戰(zhàn)略性成本管理與控制（李成城）

導(dǎo)言：成本管理的意義
  成本：一種重要的市場(chǎng)力量
  基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
本課程將圍繞七個(gè)案例和一篇閱讀文章展開(kāi)，案例覆蓋了傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)、電子商務(wù)、PC行業(yè)、服裝行業(yè)等領(lǐng)域。

1、成本動(dòng)因
  案例分析——《尋找“利潤(rùn)”殺手》：一家機(jī)械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場(chǎng)上獨(dú)一無(wú)二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略：是放棄利潤(rùn)率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營(yíng)高盈利且獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品？還是這一切的背后另有隱情？
  找到正確的成本動(dòng)因：是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費(fèi)
  作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類型
  生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對(duì)成本的影響
  傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷

2、作業(yè)成本分析
  案例分析——《融資“困局”》：電子商務(wù)公司現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問(wèn)的幫助和引導(dǎo)下，進(jìn)行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果？這一分析的過(guò)程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運(yùn)？
  行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值
  業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動(dòng)分析
  成本透明化
  成本習(xí)性：固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本
  變動(dòng)成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)——消耗量、固定成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)——生產(chǎn)/負(fù)荷能力
  剩余生產(chǎn)能力的核算與管理
  作業(yè)成本核算步驟與技巧
  時(shí)間與生產(chǎn)能力驅(qū)動(dòng)的作業(yè)成本核算
  作業(yè)管理模型與作業(yè)績(jī)效考核
  如何識(shí)別非增值作業(yè)活動(dòng)

3、目標(biāo)成本法
  案例分析——《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》：目標(biāo)成本法起源于日本的汽車制造業(yè)，是那些著名的日本汽車企業(yè)開(kāi)展全球競(jìng)爭(zhēng)的重要管理工具。通過(guò)對(duì)尼桑公司目標(biāo)成本系統(tǒng)的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭來(lái)進(jìn)行成本管理與控制、如何
通過(guò)價(jià)值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來(lái)達(dá)成具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)成本。

  三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)
  產(chǎn)品生命周期成本分析
  成本加成法的步驟
  目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)
  目標(biāo)成本法的流程
  目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸

4、作業(yè)預(yù)算法
  案例分析——《從作業(yè)活動(dòng)開(kāi)始思考》：為了更好地理解成本動(dòng)因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動(dòng)，高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)引進(jìn)了作業(yè)預(yù)算法，更好地理解成本結(jié)構(gòu)，對(duì)未來(lái)的產(chǎn)品成本進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)；作業(yè)預(yù)算法遵循了企業(yè)的價(jià)值鏈走向，提供所有部門真實(shí)的會(huì)計(jì)和成本信息，從而簡(jiǎn)化了預(yù)算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經(jīng)營(yíng)和投資決策。
  年度預(yù)算的死亡之路
  傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程
  成本管理不等于預(yù)算管理
  作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)中的運(yùn)用
  成本預(yù)測(cè)的復(fù)雜性
  固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)
  作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施

5、客戶盈利性
  案例分析——《兩個(gè)“相同”的客戶》：面對(duì)節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績(jī)，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對(duì)怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？
  客戶的隱性成本和隱性收益
  基于服務(wù)的定價(jià)
  價(jià)值命題：“販賣”還是“價(jià)值推銷”
  客戶盈利性的分析
  客戶驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因

6、作業(yè)定價(jià)法
  案例分析——《與客戶雙贏》：作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，承受著來(lái)自生產(chǎn)商和客戶日益強(qiáng)大的成本壓力。他們?cè)谕稑?biāo)中大膽采用了作業(yè)定價(jià)法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤(rùn)日趨微薄的
困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實(shí)現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”？

  作業(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較
  CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述
  分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型
  定價(jià)決策
  市場(chǎng)價(jià)格水平下的盈利性分析

7、精益思維：價(jià)值鏈分析
  案例分析——《重組價(jià)值鏈》：作為在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位的evis，投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個(gè)案例之后揭曉。
  價(jià)值鏈成本分析步驟
  價(jià)值鏈分析的運(yùn)用
  對(duì)提升收益問(wèn)題的理解
  案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場(chǎng)、尤其是美國(guó)市場(chǎng)取得了驚人的逆勢(shì)增長(zhǎng)。它是怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？宏基的故事給了我們?cè)鯓拥膯⒌希?br />   在行業(yè)價(jià)值鏈上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
  精益思維原則
  全球4大PC制造商的行業(yè)價(jià)值鏈比較
  結(jié)語(yǔ)：變革的障礙

專家簡(jiǎn)介：李成城
資深財(cái)務(wù)經(jīng)理人、培訓(xùn)講師、管理咨詢顧問(wèn)
李成城先生曾任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。在聯(lián)想（包  括  現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，被熟悉他 的企業(yè)高管稱為：“最不像財(cái)務(wù)專業(yè)人士的財(cái)務(wù)專家”、“我見(jiàn)過(guò)的把財(cái)務(wù)玩得最融會(huì)貫通的人”。
李成城先生在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷：
  1994年～1996年設(shè)計(jì)和實(shí)施集團(tuán)利潤(rùn)中心核算與管理體系；
  1993年～1995年優(yōu)化了聯(lián)想的現(xiàn)金流管理，促成了聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的異軍突起，為聯(lián)想之后的多元化與國(guó)際化提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障；
  1998年～2001年建立了聯(lián)想在中國(guó)大陸的財(cái)務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)；
  2003年～2006年制定了聯(lián)想財(cái)務(wù)職能中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)了向戰(zhàn)略和增值型財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的路線圖；
  2006年～2007年領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。
  
除了在財(cái)務(wù)管理具有豐富的職業(yè)閱歷，李成城先生還曾擔(dān)任業(yè)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人，并長(zhǎng)期參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，涉足了國(guó)際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、人力資源、IT建設(shè)等諸多領(lǐng)域，對(duì)上述的各個(gè)領(lǐng)域都有深刻而獨(dú)到的理解。
在16年的職業(yè)生涯中，李成城先生始終保持獨(dú)立思考，以客觀、務(wù)實(shí)的態(tài)度，從戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理的角度，不僅提煉出成功的管理經(jīng)驗(yàn)，而且也對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化、國(guó)際化方面的失敗案例進(jìn)行了深入的分析和總結(jié)。
李成城先生從2002年開(kāi)始從事管理培訓(xùn)。他為聯(lián)想集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元做的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)目前依然是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的課程。在財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)中，他更多地從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的角度出發(fā)，把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，受到各級(jí)管理人員的廣泛歡迎和好評(píng)。
曾經(jīng)培訓(xùn)的客戶包括：招商銀行、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)兵器裝備總公司、中化集團(tuán)、神華集團(tuán)、民生銀行、中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、華潤(rùn)、三星、京東方、等上百家大中型企業(yè)。