圍說明和項目范圍管理計劃。
  • 項目范圍定義——對項目范圍進(jìn)行分解，形成WBS。
  • 項目活動定義——列出項目活動一覽表。
  • 項目活動排序——確定項目活動之間的邏輯依賴關(guān)系。
  • 項目活動歷時估算——估算每項活動的工作時間（周期）。
  • 項目進(jìn)度計劃編制——根據(jù)項目活動定義、活動排序、活動歷時估算、編制進(jìn)度計劃。
  • 項目風(fēng)險管理計劃編制——制定如何管理項目風(fēng)險。
  • 項目資源策劃——確定項目活動所需人、設(shè)備和材料及其數(shù)量。
  • 項目成本估算——估算完成項目所需的成本。
  • 項目成本預(yù)算——把項目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。
  • 項目計劃編制——匯總項目各方面的計劃，編制成連貫一致的計劃。
  • 項目質(zhì)量計劃編制——確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。                    
  • 項目組織策劃——確定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。
  • 項目人力資源策劃——如何獲得項目所需人力資源。
  • 項目信息溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求。
  • 項目風(fēng)險識別——識別可能影響項目結(jié)果的各種風(fēng)險。
  • 項目風(fēng)險定性分析——定性地排列風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度。
  • 項目風(fēng)險定量分析——測量風(fēng)險發(fā)生的概率和凈值。
  • 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制——制定一旦風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對步驟和方法。
  • 項目采購計劃編制——確定采購品種、數(shù)量和時間。
  • 項目詢價計劃編制——編制詢價文件和確定詢價廠商。
• 項目實施
• 執(zhí)行項目計劃——通過執(zhí)行項目計劃，完成項目產(chǎn)品，實現(xiàn)項目目標(biāo)。
• 質(zhì)量保證——實施ISO9001 質(zhì)量體系文件中規(guī)定的活動，對項目提供質(zhì)量保證。
• 項目團隊開發(fā)——提高項目組成員個人和整體能力，以提高項目實施效果。
• 信息傳遞——及時向項目干系人提供所需信息。
• 招標(biāo)——從項目組織之外獲得項目所需資源。
• 供方選擇——評標(biāo)、定標(biāo)。                 
• 合同管理——銷售合同，管理與買方之間的關(guān)系；采買合同，管理與賣方之間的關(guān)

系。
 

• 項目控制
  • 綜合變更控制——協(xié)調(diào)整個項目的變更。（一方變更影響其它方變更）
  • 項目范圍驗證——正式驗收項目的范圍。（包括功能、特性和質(zhì)量）
  • 范圍變更控制——對項目范圍的變更進(jìn)行控制。
  • 進(jìn)度控制——控制項目進(jìn)度計劃的變化。
  • 費用控制——控制項目費用預(yù)算的變化。
  • 質(zhì)量控制——監(jiān)控項目的過程及產(chǎn)品是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
  • 績效報告——收集并發(fā)布項目績效的信息，狀態(tài)報告，進(jìn)度測量和預(yù)測。
  • 風(fēng)險控制——跟蹤已識別的風(fēng)險，保證執(zhí)行風(fēng)險管理計劃。

   

• 項目收尾              
  • 工程總承包項目在合同條件下啟動，同樣應(yīng)在合同條件下收尾。
  • 按合同規(guī)定進(jìn)行驗證、考核和組織驗收。
  • 按合同規(guī)定進(jìn)行結(jié)算和決算。
  • EPC工程總承包項目合同收尾的程序通常為：
    • 機械竣工（含竣工試驗），業(yè)主接收，管理權(quán)移交，簽發(fā)接收證書（進(jìn)行結(jié)算）。
    • 預(yù)試車、投料試車（含竣工后試驗），生產(chǎn)考核，業(yè)主簽發(fā)考核合格證書。
    • 缺陷通知期滿，業(yè)主簽發(fā)履約證書（進(jìn)行決算）。

 

