戰(zhàn)略性成本管理與控制（李成城）

導(dǎo)言：成本管理的意義
  成本：一種重要的市場力量
  基本競爭戰(zhàn)略
本課程將圍繞七個案例和一篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、運營外包服務(wù)、電子商務(wù)、PC行業(yè)、服裝行業(yè)等領(lǐng)域。

1、成本動因
  案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營高盈利且獨一無二的產(chǎn)品？還是這一切的背后另有隱情？
  找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費
  作業(yè)動因與作業(yè)類型
  生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響
  傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷

2、作業(yè)成本分析
  案例分析——《融資“困局”》：電子商務(wù)公司現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問的幫助和引導(dǎo)下，進行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果？這一分析的過程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運？
  行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值
  業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動分析
  成本透明化
  成本習(xí)性：固定成本、變動成本、階梯性成本
  變動成本成本動因的基礎(chǔ)——消耗量、固定成本成本動因的基礎(chǔ)——生產(chǎn)/負荷能力
  剩余生產(chǎn)能力的核算與管理
  作業(yè)成本核算步驟與技巧
  時間與生產(chǎn)能力驅(qū)動的作業(yè)成本核算
  作業(yè)管理模型與作業(yè)績效考核
  如何識別非增值作業(yè)活動

3、目標成本法
  案例分析——《尼桑的目標成本系統(tǒng)》：目標成本法起源于日本的汽車制造業(yè)，是那些著名的日本汽車企業(yè)開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標成本系統(tǒng)的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設(shè)計的源頭來進行成本管理與控制、如何
通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來達成具備全球競爭力的目標成本。

  三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標
  產(chǎn)品生命周期成本分析
  成本加成法的步驟
  目標成本法的定義和管理目標
  目標成本法的流程
  目標成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸

4、作業(yè)預(yù)算法
  案例分析——《從作業(yè)活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動，高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)引進了作業(yè)預(yù)算法，更好地理解成本結(jié)構(gòu)，對未來的產(chǎn)品成本進行合理的預(yù)測；作業(yè)預(yù)算法遵循了企業(yè)的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預(yù)算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經(jīng)營和投資決策。
  年度預(yù)算的死亡之路
  傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程
  成本管理不等于預(yù)算管理
  作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測中的運用
  成本預(yù)測的復(fù)雜性
  固定成本和變動成本的本質(zhì)
  作業(yè)預(yù)算法的實施

5、客戶盈利性
  案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進措施？
  客戶的隱性成本和隱性收益
  基于服務(wù)的定價
  價值命題：“販賣”還是“價值推銷”
  客戶盈利性的分析
  客戶驅(qū)動的成本動因

6、作業(yè)定價法
  案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風(fēng)險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的
困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍海”？

  作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較
  CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述
  分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型
  定價決策
  市場價格水平下的盈利性分析

7、精益思維：價值鏈分析
  案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據(jù)支配地位的evis，投資報酬率已經(jīng)高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。
  價值鏈成本分析步驟
  價值鏈分析的運用
  對提升收益問題的理解
  案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優(yōu)勢的？宏基的故事給了我們怎樣的啟迪？
  在行業(yè)價值鏈上構(gòu)建競爭優(yōu)勢
  精益思維原則
  全球4大PC制造商的行業(yè)價值鏈比較
  結(jié)語：變革的障礙

專家簡介：李成城
資深財務(wù)經(jīng)理人、培訓(xùn)講師、管理咨詢顧問
李成城先生曾任聯(lián)想集團有限公司財務(wù)總監(jiān)。在聯(lián)想（包  括  現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼）任職16年，被熟悉他 的企業(yè)高管稱為：“最不像財務(wù)專業(yè)人士的財務(wù)專家”、“我見過的把財務(wù)玩得最融會貫通的人”。
李成城先生在財務(wù)管理領(lǐng)域具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)歷：
  1994年～1996年設(shè)計和實施集團利潤中心核算與管理體系；
  1993年～1995年優(yōu)化了聯(lián)想的現(xiàn)金流管理，促成了聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的異軍突起，為聯(lián)想之后的多元化與國際化提供了堅實的資金保障；
  1998年～2001年建立了聯(lián)想在中國大陸的財務(wù)平臺網(wǎng)絡(luò)；
  2003年～2006年制定了聯(lián)想財務(wù)職能中長期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計了向戰(zhàn)略和增值型財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的路線圖；
  2006年～2007年領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。
  
除了在財務(wù)管理具有豐富的職業(yè)閱歷，李成城先生還曾擔(dān)任業(yè)務(wù)部門運營管理負責(zé)人，并長期參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作，涉足了國際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運營管理、人力資源、IT建設(shè)等諸多領(lǐng)域，對上述的各個領(lǐng)域都有深刻而獨到的理解。
在16年的職業(yè)生涯中，李成城先生始終保持獨立思考，以客觀、務(wù)實的態(tài)度，從戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)管理的角度，不僅提煉出成功的管理經(jīng)驗，而且也對企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化、國際化方面的失敗案例進行了深入的分析和總結(jié)。
李成城先生從2002年開始從事管理培訓(xùn)。他為聯(lián)想集團各業(yè)務(wù)單元做的財務(wù)管理培訓(xùn)目前依然是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的課程。在財務(wù)管理培訓(xùn)中，他更多地從企業(yè)競爭戰(zhàn)略和運營管理的角度出發(fā)，把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理有機的結(jié)合起來，受到各級管理人員的廣泛歡迎和好評。
曾經(jīng)培訓(xùn)的客戶包括：招商銀行、中國電信、中國移動、中國兵器裝備總公司、中化集團、神華集團、民生銀行、中國郵政儲蓄銀行、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、華潤、三星、京東方、等上百家大中型企業(yè)。