從技術(shù)走向管理

一、 知彼知己：一線的技術(shù)人員具備什么特點
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2. 并非所有人都需要“技而優(yōu)則仕”
3. 一線的技術(shù)人員有哪些特點
a) 邏輯思維能力強
b) 獨立貢獻者居多
c) 技術(shù)導(dǎo)向性明顯
d) 流動意向明顯
e) ……
4. 技術(shù)主管的思維方式
5. 適應(yīng)從“好人”向“壞人”的轉(zhuǎn)變
6. 研討：從技術(shù)走向管理的困惑

二、 實現(xiàn)思維模式、工作方式和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變
1. 確定游戲規(guī)則的方法：
a) 亞斯蘭現(xiàn)象
b) 破窗理論
c) 蛇蛙原理
d) 火爐法則
e) 案例研討：技術(shù)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
2. 創(chuàng)建團隊文化
a) 工程商人
b) 避免盲目創(chuàng)新
3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
a) 過程和結(jié)果的關(guān)系
b) 追求過程的快樂還是成果的快樂
c) 成果導(dǎo)向?qū)夹g(shù)管理者的要求
d) 研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
e) 研討：如何保證FAQ真正有人看
f) 技術(shù)的終極目標是什么？
4. 習(xí)慣之二：綜觀全局
a) 對技術(shù)各級管理者來說全局在哪里？
b) 綜觀全局的要求（理解自己在技術(shù)價值鏈中的位置和貢獻）
c) 建立技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
d) 技術(shù)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
e) 根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
5. 習(xí)慣之三：聚焦重點
a) 技術(shù)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
b) 技術(shù)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
c) 問題解答：誰都知道應(yīng)當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
d) 討論：對技術(shù)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？
e) 案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
a) 不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢
b) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
c) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
d) 采用什么方法才能發(fā)揮不同技術(shù)人員的優(yōu)勢
7. 習(xí)慣之五：集思廣益
a) 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
b) 技術(shù)沖突的原因
c) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
三、 技術(shù)管理者的溝通管理
1. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
2. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
3. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
4. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
5. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
6. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
7. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
8. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
9. 如何做個成功的下屬
10. 和下屬溝通的方法
11. 溝通時應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
12. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
13. 溝通的目的與功能
14. 溝通的種類與方式
15. 面對面溝通避免的小動作
16. 溝通案例：《能否達成績效面談的共識》
四、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃
1. 目標對我們的影響
2. 個人目標和團隊目標的關(guān)系
3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4. 如何幫助下屬制定工作目標
5. 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
6. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
7. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
五、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
1. 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結(jié)果反饋等）
2. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
3. 如何對技術(shù)工作進行分解
4. 給技術(shù)人員分派工作的原則
5. 給技術(shù)人員分派工作的步驟
6. 目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
7. 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
8. 案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
六、  從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
1. 計劃控制中常見問題和解決辦法
2. 項目的分層實施與分層監(jiān)控
3. 監(jiān)控計劃
a) 監(jiān)控點設(shè)置原則
b) 監(jiān)控計劃總攬圖
c) 監(jiān)控計劃一覽表
4. 項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
5. 項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內(nèi)容
6. 項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
7. 項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
8. 項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
9. 項目多時，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情
10. 質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審
11. 計劃模板
12. 情景化的知識管理
13. 項目資源使用曲線
14. 人員梯隊化
15. 時間的階段分布
七、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
1. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2. 領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3. 如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
4. 討論：如何增進技術(shù)團隊的凝聚力和士氣
5. 如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行領(lǐng)導(dǎo)
a) 指揮傾向者
b) 關(guān)系傾向者
c) 思考傾向者
d) 聽命行事者

八、 成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1. 成功的實現(xiàn)角色換位
2. 管理技能的培養(yǎng)
3. 個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
5. 技術(shù)管理者應(yīng)具備4個E 

張永杰,中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特邀企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師，清華大學(xué)EMBA、上海交通大學(xué)研發(fā)管理課程特聘專家，長期受邀于國家科技部火炬中心、廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會。

教育背景及曾任職務(wù)：
教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
曾任職務(wù)：項目經(jīng)理、研發(fā)管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等。

主要著作：
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》、《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理：以市場為驅(qū)動（第3版）》、《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊1》、《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊2》

工作經(jīng)驗：
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）。在國內(nèi)營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優(yōu)化MM（市場管理）體系，并負責企業(yè)內(nèi)部的推行。
在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。在邁瑞期間，作為產(chǎn)品經(jīng)理成功主導(dǎo)了某血球產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：
中國電子科技集團公司（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、新器件選型流程設(shè)計、知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計，已結(jié)項。
廣州某股份（VTRON，經(jīng)過研發(fā)管理的梳理后目前已經(jīng)在國內(nèi)中小板上市）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、研發(fā)項目管理體系設(shè)計等，已結(jié)項。
深圳某通信有限公司（網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員，已結(jié)項。
深圳某研發(fā)管理咨詢（RFID）：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、產(chǎn)品工程更改流程設(shè)計、研發(fā)項目管理體系設(shè)計等，任項目經(jīng)理，已結(jié)項。
TCL集團家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部（DVD產(chǎn)品）研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，參與市場需求管理及產(chǎn)品規(guī)劃模塊，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計。該項目歷經(jīng)2年多時間，已于2009年5月份結(jié)項。
廈門某信息技術(shù)股份有限公司（通信設(shè)備）研發(fā)管理咨詢：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)該項目的市場管理、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)流程及研發(fā)項目管理模塊，該項目已于2009年3月份結(jié)項。
上海某股份有限公司（鋼材）研發(fā)財經(jīng)管理咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預(yù)算及核算管理體系、產(chǎn)品設(shè)計成本管理體系、產(chǎn)品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項目已于2009年4月份結(jié)項。
北京某科技有限公司（為3G手機提供芯片）研發(fā)管理咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、市場管理、研發(fā)績效管理、商業(yè)決策等模塊，該項目已于2009年7月份結(jié)項。
上海某電子股份有限公司（電力電子設(shè)備）研發(fā)管理體系咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導(dǎo)研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)績效管理等模塊，該項目已于2009年7月份結(jié)項。等等