華為充滿活力的企業(yè)文化打造和業(yè)務變革管理體系建設

眾志成城，在變革中前進

----華為充滿活力的企業(yè)文化打造和業(yè)務變革管理體系建設

【課程背景】

企業(yè)的生存與發(fā)展，需要全體員工的努力與付出。為此，塑造以奮斗者為本的企業(yè)文化，是很多企業(yè)管理者的現(xiàn)實選擇?？墒?，企業(yè)管理層的思想并不等于全體員工的思想，如何將以奮斗者為本的企業(yè)文化深入人心？如何通過管理將以奮斗者為本的價值導向落到實處？隨著華為公司走入大眾視野，華為公司以奮斗者為本的企業(yè)文化成為很多企業(yè)學習的文化標桿。那么，華為以奮斗者為本的企業(yè)文化有哪些具體表現(xiàn)和內(nèi)涵？其背后的管理邏輯是什么？華為如何實現(xiàn)以奮斗者為本的企業(yè)管理？

世界風云變化，企業(yè)發(fā)展日新月異，企業(yè)變革是任何一個企業(yè)不能回避的話題，“一個企業(yè)如果沿著自己過去的經(jīng)驗走下去就會進入死亡谷”。但是變革是要觸動人們利益的，風險極高，失敗率也極高。華為三十多年的歷程，也是不斷變革歷程，那么華為如何活下來的？

這便是本次課程的內(nèi)容

【課程收益】

1、深刻理解企業(yè)的核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展的關鍵點，企業(yè)愿景、使命、核心價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系

2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握如何將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

4、掌握華為變革的關鍵指導思想的及其形成原因

5、學習華為的變革管理流程體系運作模式

6、以華為最核心業(yè)務變革IPD為例，學習華為的變革管理中的沖突及解決方案

【課程特色】

u  接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力副總/總監(jiān)及企業(yè)中高層管理人員等

【課程時間】6小時

【課程大綱】

一、企業(yè)文化的構成

1、企業(yè)文化由愿景、使命、核心價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略構成。它們之間的關系是什么？

2、企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化的最重要的組成部分

企業(yè)的核心價值觀是手段還是目標？比如華為以客戶為中心是手段還是目標？

3、企業(yè)的核心價值觀是與企業(yè)的管理制度是什么關系？與員工的行為是什么關系？

例如，華為的核心價值觀從來沒有“狼性文化”這個詞匯，為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣？

研討：在我們公司企業(yè)文化建設最難啃的硬骨頭是什么？

二、華為企業(yè)文化核心解讀

1、華為企業(yè)文化的變遷

l  企業(yè)文化是代表的是公司創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展理解？

l  華為核心價值觀，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關系

2、以客戶為中心

l  以客戶為中心，客戶是誰？內(nèi)部客戶是不是客戶？

l  華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

l  華為為什么要選擇以客戶為中心？

3、長期艱苦奮斗

l  認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

l  為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

l  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

l  艱苦奮斗的度量標準是什么？

4、以奮斗者為本

l  華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？

l  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

l  華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

l  華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

5、自我批判

l  什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

l  自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

l  什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

l  如何堅持自我批判？

三、核心價值觀的關鍵在于踐行

1、企業(yè)的管理制度設計要以核心價值觀為綱要

2、在干部晉升、新員工入職、公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓

3、管理者是踐行企業(yè)核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下

四、華為變革管理的指導思想

1.      華為變革的指導思想是熱力學第二定律和耗散原理

2.      為什么華為提到變革時說“削足適履”“先僵化再固化再優(yōu)化”

3.      為什么華為反對“革命性變革”，提倡“改進型變革”

4.      為什么說恐懼反而是變革的動力？

5.      變革對準的客戶是誰？是為誰解決問題？

五、華為變革的組織和流程體系

1.      華為變革的總體管理體系

l  BPE/FPE的關鍵職能

l  變革項目管理部PPMD職責

l  業(yè)務信息管理BIE的職責

l  BPE/FPE與子公司、地區(qū)部的關系

2.      華為變革工作的流程

l  變革項目年度規(guī)劃流程

l  變革需求管理流程

l  變革項目管理平臺

l  PMOP流程

l  變革流程管理的支撐系統(tǒng)

3.      變革的度量體系

六、以華為研發(fā)變革為例

1.     華為研發(fā)變革概述

2.     變革管理的過程分析框架

3.     1991年前：研發(fā)管理變革的背景

l  代理起家 200

l  絕處逢生 201

4.      1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

l  識別變革需求：混亂的“游擊隊式”研發(fā)、

l  起變革：研發(fā)與制造分家

l   基于反饋進行調(diào)整：數(shù)字機組推動的管理方式改進

5.      1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

l  識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發(fā)

l   發(fā)起變革：組織架構與流程化的同步更新

l  基于反饋進行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化

6.     7.6 1999—2004：IPD變革

l  識別變革需求：快速擴張的危機

l  發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗

l   基于反饋進行調(diào)整：從懷疑到認可

l   讓變革融入管理體系：充分授權、穩(wěn)步推進

7.     2005年至今：IPD變革持續(xù)演進，建立全球領導力，各地研發(fā)機構整合全球資源

七、綜合答疑

解鴻興 老師

       ——華為人力資源高級專家

?  曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長     

?  曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

?  曾任華為北非地區(qū)部交付與服務人力資源部長

?  曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

?  華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

?  華為人力資源管理金牌講師

?  美國人力資源分析師協(xié)會（Staffing Industry Analysts）資深會員

【個人簡介】

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

?  高績效團隊：負責北非地區(qū)部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

?  數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術服務部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負責人。為全球技術服務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎。

?  OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

?  非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

?  干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業(yè)務團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

?  跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經(jīng)驗

解老師總結了近二十年華為業(yè)務和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《眾志成城，在變革中前進：華為業(yè)務變革管理體系建設》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領導力》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應鏈》

《功夫在詩外---招聘技巧培訓》

《跨文化團隊的搭建》

【華為內(nèi)網(wǎng)發(fā)表人力資源管理類文章】

知識工作的考核激勵系列10部曲

《知識工作者的分類與考核激勵模式初探》

《胡蘿卜+大棒對知識工作者激勵效果為什么越來越弱？》

《知識工作者考核激勵的9敗》

《0-1，探索型知識工作最需要的是激勵嗎？》

《1-10，筑路型知識工作價值如何度量？》

《10-N，知識工作者的不能計件？》等

大企業(yè)病系列5部曲

《從華為的大企業(yè)病說起》

《機械觀與生態(tài)觀的兩類管理體系構建》

《華為還能是顛覆者嗎？--從GTS的人才結構談起》等

人才供應鏈系列5部曲

《北非地區(qū)部的躍變--從干部輸入型到干部輸出型地區(qū)部》

《如何識別干部勝任度--為什么北非干部陣亡率這么高？》

《打開人才邊界--租賃、顧問、外包人員激發(fā)活力與風險管控》

《人力資源buy&sell機制--打造GTS人才供應鏈》

《GTS任職資格體系的短板與改進》

【學員評價】

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑       ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大                  ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

 ——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。        ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

 ——華為管理者培訓學員