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戰(zhàn)略解碼:增量業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革
戰(zhàn)略解碼:增量業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革內(nèi)訓(xùn)基本信息:
內(nèi)訓(xùn)課程大綱
【 面向未來的戰(zhàn)略推演與增長模式設(shè)計 】
戰(zhàn)略解碼:增量業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革
——數(shù)字化時代,洞察并抓住機會實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,未戰(zhàn)先贏——
主講:王京剛 博士
帶你揭秘頭部企業(yè)逆勢增長及業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新機制
制定增量規(guī)劃 下達增量任務(wù) 制定增量預(yù)算 落實增量績效
讓企業(yè)在高風(fēng)險的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位
參加對象:董事長與高管團隊(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責(zé)人)
開課形式:企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、公開課、線下課、工作坊
▍幫助企業(yè)找到數(shù)字化時代跨越式增長的秘訣
痛點01:缺少產(chǎn)業(yè)級的戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有解碼出持續(xù)增長的關(guān)鍵路徑,企業(yè)內(nèi)部缺乏識別增長機會的方法,導(dǎo)致長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足,經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化;
痛點02:創(chuàng)新力不足,商業(yè)模式不清晰,轉(zhuǎn)型升級動力不足,戰(zhàn)略指向未來3-5年,而考核只關(guān)注當期經(jīng)營要求,執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益,導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域,無法開疆擴土;
痛點03:數(shù)字化化時代,老板看到全是機會,員工看到全是困難。領(lǐng)導(dǎo)將目標往下強壓,員工通過糟糕的完成率證明領(lǐng)導(dǎo)是錯的,沒有高遠追求和雄心壯志,只有瞻前顧后和政策博弈;
痛點04:組織協(xié)同不到位,例如:戰(zhàn)略部管規(guī)劃,營銷部定任務(wù),財務(wù)部做預(yù)算,人資部考績效,四個部門從自身出發(fā),意見不一致,信息不溝通、不關(guān)聯(lián),公司凈利潤無人關(guān)心;
痛點05:業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大,經(jīng)營風(fēng)險層出不窮,摁下葫蘆起了瓢,沒有一抓到底的預(yù)警、糾偏機制;沒有把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點06:各部門不斷申請編制需求,但人效不增長,人均薪酬增長慢,員工抱怨多,沒有解決措施和路徑;考核牽引分錢而不是掙錢,沒有給奮斗者加滿油。
歸結(jié)為一句話,趁著2022還沒有到來,形成對未來的戰(zhàn)略判斷:就是在哪兒增長?增長多少?怎么增長?要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點,最終把新的商業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。
▍課程兩個核心價值點
1、能力遷躍:企業(yè)變革不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人,或單一學(xué)習(xí)某種模式,更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系;而是先建立系統(tǒng)框架,在經(jīng)營中不斷解決問題,同步提升組織績效與個人能力,把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上;
2、價值穿透:為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式,幫助企業(yè)建立“市場分類定位、產(chǎn)品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預(yù)警分級復(fù)盤”的精細化戰(zhàn)略協(xié)同模式,有針對性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問題。
▍本次研討班收益
1、讓戰(zhàn)略落下來:將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為,使各部門主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求,基于部門價值定位,輸出組織績效方案,使各部門主動承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)。
2、讓組織跑起來:本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)是如何制定出來的,更會講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當年的經(jīng)營計劃(BP),以及BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系。建立公司、部門效率模型和工資包,分灶吃飯、自我約束、自我管理,全使團隊主動協(xié)同,形成合力,減少內(nèi)部摩擦。
3、讓知識沉下來:本課程講求高效學(xué)習(xí),通過二十多個行業(yè)的案例和大量模板的分享,帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓,找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論,快速駛上高質(zhì)量發(fā)展的快車道。
▍主要內(nèi)容及價值
戰(zhàn)略解碼:增量業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革
——數(shù)字化時代,洞察并抓住機會實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,未戰(zhàn)先贏——
主講:王京剛 博士
帶你揭秘頭部企業(yè)逆勢增長及業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新機制
制定增量規(guī)劃 下達增量任務(wù) 制定增量預(yù)算 落實增量績效
讓企業(yè)在高風(fēng)險的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位
參加對象:董事長與高管團隊(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責(zé)人)
開課形式:企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、公開課、線下課、工作坊
▍幫助企業(yè)找到數(shù)字化時代跨越式增長的秘訣
痛點01:缺少產(chǎn)業(yè)級的戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有解碼出持續(xù)增長的關(guān)鍵路徑,企業(yè)內(nèi)部缺乏識別增長機會的方法,導(dǎo)致長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足,經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化;
