企業(yè)集團化管理與控制

課程背景：
中國改革開放已經(jīng)建立了20多年的歷程，有許多企業(yè)在迅速發(fā)展的過程中相繼成立了“集團公司”，其本意當然是希望把企業(yè)做得更大更強，但事實往往又事與愿違，膨脹得越快很可能死得越快，戰(zhàn)略性的“失誤”和“失控”成為一些集團公司的通病。本課程幫助企業(yè)明確集團公司的定義，集團公司管理控制模型的設(shè)計及運作。

課程大綱：
一、集團公司的定義
國內(nèi)集團公司普遍存在的問題
分子公司與集團公司的關(guān)系
集團公司管控的誤區(qū)
虛擬市場化企業(yè)
企業(yè)集團
控股公司
戰(zhàn)略聯(lián)盟
企業(yè)與資源的關(guān)系
初始型企業(yè)特征
發(fā)展型企業(yè)特征
集團化管理模式的優(yōu)點（1-5）
企業(yè)控制資源的形式
企業(yè)的資源整合
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素
缺乏協(xié)調(diào)企業(yè)的問題
集團化企業(yè)管理－－分權(quán)
內(nèi)部分權(quán)的弊病
解決內(nèi)部分權(quán)的措施
集團化企業(yè)管理－－結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)
集團公司管控系統(tǒng)模型設(shè)計

二、集團總部定位
集團總部的一般定位
財務(wù)控制
戰(zhàn)略設(shè)計
集團優(yōu)勢資源經(jīng)營
產(chǎn)業(yè)孵化
分子公司經(jīng)營管控
分子公司支持服務(wù)
集團總部定位的影響因素
集團股份結(jié)構(gòu)類型（1-3）
業(yè)務(wù)組合對集團總部定位的影響
集團公司成功的關(guān)鍵因素
兩種典型控制結(jié)構(gòu)
多種業(yè)務(wù)的集團資源戰(zhàn)略

三、集團公司管控（戰(zhàn)略規(guī)劃層面）
戰(zhàn)略規(guī)劃的目的
戰(zhàn)略與夢想的區(qū)別     
戰(zhàn)略的誤區(qū)
企業(yè)發(fā)展導向的結(jié)果
企業(yè)的三級戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃框架結(jié)構(gòu)
集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關(guān)系
定義戰(zhàn)略決策運作模型
基于戰(zhàn)略的流程管控體系
戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口
集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃程序
戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程
戰(zhàn)略規(guī)劃制定原理圖
公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
各專業(yè)公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃（8月份完成）
戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、考核及控制
投資計劃與管理流程
經(jīng)營計劃/預算流程內(nèi)容
戰(zhàn)略和計劃控制機制
 集團關(guān)鍵管理方法—“杠桿”選擇

四、集團公司管控（流程控制層面）
企業(yè)的困惑
規(guī)范化管理的內(nèi)容
流程規(guī)劃
流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)
流程改善實施步驟
流程選擇
集團公司控制流程
集團公司流程設(shè)計
戰(zhàn)略制定流程(示例）
流程關(guān)聯(lián)者(示例）
流程主要節(jié)點(示例）
關(guān)鍵控制點及指標(示例）
流程說明(示例）
相關(guān)表格(示例）
流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
建立管理改善機制

五、集團公司管控（組織結(jié)構(gòu)層面）
企業(yè)的困惑
組織模型變革的趨勢
“塔式”管理
直線式組織結(jié)構(gòu)(1-2)
職能式組織特征
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織特征概括
區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)
區(qū)域式組織特征概括
事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部式組織特征概括
復合式組織結(jié)構(gòu)
復合式組織特征概括
“強矩陣”與“弱矩陣”
集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
集團公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基礎(chǔ)
集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)論
集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)論
集團公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)
集團公司組織發(fā)展需求
集團公司戰(zhàn)略重點
集團對事業(yè)部或子公司行使權(quán)利
集團公司戰(zhàn)略管理
集團公司財務(wù)管理
集團公司品牌管理
集團公司人力資源管理
集團公司科研管理
集團公司未來業(yè)務(wù)管理
集團公司部門職能
集團組織調(diào)整推進方案

六、集團公司管控（人力資源及考核層面）
集團公司的人力資源管理
集團人力資源管理模塊
績效管理整體結(jié)構(gòu)
約束（TOC)
二級企業(yè)的等級分類
等級確認的標準
財務(wù)指標的構(gòu)成
客戶指標的構(gòu)成
企業(yè)內(nèi)部運行指標
學習與成長指標

七、集團公司管控（財務(wù)管理層面）
集團公司控股模式
集團公司財務(wù)管理
集團公司預算管理
杜邦財務(wù)模型指標分析(盈利能力)
杜邦財務(wù)模型指標分析(償債能力)
杜邦財務(wù)模型分析(籌資能力)
集團公司績效評估(EVA)
經(jīng)濟增加值管理體系
會計利潤和經(jīng)濟利潤的分別
EVA使用示例
EVA的4M體系
EVA衡量方式
應(yīng)用EVA評估基線業(yè)績
評估重大項目和計劃
新產(chǎn)品項目
改善采購過程
改善采購過程
EVA應(yīng)用
陳舊的管理體系…缺乏主線和焦點
EVA管理體系
平衡記分卡的應(yīng)用
EVA應(yīng)用
薪酬設(shè)計中的取舍
某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤
某上市公司薪酬改革方案
EVA應(yīng)用
企業(yè)管理重點的轉(zhuǎn)移
導入價值理念
安然公司案例
某企業(yè)案例
EVA的功能
在中國實施EVA的關(guān)鍵點

　　中華企管培訓網(wǎng)特聘講師，周坤老師曾擔任數(shù)家上市公司集團總經(jīng)理等高級職務(wù)，在三十余年的工作歷程中親歷了中式管理、日式管理、美式管理幾種風格各異的管理模式，并將其結(jié)合實踐，融會貫通，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面具有豐富的實踐經(jīng)驗和深刻理解，在此基礎(chǔ)上，形成了全息管理系統(tǒng)。

榮譽及經(jīng)歷：
原國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心高級培訓師、中央黨校民企總裁班高級講師、中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員等社會職務(wù)，并先后為清華大學、西安交大等學府的MBA班擔任過高級講師。
曾被評為十佳最優(yōu)秀實戰(zhàn)型講師。周坤先生的部分課程已被原國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心及北京時代光華整理成音像教材及系列書籍向全國企業(yè)推廣，并在中央及地方教育電視臺播出。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
十多年前周坤老師開始從事專業(yè)的企業(yè)管理咨詢顧問及培訓工作，為許多國際跨國公司、大中型企業(yè)進行管理咨詢、各類管理系統(tǒng)導入和高層次的企業(yè)員工職能培訓，并先后擔任多家大型企業(yè)的資深顧問。周坤先生的工作特點是以企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”為目標，長期堅持深入企業(yè)，以務(wù)實為基礎(chǔ)，切實解決企業(yè)實際問題。對許多企業(yè)的管理咨詢、培訓工作跟進長達數(shù)年之久，周坤老師受到企業(yè)界及政府有關(guān)部門廣泛的重視和認同。