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《企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險控制》

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《企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險控制》內(nèi)訓基本信息:
潘朝金
潘朝金
(擅長:企業(yè)戰(zhàn)略 資本運營 集團管控 )

內(nèi)訓時長:1天

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內(nèi)訓課程大綱

企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險控制

【培訓背景】

十八大的勝利召開,必將給我國的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和投資環(huán)境帶來深刻影響。面對復雜多變的國際金融環(huán)境,處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的中國企業(yè),如何依據(jù)國家的宏觀經(jīng)濟政策制定出切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,會議召開后中國的經(jīng)濟形勢將有什么樣的變化,投資環(huán)境將做怎樣的調(diào)整,企業(yè)及其管理機構必須研究如何制定投資戰(zhàn)略,明晰投資目標;必須了解掌握投資風險管控的理論與方法,提高企業(yè)自身的投資決策與管理水平;懂得如何提高企業(yè)的投資效率,拓寬融資渠道;如何提升企業(yè)的價值能力,對接資本市場。為幫助企業(yè)做好投融資體系創(chuàng)新工作,規(guī)范企業(yè)的投資項目管理,控制投資風險,加強各企業(yè)間的交流與合作,研究借鑒成功案例,提高我國企業(yè)投資決策與管理水平。

【培訓目標】

通過專業(yè)師資,一線的政策解讀,豐富的企業(yè)成功案例分析,引導企業(yè)投資觀念、增強企業(yè)投資風險管控意識、提升風險管控能力,突破發(fā)展瓶頸、整合發(fā)展資源,提升資源管理與運作能力,拓展企業(yè)健康、穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展空間。

【參加人員】

各類大中型企業(yè)董事長、總經(jīng)理及分管投資的副總經(jīng)理;戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部、企管部、財務部、證券部、企劃部、資本運營部等部門主要負責人。

 

【培訓大綱】

一、企業(yè)投資戰(zhàn)略概述

 (一)什么是企業(yè)投資戰(zhàn)略

 (二)投資戰(zhàn)略的類型:發(fā)展型、穩(wěn)定型、緊縮型、組合型

 (三)影響企業(yè)投資戰(zhàn)略的因素 

    1、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的宏觀形勢

    2、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的行業(yè)情況

    3、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的資金因素

    4、影響投資戰(zhàn)略選擇的技術因素

   (1)企業(yè)投資方向確定
   (2)企業(yè)投資技術內(nèi)容的確定

   (3)企業(yè)投資時機的選擇

   (4)企業(yè)投資規(guī)模的選擇

案例:四川H公司投資戰(zhàn)略選擇失敗案例

 

二、如何制定成功的投資戰(zhàn)略

 

(一)、投資戰(zhàn)略的選擇

(二)、投資戰(zhàn)略的實施環(huán)境

案例解析:三九集團投資戰(zhàn)略選擇失敗解析

(三)、什么是戰(zhàn)略

    1、中西方對于戰(zhàn)略的不同理解

    2、戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義

    3、戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決短期利益與長期利益的矛盾

    4、戰(zhàn)略幫助企業(yè)從“資產(chǎn)獨立”走向“企業(yè)獨立”

    5、制訂戰(zhàn)略的終極目的是提升企業(yè)在資本市場上的價值

(三)、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

    1、如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的“度”

    2、如何尋找“紅?!敝獾摹八{?!?/p>

    3、怎樣利用戰(zhàn)略規(guī)劃解決“短期利益”和“長期利益”矛盾、“出資人”和“經(jīng)營者”矛盾

(四)、如何構建企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系

    1、內(nèi)外部環(huán)境分析 

    2、投資戰(zhàn)略制定 

    3、資本運作管理制度完善

案例解析——二級輔業(yè)公司如何走上自立自強之路?

三、典型的投資戰(zhàn)略并購-快速成長之道

(一)、近年來中國并購市場圖景

(二)、中國并購市場發(fā)展趨勢

(三)、通常在不同的企業(yè)成長階段會選擇不同的并購類型

    1、中國企業(yè)海外并購失敗戰(zhàn)例

    2、并購的財務風險

    3、并購的經(jīng)營風險

    4、法律整合

(四)、成功并購的四條“軍規(guī)”

(五)、如何選擇并購的目標?

 案例:吉利并購沃爾沃

 案例:復星收購南鋼

 案例:聯(lián)想并購IBM

 案例:上汽并購韓國雙龍

(六)、并購項目的財務測算必須考慮的變化因素

1、并購中容易忽視成本

2、擴張型戰(zhàn)略:上樓梯戰(zhàn)略 PK 上電梯戰(zhàn)略

    3、典型的“上電梯戰(zhàn)略”:并購重組

四、投資戰(zhàn)略重組--效益倍增之道 

 (一)、華遠地產(chǎn)借殼ST幸福

 (二)、重組成功的關鍵----創(chuàng)新產(chǎn)權制度創(chuàng)新、分配制度創(chuàng)新管理        

 (三)、成功的重組是四個層次的整合

五、投資戰(zhàn)略反并購--資本博弈之道

 (一)、國美案中的反并購思維…

 (二)、常見的反并購策略

 (三)、事前防御策略

 (四)、毒丸計劃——新浪反并購盛大

 (五)、事中防御策略

 (六)、怎樣選擇合適的反并購策略?

