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《集團(tuán)管控實(shí)務(wù)》

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《集團(tuán)管控實(shí)務(wù)》內(nèi)訓(xùn)基本信息:
潘朝金
潘朝金
(擅長(zhǎng):企業(yè)戰(zhàn)略 資本運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)管控 )

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內(nèi)訓(xùn)課程大綱

集團(tuán)管控實(shí)務(wù)

 

 

第一部分、集團(tuán)管控體系

一、集團(tuán)管控概述

1、什么是集團(tuán)管控?

2、集團(tuán)管控常見的問題

3、集團(tuán)管控必須從“行政型”向“治理型”轉(zhuǎn)變

 

二、管控模式選擇

1、按照集分權(quán)程度的大小,母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式

2、集團(tuán)管控模式之一:財(cái)務(wù)管理型、

財(cái)務(wù)管理型模式分析

財(cái)務(wù)型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

 

 

3、集團(tuán)管控模式之二:戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理型模式分析

戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

 

4、集團(tuán)管控模式之三:操作管理型

操作管理型模式分析

操作型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

案例分析:萬(wàn)科集團(tuán)管控模式的變遷

三、組織架構(gòu)匹配

1、大型集團(tuán)企業(yè)一般采用的組織結(jié)構(gòu)類型有職能制、事業(yè)部制或子公司制

2、集團(tuán)企業(yè)3種常用組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用性

案例:直線職能制組織架構(gòu)——中國(guó)城市建設(shè)控股集團(tuán)

案例:直線職能制組織架構(gòu)——中國(guó)石油化工集團(tuán)

案例:事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——東風(fēng)汽車集團(tuán)

案例:控股子公司制組織結(jié)構(gòu)——華潤(rùn)集團(tuán)

3、選擇企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的原則

 

四、管控體系探討

思考:如何看待東風(fēng)鴻泰的管控體系?

 

第二部分、集團(tuán)管控實(shí)務(wù)

一、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造

1、總部創(chuàng)造價(jià)值的四種模式

2、公司總部創(chuàng)造價(jià)值的五種方式

3、公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)

4、集團(tuán)管控方式分類

央企案例:階段性、動(dòng)態(tài)性的集團(tuán)管控——寶鋼集團(tuán)

國(guó)際案例:一流的管理,軌道化的集團(tuán)管控——臺(tái)塑集團(tuán)

民營(yíng)案例:復(fù)星集團(tuán)。多元化集團(tuán)如何實(shí)施有效的管控?

 

二、公司權(quán)責(zé)體系構(gòu)建

1、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述

責(zé)權(quán)體系分析框架5要素

責(zé)權(quán)體系劃分的原則

2、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)

A、基于管控設(shè)計(jì)原則劃分管控邊界

公司層面的責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)分類

各種職權(quán)需要明確的定義

不同的管控模式具有不同的集分權(quán)程度,分為操作型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式、財(cái)務(wù)型管控模式

案例示意:李寧集團(tuán)責(zé)權(quán)劃分

財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)劃分

投資管理權(quán)責(zé)

戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)

共享服務(wù)權(quán)責(zé)

B、小邊界-職能邊界與職能對(duì)應(yīng)

C、微邊界-活動(dòng)邊界

3、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟

 

三、管控流程設(shè)計(jì)優(yōu)化

1、常見的流程缺陷——逐級(jí)審批、效率低下

2、流程設(shè)計(jì)三部曲

案例:北汽控股選擇以戰(zhàn)略型控股為主的管控模式

案例分析:河南水利建設(shè)投資有限公司集團(tuán)管控案例

 


講師 潘朝金 介紹
中華企管培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師
北京某投資有限公司總裁                    
北京大成律師事務(wù)所企業(yè)改制部主任
中國(guó)人民大學(xué)企業(yè)改制研究所特聘研究員  
中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授
清華總裁班特聘教授
北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院主講老師
中科院研究生院主講老師

職業(yè)背景
  潘朝金先生祖籍江蘇省南京市,長(zhǎng)期從事管理咨詢、企業(yè)改制、融資并購(gòu)等工作,1991年南京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士畢業(yè)。曾任大型國(guó)有集團(tuán)高層管理人員、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)投資總監(jiān)和咨詢集團(tuán)總裁等職務(wù),在大型企業(yè)集團(tuán)的高層管理崗位上有十余年的工作經(jīng)驗(yàn)。有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和工作,熟悉中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的管理模式,了解企業(yè)管理的實(shí)際問題。

實(shí)踐背景
  潘朝金先生曾參與策劃和實(shí)施了全國(guó)首例上市公司的要約收購(gòu),主持或參與了中國(guó)航空集團(tuán)、中石油、中石化、中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、中國(guó)煤炭地質(zhì)總局、中國(guó)鐵路工程總公司、中國(guó)鐵路建設(shè)總公司、中國(guó)新時(shí)代(控股)集團(tuán)公司、國(guó)家郵政公司、南京鋼鐵集團(tuán)、萊蕪鋼鐵集團(tuán)公司、山東某礦業(yè)集團(tuán)等多家大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)及下屬企業(yè)(含集體所有制企業(yè))的整體改制、主輔分離等,同時(shí)還主持或參與了 萊鋼金鼎實(shí)業(yè)公司、南鋼盛達(dá)實(shí)業(yè)公司、嘉峪關(guān)大友企業(yè)公司、攀枝花鋼城集團(tuán)有限公司、烏魯木齊鴻翔發(fā)展有限公司等多家集體企業(yè)改制。其中2008年完成的攀枝花鋼城集團(tuán)有限公司的集體企業(yè)改制獲2010年度“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)。

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