• 項目管理的主要內(nèi)容
• 項目綜合管理
• 項目計劃編制過程。
• 項目計劃實施過程。
• 項目綜合變更控制過程。

 

• 項目范圍管理
• 項目啟動過程
• 項目范圍策劃過程。
• 項目范圍定義過程。
• 目范圍驗證過程。
• 項目范圍變更控制過程。

 

• 項目進(jìn)度管理
• 項目活動定義過程。
• 項目活動排序過程。
• 項目活動周期估算過程。
• 項目進(jìn)度計劃編制過程。
• 項目進(jìn)度控制過程。

 

• 項目成本管理
• 項目資源策劃過程。
• 項目費用估算過程。
• 項目費用預(yù)算過程。
• 項目費用控制過程。

 

• 項目質(zhì)量管理
• 項目質(zhì)量策劃過程。
• 項目質(zhì)量保證過程。
• 項目質(zhì)量控制過程。

 

• 項目人力資源管理
• 項目組織策劃過程。
• 項目職員獲得過程。
• 項目團隊開發(fā)過程。

 

• 項目信息溝通管理
• 項目信息溝通策劃過程。
• 項目資料分配和傳遞過程。
• 項目績效報告過程。
• 項目信息管理收尾過程。

 

• 項目風(fēng)險管理
• 項目風(fēng)險管理計劃編制
• 項目風(fēng)險識別
• 項目風(fēng)險定性分析
• 項目風(fēng)險定量分析
• 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制
• 項目風(fēng)險監(jiān)控

 

• 項目合同管理
• 工程總承包合同與分包合同
• 工程總承包合同管理系統(tǒng)
• 合同文件管理
• 預(yù)付款
• 保留金
• 工程款支付
• 合同變更管理
• 爭議裁決程序
• 索賠管理
• 履約證書

 

• 工程總承包項目管理基礎(chǔ)工作
  • 工程公司組織機構(gòu)
  • 部門職能
  • 崗位職責(zé)
  • 人力資源設(shè)計
  • 物力資源設(shè)計
  • 財力資源設(shè)計
  • 技術(shù)資源設(shè)計
  • 質(zhì)量管理體系
  • 項目管理體系
  • 程序文件
  • 作業(yè)指導(dǎo)文件
  • 《工作手冊》
  • 標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)
  • 代碼與編碼系統(tǒng)
  • 設(shè)計工作包辭典
  • 設(shè)計人工時定額
  • 合格供貨廠商名單
  • 施工管理基礎(chǔ)工作
  • 項目管理軟件
  • 信息管理系統(tǒng)

 
                    
 

 方瑩，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師，美國項目管理協(xié)會(PMI)認(rèn)證項目管理專家(PMP)，阿爾卡特——朗訊大學(xué)資深培訓(xùn)講師，國家科技部、上?？莆嘤?xùn)中心、上海人力資源社會保障部特聘講師。
    
實戰(zhàn)經(jīng)驗：
方瑩老師曾就職于新華控制工程有限公司、美國愛默生公司（中國）、西門子公司、上海貝爾阿爾卡特，具備10年以上大型通信工程、大型火力發(fā)電控制工程、研發(fā)項目管理，同世界頂尖的研發(fā)咨詢公司PRTM、IBM等合作完成大型企業(yè)的研發(fā)流程的建立，咨詢和改進(jìn)以及軟件開發(fā)流程的改進(jìn)。

方瑩老師 長期在大型跨國企業(yè)擔(dān)任高級項目經(jīng)理，行業(yè)經(jīng)理基于戰(zhàn)略層面進(jìn)行多個研發(fā)項目、工程項目的管理工作。 之后任阿爾卡特大學(xué)管理學(xué)院資深講師。同時又擔(dān)任跨國公司面向業(yè)務(wù)及項目經(jīng)理能力模型的培訓(xùn)方案的制定項目開發(fā)。 具備多年的行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，熟悉業(yè)內(nèi)的工作流程與市場狀況。