痛點02:創(chuàng)新力不足,商業(yè)模式不清晰,轉(zhuǎn)型升級動力不足,戰(zhàn)略指向未來3-5年,而考核只關(guān)注當期經(jīng)營要求,執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益,導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域,無法開疆擴土;
痛點03:數(shù)字化化時代,老板看到全是機會,員工看到全是困難。領(lǐng)導(dǎo)將目標往下強壓,員工通過糟糕的完成率證明領(lǐng)導(dǎo)是錯的,沒有高遠追求和雄心壯志,只有瞻前顧后和政策博弈;
痛點04:組織協(xié)同不到位,例如:戰(zhàn)略部管規(guī)劃,營銷部定任務(wù),財務(wù)部做預(yù)算,人資部考績效,四個部門從自身出發(fā),意見不一致,信息不溝通、不關(guān)聯(lián),公司凈利潤無人關(guān)心;
痛點05:業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大,經(jīng)營風(fēng)險層出不窮,摁下葫蘆起了瓢,沒有一抓到底的預(yù)警、糾偏機制;沒有把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點06:各部門不斷申請編制需求,但人效不增長,人均薪酬增長慢,員工抱怨多,沒有解決措施和路徑;考核牽引分錢而不是掙錢,沒有給奮斗者加滿油。
歸結(jié)為一句話,趁著2022還沒有到來,形成對未來的戰(zhàn)略判斷:就是在哪兒增長?增長多少?怎么增長?要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點,最終把新的商業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。
▍課程兩個核心價值點
1、能力遷躍:企業(yè)變革不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人,或單一學(xué)習(xí)某種模式,更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系;而是先建立系統(tǒng)框架,在經(jīng)營中不斷解決問題,同步提升組織績效與個人能力,把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上;
2、價值穿透:為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式,幫助企業(yè)建立“市場分類定位、產(chǎn)品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預(yù)警分級復(fù)盤”的精細化戰(zhàn)略協(xié)同模式,有針對性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問題。
▍本次研討班收益
1、讓戰(zhàn)略落下來:將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為,使各部門主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求,基于部門價值定位,輸出組織績效方案,使各部門主動承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)。
2、讓組織跑起來:本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)是如何制定出來的,更會講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當年的經(jīng)營計劃(BP),以及BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系。建立公司、部門效率模型和工資包,分灶吃飯、自我約束、自我管理,全使團隊主動協(xié)同,形成合力,減少內(nèi)部摩擦。
3、讓知識沉下來:本課程講求高效學(xué)習(xí),通過二十多個行業(yè)的案例和大量模板的分享,帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓,找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論,快速駛上高質(zhì)量發(fā)展的快車道。
▍主要內(nèi)容及價值
模塊 | 主要內(nèi)容 | 學(xué)習(xí)成果、價值 |
一、我們?nèi)绾瓮黄圃鲩L瓶頸: 識別增長機會 捕捉戰(zhàn)略機遇 |
1、學(xué)習(xí)頭部企業(yè)指數(shù)級的增長模式 2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化,發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢 3、洞察客戶群需求的變化,領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶新需求 4、通過SPAN圖和價值鏈分析構(gòu)建新商業(yè)模式 |
1、轉(zhuǎn)變思想,聚焦變革 2、如何選擇增長快車道 3、把競爭力建立在流程和組織上 4、如何使增量節(jié)點清晰、重點突出 |
解決問題:澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”:企業(yè)內(nèi)部看不到機會,也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會,該去哪里找機會,產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清,也對不齊。在戰(zhàn)略機會原點上沒有共識,各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴重內(nèi)卷,導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散,效率低下,業(yè)績與利潤雙降。 | ||
二、我們想做多大: 增量業(yè)務(wù)設(shè)計與目標規(guī)劃 |
1、增量從哪里來:業(yè)績增量、機會增量 2、各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內(nèi)容 3、經(jīng)營單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標的分解 |
1、打通新的組織增量思維 2、梳理各個部門的戰(zhàn)略構(gòu)成 3、梳理戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品線 |
解決問題:澄清為何“低增長”:戰(zhàn)略意圖不分析增量機會點,一刀切地分配資源;年度計劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂,規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級,部門之間爭奪資源;或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會,長此以往,弱化了公司核心競爭力。 沙盤演練:自我診斷與機會識別演練 |
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三、我們?nèi)绾巫龃笞鰪?/strong>:業(yè)務(wù)設(shè)計與客戶群規(guī)劃 | 1、洞察識別出的機會在哪些細分市場 2、如何評估并選擇細分市場為目標市場 3、打造MCST四位一體的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式 4、每個產(chǎn)品線的收入預(yù)測與差距評估 |
