集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）流程

授課對象：
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等。

內(nèi)容介紹：
1. 開場及明確學習目標
本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內(nèi)容
1.1 通過開場讓課程的參與者（該項目的相關(guān)干系人）相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)
1.2 界定課程內(nèi)容，明確課程目標
1.3 學員討論：我們開發(fā)的是什么？產(chǎn)品本身還是產(chǎn)品包？
1.4 學員討論：產(chǎn)品開發(fā)是誰的責任？研發(fā)部還是管理層？
1.5 學員討論：什么是研發(fā)？
1.6 什么是成功的產(chǎn)品？應(yīng)具備哪些特征？
1.7 學員演練：——組建學習小組，識別后續(xù)演練用項目
1.7.1 建立課程中的學習組
1.7.2 了解學員關(guān)于本課程的關(guān)注點
1.8 界定項目課程內(nèi)容，明確課程目標

2. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
本單元學習目標：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向
2.1 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
2.2 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
2.2.1 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
2.2.2 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
2.2.3 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審
2.2.4 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難
2.2.5 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
2.2.6 項目管理薄弱
2.2.7 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離
2.2.8 缺乏CBB及經(jīng)驗教訓的積累和共享機制
2.2.9 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
2.2.10 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制
2.3 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進
2.4 各級別的特征
2.5 學員研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？

3. IPD的核心思想及整體框架
本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
3.1 IPD的核心思想
3.2 IPD的框架（貴公司咨詢項目中各模塊之間的關(guān)系）
3.3 IPD的方法論體系
3.4 IPD實施給企業(yè)帶來的好處
3.5 為什么需要產(chǎn)品開發(fā)流程？
3.6 產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)管理體系的關(guān)系
3.7 咨詢案例分享：如何構(gòu)建優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程體系

4. 支撐流程運作的研發(fā)組織模式
本單元學習目標：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化
4.1 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項目制、矩陣制
4.2 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例
4.3 項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例
4.4 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例
4.5 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
4.6 IPD組織結(jié)構(gòu)的特點
4.7 IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
4.8 PDT在產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
4.9 PDT與職能部門之間的關(guān)系
4.10 PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責，PDT運作機制
4.11 IPD對PDT經(jīng)理的要求
4.12 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
4.13 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺
4.14 學員演練：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運作
4.15 學員演練：IBM公司的矩陣結(jié)構(gòu)運作
4.16 課前預(yù)習題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)的組織管理上存在哪些具體的問題？有何改進思路？

5. 結(jié)構(gòu)化的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程
本單元學習目標：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點
5.1 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
5.2 IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次
5.3 IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)
5.4 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及階段流程
5.5 IPD各階段流程介紹
5.6 概念階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例
5.7 計劃階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例
5.8 開發(fā)階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例
5.9 發(fā)布階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例
5.10 驗證階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例
5.11 生命周期階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例
5.12 階段流程交付件形式（階段性流程圖、角色和職責、活動描述、項目計劃、模板）
5.13 IPD支撐性流程簡介
5.13.1 專業(yè)設(shè)計流程（結(jié)構(gòu)、硬件、軟件等）
5.13.2 新產(chǎn)品導(dǎo)入流程（測試、裝備、工藝、物料認證、試制、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等）
5.13.3 項目管理流程
5.13.3.1 項目管理與IPD主流程的關(guān)系
5.13.3.2 IPD項目管理的特點
5.13.3.3 如何做好IPD項目管理
5.13.4 技術(shù)評審流程
5.13.5 需求管理流程
5.13.6 配置管理流程
5.13.7 文檔管理流程
5.13.8 質(zhì)量管理流程
5.13.9 外協(xié)及合作管理流程
5.14 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題
5.15 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
5.16 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同
5.17 學員演練——CTO的煩惱
5.17.1 目的：通過真實案例，讓學員幫助某企業(yè)CTO解決該企業(yè)存在的問題，并映射自己所在公司子產(chǎn)品開發(fā)流程上的問題。
5.18 課前預(yù)習題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)的流程管理上存在哪些具體的問題？有何改進思路？

6. 業(yè)務(wù)決策評審及技術(shù)評審
本單元學習目標：掌握高層團隊和技術(shù)專家團隊應(yīng)如何參與產(chǎn)品開發(fā)過程。以幫助產(chǎn)品開發(fā)團隊“做正確的事情”以及“正確的做事”。
6.1 業(yè)務(wù)決策評審
6.1.1 缺乏業(yè)務(wù)決策評審的危害與后果，示例
6.1.2 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的核心支撐流程
6.1.3 業(yè)務(wù)決策評審的組織——高層決策團隊
6.1.4 業(yè)務(wù)決策評審點的設(shè)置、各技術(shù)評審點的內(nèi)容
6.1.5 業(yè)務(wù)決策評審的過程
6.1.6 業(yè)務(wù)決策評審原則
6.1.7 業(yè)務(wù)決策評審的工具——評審檢查單
6.1.8 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評審機制
6.2 技術(shù)評審
6.2.1 缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例
6.2.2 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的核心支撐流程
6.2.3 技術(shù)評審的組織——技術(shù)專家團隊
6.2.4 技術(shù)評審點的設(shè)置、各技術(shù)評審點的內(nèi)容
6.2.5 技術(shù)評審的過程
6.2.6 技術(shù)評審原則
6.2.7 技術(shù)評審的工具——評審檢查單
6.2.8 如何建立高效的技術(shù)評審機制
6.2.9 學員演練——技術(shù)評審“紀實”
6.2.10 目的：通過實際案例，讓學員理解低效的技術(shù)評審流程的危害
6.3 課前預(yù)習題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在決策評審、技術(shù)評審上存在哪些具體的問題？有何改進思路？