 

 

六、全面提升企業(yè)投資管理水平

 (一)、企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關系

 (二)、企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略不可分割,投資管理在投資戰(zhàn)略的指引下進行

 

案例解析:長久公司投資管理失敗案例

           A集團投資失敗的根本原因

       項目可行性分析不充分具體表現(xiàn)

(三)、國外投資管理

   1、國外大型集團公司的投資管理介紹

   2、國外大型集團公司的投資管理—內(nèi)部方法

內(nèi)部方法舉例:3M公司

   3、國外大型集團公司的投資管理—外部方法

舉例:GE

(四)、投資管理提升的幾個方面

     1、投資管理組織的優(yōu)化

   2、投資管理流程的建設

   3、投資管理人員的素質(zhì)要求

 

(五)、投資管理與集團管控

 

 1、提升管控能力,設計高效的“管理和運營模式”

 2、協(xié)調(diào)母子公司之間的關系

 3、從集團管控的核心來看,主要集中三大問題

 4、從集團管控現(xiàn)有理論來看,集團管控大致可以劃分為三種常見 的模式

 5、在實際應用中需要按照業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位,根據(jù)總部控制力要求和子業(yè)務獨立性要求的差異,確定對該業(yè)務單元管控原則和管控模式

 6、在選擇集團管控模式的同時要充分考慮各種要素的影響

 7、在選擇管控模式后首先建設集團總部的治理結構,再根據(jù)對各個公司的管理重點,建立子公司的治理結構,核心是保證決策、執(zhí)行和監(jiān)督的相互制衡。

 8、集團管控模式的搭建

七、企業(yè)投資風險控制

(一)、國有企業(yè)典型投資風險控制失效案例分析

   案例解析:三九集團的財務危機;

             華源集團的信用危機;

             澳柯瑪大股東資金占用;

             中航油的金融衍生工具投機;

             南方航空的委托理財;

             國儲局的銅期貨投機

(二)、企業(yè)投資風險識別與評估

       1、企業(yè)運營通常面臨哪些風險

       2、風險主要來源有哪些

       3、風險識別技術與風險識別系統(tǒng)的建立

       4、風險評估的主要內(nèi)容和依據(jù)

       5、如何進行風險評估

       6、風險評估矩陣

(三)、企業(yè)投資風險管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)

     1、是否所有風險都需要控制

     2、企業(yè)投資風險目標設定

     3、應對投資風險的四種策略

     4、透視企業(yè)內(nèi)部控制體系

     5、內(nèi)控的基本方法與局限性

     6、如何“贏”在內(nèi)控

     7、建立一套行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)


 

 


講師 潘朝金 介紹
中華企管培訓網(wǎng)特聘講師
北京某投資有限公司總裁                    
北京大成律師事務所企業(yè)改制部主任
中國人民大學企業(yè)改制研究所特聘研究員  
中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授
清華總裁班特聘教授
北京大學民營經(jīng)濟研究院主講老師
中科院研究生院主講老師

職業(yè)背景
  潘朝金先生祖籍江蘇省南京市,長期從事管理咨詢、企業(yè)改制、融資并購等工作,1991年南京大學經(jīng)濟學碩士畢業(yè)。曾任大型國有集團高層管理人員、民營企業(yè)集團投資總監(jiān)和咨詢集團總裁等職務,在大型企業(yè)集團的高層管理崗位上有十余年的工作經(jīng)驗。有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和工作,熟悉中國國有企業(yè)和民營企業(yè)的管理模式,了解企業(yè)管理的實際問題。

實踐背景
  潘朝金先生曾參與策劃和實施了全國首例上市公司的要約收購,主持或參與了中國航空集團、中石油、中石化、中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團、中國煤炭地質(zhì)總局、中國鐵路工程總公司、中國鐵路建設總公司、中國新時代(控股)集團公司、國家郵政公司、南京鋼鐵集團、萊蕪鋼鐵集團公司、山東某礦業(yè)集團等多家大型國有企業(yè)集團及下屬企業(yè)(含集體所有制企業(yè))的整體改制、主輔分離等,同時還主持或參與了 萊鋼金鼎實業(yè)公司、南鋼盛達實業(yè)公司、嘉峪關大友企業(yè)公司、攀枝花鋼城集團有限公司、烏魯木齊鴻翔發(fā)展有限公司等多家集體企業(yè)改制。其中2008年完成的攀枝花鋼城集團有限公司的集體企業(yè)改制獲2010年度“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。

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