1、定位清晰的細分市場 2、根據(jù)細分市場提供產(chǎn)品與客戶定位 3、拉通四位一體的增長戰(zhàn)略布局 4、如何進行收入預(yù)測與差距評估 |
解決問題:由于不進行客戶細分,不進行客戶投資分析,不從增量市場和增量客戶出發(fā),只考慮目標任務(wù)的制定,年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計,要么高高在上、虛無縹緲,無法明確完成目標任務(wù)的路徑, 無法關(guān)注增量客戶的需求,導(dǎo)致增量目標無法實現(xiàn),公司發(fā)展停滯不前。 沙盤演練:針對全景案例進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計的演練 |
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三、我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么: 關(guān)鍵任務(wù)解碼 年度硬仗清單 |
1、由市場洞察、戰(zhàn)略目標輸出產(chǎn)品組合、路標規(guī)劃 2、產(chǎn)品線:產(chǎn)品從規(guī)劃進入開發(fā),關(guān)鍵任務(wù)清單(責(zé)) 3、資源線:如何做出資源預(yù)算,事先算贏(權(quán)) 4、決策線:通過哪些績效指標(KPI)來評價(利) |
1、業(yè)務(wù)計劃的節(jié)點控制 2、打通市場業(yè)務(wù)計劃行動 3、產(chǎn)品高利潤的秘密 4、建立“掙錢、分錢、花錢”機制 |
解決問題:公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比,經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心,同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。 沙盤推演:“目標/機會/策略/行動/資源”一致性 |
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五、我們的戰(zhàn)略驅(qū)動力是什么:增量激勵將目標變成結(jié)果 |
1、P指標做大:戰(zhàn)略控制節(jié)點指標的設(shè)計 2、V1指標做強:組織類指標的設(shè)計 3、V2指標做久:高管獨特貢獻指標的設(shè)計 4、I1指標做細:獨特貢獻和個人增量重點指標 |
1、掌握PVI指標的要點體系建設(shè) 2、重點指標激勵方法 3、將經(jīng)營目標變成結(jié)果 |
解決問題:戰(zhàn)略設(shè)計需要遵從責(zé)(關(guān)鍵任務(wù))權(quán)(資源預(yù)算)利(KPI及獎金)對等的原則,權(quán)衡好三者關(guān)系,取消提成制,改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度,增量越多,費用包越多,個人收入越多。 沙盤推演:關(guān)鍵崗位的增量激勵與考核設(shè)計 |
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六、我們還需要哪些組織能力支撐:組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新 | 1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法 2、理解任職資格在戰(zhàn)略管理中的作用 3、如何改善組織氛圍提升戰(zhàn)略執(zhí)行力? 4、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力? 5、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才 |
1、執(zhí)行效果的分析策略 2、價值觀塑造的要點 3、重塑業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力 4、流程型組織的創(chuàng)新 5、儲備內(nèi)生人才的方法 |
解決問題:企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案,并推動相關(guān)部門建立機動靈活的組織形式,建立產(chǎn)品線和資源線,產(chǎn)品線管理績效;資源線管理任職資格和能力提升。 沙盤推演:如何編寫《基于責(zé)任中心制的組織機能說明書》 |
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課后作業(yè) | 1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設(shè)計推進方案; 2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案; 3、導(dǎo)師點評輔導(dǎo)、合影、返程。 |
講師 王京剛 介紹
“戰(zhàn)略競爭+數(shù)字化轉(zhuǎn)型+組織變革”領(lǐng)域三棲權(quán)威專家;北大縱橫高級合伙人;英國劍橋大學(xué)博士后研究員;中芯控股(廣東)集團有限公司獨立董事;北京博雅國研信息科學(xué)研究院首席專家;北京大學(xué)、上海交大等 15所高校 EMBA 特聘教授,著有《華為的戰(zhàn)略》、《華為人力資源管理》、《圖解邁克波特競爭策略》、《自主績效》等10余部著作;長期擔(dān)任國家電網(wǎng)、中國聯(lián)通等大型企業(yè)的管理顧問,在業(yè)界享有極高聲譽。
▍他是戰(zhàn)略競爭力與數(shù)字化轉(zhuǎn)型權(quán)威專家
(1)在政府層面,擔(dān)任多個省級“優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群+數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的課題負責(zé)人,其中,紫菜云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺項目入選“工業(yè)和信息化部“2020年制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展試點示范”公開名單,平臺化經(jīng)營案例被中財辦和新華社采用;
(2)擔(dān)任全國多個地區(qū)政府經(jīng)濟發(fā)展特約顧問,深度參與區(qū)域數(shù)字化產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)項目;(3)做為戰(zhàn)略投資人,打造出社區(qū)數(shù)字化醫(yī)療的領(lǐng)軍企業(yè)——博厚醫(yī)療,實現(xiàn)2年50倍加速成長;
(4)打造出“快鋼云”、“紫菜云”等多個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標桿案例;
(5)深度參與海爾“碳中和”項目實踐,目前正與某省政府共同籌劃建設(shè)千億數(shù)字化碳紡產(chǎn)業(yè)園。
▍他是國內(nèi)組織變革領(lǐng)域的權(quán)威專家
業(yè)績:為國內(nèi)數(shù)家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)設(shè)計經(jīng)營體系,并進行了長期輔導(dǎo)及咨詢。在對幾十家企業(yè)進行深度調(diào)查、研究、整理上百工作筆記的同時,出版了《華為的戰(zhàn)略》、《華為人力資源管理-活用版》、《自主績效》、《圖解邁克波特競爭策略上、下》等多部著作。創(chuàng)建了“增量戰(zhàn)略4.0”、"自主績效模式"、"劃小經(jīng)營5預(yù)體系"、“積分計酬”等著名理論,在中國超過300萬人次使用。
▍案例展示
字節(jié)跳動、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、華為手機、VIVO手機、中國煙草、海爾集團、特銳德、AO2時裝,紫博藍、中國溴谷海王化工、快鋼云、紫菜云、多地市政府特約顧問……
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