7. 產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
本單元學習目標：理解產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)適當裁剪以便在“規(guī)范與效率，質(zhì)量與風險”之間進行平衡。掌握流程裁剪的方法。
7.1 針對不同類型的產(chǎn)品開發(fā)項目進行裁剪
7.2 流程裁剪的其他原因：規(guī)范與效率的平衡、質(zhì)量與成本的平衡
7.3 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及頻率調(diào)整、周期調(diào)整
7.4 二次流程裁剪：組織級、項目級
7.5 裁剪組織級的產(chǎn)品開發(fā)流程
7.5.1 不同的產(chǎn)品開發(fā)模式分類
7.5.2 按業(yè)務(wù)模式分：OBM、ODM、OEM等
7.5.3 按產(chǎn)品形態(tài)分：電子產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、機械產(chǎn)品等
7.5.4 按產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜程度分：全新產(chǎn)品、改進型產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品、特規(guī)產(chǎn)品等
7.6 流程裁剪的原則和方法
7.7 案例分析：針對不同類型產(chǎn)品的流程裁剪方法
7.8 研討：貴公司應(yīng)如何進行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？
7.9 課前預(yù)習題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在流程的裁剪管理上存在哪些具體的問題？有何改進思路？

8. 如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)流程
本單元學習目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法
8.1 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略
8.2 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
8.3 實施IPD變革的過程
8.4 IPD變革的關(guān)鍵成功因素
8.5 運用變革管理方法保障實施效果
8.6 學員討論：W公司實施IPD的實踐
8.7 建立流程的工具——黃紙貼法
8.8 學員演練——企業(yè)如何建立適合自己的產(chǎn)品開發(fā)流程
1.1.1 目的：通過實際運用黃紙貼的方法，學員們掌握建立流程的方法
8.9 課前預(yù)習題（課前需提交具體的問題案例材料給講師）：貴公司在研發(fā)變革管理上存在哪些具體的問題？有何改進思路？ 

盧 剛，中華企管培訓網(wǎng)特邀企業(yè)培訓師，資深顧問，高級講師，實戰(zhàn)派產(chǎn)品管理和研發(fā)管理專家。浙江大學、上海交通大學MBA班特聘講師。

培訓領(lǐng)域：
在各地多次舉辦研發(fā)項目管理、IPD流程、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃等公開課；為多家企業(yè)提供研發(fā)項目管理、IPD流程、產(chǎn)品規(guī)劃等方面的內(nèi)訓服務(wù)。

專業(yè)背景：
15年知名高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐經(jīng)驗，有著豐富的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)流程與項目管理、研發(fā)人力資源等管理經(jīng)驗。在華為公司工作的七年中，歷任研發(fā)工程師、開發(fā)項目經(jīng)理、預(yù)研項目計劃處經(jīng)理等，參與建立了規(guī)范的預(yù)研管理體系。之后擔任過聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理、固網(wǎng)計劃處總經(jīng)理、NGN產(chǎn)品線總監(jiān)等，期間負責建立了解決方案類產(chǎn)品的管理制度并在固網(wǎng)積極實施，解決了跨產(chǎn)品、跨部門（研發(fā)、市場、技術(shù)支援）的管理問題，加快了產(chǎn)品的快速上市和成熟。全程參與了華為重要的研發(fā)體系變革（IPD）項目，擔任固網(wǎng)首任IPMT執(zhí)行秘書，與IBM頂尖顧問一起工作。之后擔任某知名大型電子集團公司多媒體產(chǎn)品線總監(jiān)、通信公司開發(fā)中心總經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊將技術(shù)趨勢與消費者趨勢進行了有機結(jié)合，成功領(lǐng)導(dǎo)團隊開發(fā)了多款產(chǎn)品獲得中國工業(yè)創(chuàng)新金獎，并得到了良好的市場效益。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
盧剛老師負責多家高科技企業(yè)產(chǎn)品管理、研發(fā)、流程和項目管理體系建設(shè)，成功參與了方太、康佳、許繼、寶時得等大中型企業(yè)研發(fā)流程和項目管理體系重組工作。作為咨詢項目核心成員，主導(dǎo)了方太公司的研發(fā)體系變革，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略梳理、組織調(diào)整、流程設(shè)計、溝通培訓宣傳、導(dǎo)入試點等各個重要環(huán)節(jié)，方太公司由此在國產(chǎn)廚房家電行業(yè)建立了差異化的產(chǎn)品設(shè)計能力，取得了領(lǐng)先者的市場地位。作為歷史30年多年的康佳集團，在國企背景文化的主導(dǎo)下，管理變革難度巨大，作為這場變革的主導(dǎo)者，設(shè)計策劃、領(lǐng)導(dǎo)推動了整個變革過程，通過長達1年半的努力，成功導(dǎo)入IPD產(chǎn)品管理體系。