項目績效考核與管理實務(wù)

第一天

• 項目績效管理的地位和作用

1.1 項目績效考核與管理的狀況
1.2 什么是項目績效
1.3 項目績效考核與績效過程管理
1.4 項目績效考核的三個階段
1.5 項目績效管理的目的
1.6 如何做好項目績效管理
1.7 項目績效管理體系架構(gòu)
1.8 項目績效管理與人力資源績效管理
2、基于項目的績效考核體系設(shè)計
□ 傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項目績效考核的區(qū)別
2.1 項目績效目標(biāo)設(shè)計方法
2.1.1 項目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合
2.1.1.1 外部標(biāo)桿法，內(nèi)部導(dǎo)向法，平衡記分法，“TQCM”法
2.1.2 公司層面項目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計
2.1.3 職能部門與PMO對項目考核的KPI
2.1.4 項目考核與項目經(jīng)理考核KPI
2.1.5 項目成員的考核KPI
2.1.6 IT類項目KPI
2.1.7 研發(fā)類項目KPI
2.1.8 工程類項目KPI
2.2項目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計
2.2.1 何為關(guān)鍵項目績效指標(biāo)
2.2.2 項目成員KPI設(shè)定步驟
2.2.3 項目績效KPI設(shè)計的三大原則
2.2.4 成功項目績效的KPI指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計
2.3 項目績效考核方法設(shè)計
2.3.1 項目績效考核的“量化”神話
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 無法“量化”時如何考核
2.3.4 可“量化”與可“衡量”
2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法
2.3.6 項目管理初級階段的有無考核法
2.3.7 研發(fā)項目的文獻考核法
2.3.8 項目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法
2.4 項目績效考核的區(qū)間設(shè)計
2.4.1 項目績效考核的區(qū)間與“活力曲線”
2.4.2 個人項目績效與部門績效如何結(jié)合
2.4.3 個人項目績效與項目績效的融合
2.5 項目績效考核的組織與周期設(shè)計
2.5.1 項目績效考核的組織設(shè)計
2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項目績效考核與管理中的作用
2.5.3 人力資源部在項目績效考核與管理中的職責(zé)定位
2.5.4 各職能部門管理者在項目績效考核與管理中的角色與職責(zé)
2.5.5 PMO（項目管理辦公室）在項目績效考核與管理中的實施主體
2.5.6 PM（項目經(jīng)理）如何對項目成員進行績效考核
2.5.7 項目成員在績效中的部門與項目之間的考核關(guān)系
2.5.8 項目績效考核的周期與頻率設(shè)計
2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別
2.6項目績效管理的流程設(shè)計---閉環(huán)圈
 
 第二天
3、項目績效考核與管理體案例研討
案例一：項目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)
案例二：項目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。案例分析：企業(yè)項目目標(biāo)到部門項目目標(biāo)；從部門項目目標(biāo)到個人績效目標(biāo)；項目結(jié)果目標(biāo)分解；項目階段目標(biāo)分解；項目里程碑目標(biāo)分解。
案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。
案例四：研發(fā)類項目考核的“剛中帶柔”全景案例
4、項目績效輔導(dǎo)與績效溝通
4.1 項目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲
4.2 項目績效輔導(dǎo)與改進的基本方法
案例：低績效項目成員的輔導(dǎo)
4.3 項目績效考核的八大誤區(qū)
4.4 項目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo)
4.5 單項目與多項目的考核方式與績效輔導(dǎo)
4.6 項目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)
案例：貓捉老鼠——項目經(jīng)理與部門經(jīng)理
案例討論：如何減小考核中人為因素的負面影響？
 
5、項目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋
5.1 項目績效考核與激勵分配的關(guān)系
案例：項目績效獎勵的設(shè)計
案例：項目激勵的及時性
5.2 項目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件
5.3 項目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法
5.4 項目績效結(jié)果面談的九個基本步驟
5.5 項目績效面談的六個要點
案例：項目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？
案例：項目績效面談中的表揚與批評
案例：項目績效面談中爭執(zhí)的處理
6、項目績效管理過程
6.1 項目績效管理過程模型
6.2 項目績效管理的全過程演練
案例：A公司的項目績效考核與管理全過程
6.3 項目績效管理全景應(yīng)用案例（一）
6.3.1 項目后評估內(nèi)容與評估流程
6.3.2 項目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法
6.3.3 項目后評估的獎金杠桿與發(fā)放核算方式
6.3.4 某項目型公司項目后評估體系介紹
6.4項目績效管理全景應(yīng)用案例（二）
6.4.1 研發(fā)項目的述職報告制度與考核體系
6.4.2 研發(fā)人員績效考核
6.4.3 產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效測評
6..4.4 關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場、生產(chǎn)、采購部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績效考核
7、有效實施項目績效考核與管理
7.1 項目績效實施要訣
8、互動答疑

陳和蘭，中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)培訓(xùn)講師，高級咨詢顧問，資深項目管理培訓(xùn)講師，BPMP，PMI會員,CTA（劍橋國際培訓(xùn)師），《項目管理技術(shù)》雜志編委，LO咨詢教練，成功項目管理學(xué)校副校長、教授， 廈門大學(xué)、中國海洋大學(xué)、美國北弗吉尼亞大學(xué)項目管理客座教授。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
陳和蘭老師在工作中一直從事企業(yè)管理和項目管理職業(yè)，積累了豐富的項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。98年至2000年擔(dān)任項目經(jīng)理從事具體項目的實施；2001年至今監(jiān)管和輔導(dǎo)合同額在千萬元以上的項目共100多個。曾組織編寫了多家公司的項目管理方法論，包括但不限于項目管理流程、規(guī)范、模板、指導(dǎo)手冊和項目考核辦法等，經(jīng)應(yīng)用均取得明顯經(jīng)濟效益。
陳和蘭老師對項目管理具有深刻研究，通過實踐提煉，在國內(nèi)較早開發(fā)了《新產(chǎn)品研發(fā)項目管理》、《項目流程管理》、《項目績效考核與管理》、《組織化項目管理》、《群組項目管理》、《PMO建設(shè)和管理》等實用性和操作性較強的精品課程。

曾參加會議：
2002年4月份，應(yīng)邀參加“首次國際（中國）項目管理研討會”，會上做了“基于IT工程項目的管理和評估”的專題發(fā)言；
2002年12月份應(yīng)邀參加在北京會展中心召開的“2002年首屆中國項目管理高峰論壇”；
2003年2月應(yīng)邀參加在上海舉辦的“2003年中國項目管理研討會”，會上均做了專題發(fā)言；
2003年4月應(yīng)邀參加在深圳舉辦的“項目管理實用技術(shù)研討會”并做發(fā)言；
2004年元月應(yīng)邀參加“第二屆中國項目管理高峰論壇”，并作《項目化組織的群組項目管理》專題發(fā)言；
2004年5月應(yīng)邀參加第二屆國際項目管理研討會，并做專題發(fā)言。每次發(fā)言均引起國內(nèi)外項目管理專家的關(guān)注，在業(yè)界已形成較高的影響力；
2004年7月應(yīng)邀出席《新產(chǎn)品研發(fā)項目管理》研討，并作《新產(chǎn)品研發(fā)項目的績效度量與改善》的發(fā)言；2
005年1月應(yīng)邀出席《第二屆新產(chǎn)品研發(fā)項目管理高峰會》，并做專題發(fā)言；
2005年5月應(yīng)邀出席《中國首屆新藥研發(fā)項目管理研討會》，并做主講發(fā)言；
2005年10月應(yīng)邀參加《第四屆中國項目管理高峰會》，并做專題發(fā)言。