業(yè)財融合系列：人工智能時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型之路

業(yè)財融合系列：人工智能時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型之路

?培訓(xùn)對象：企業(yè)老板、董事、非財高管、財務(wù)負責(zé)人、財務(wù)經(jīng)理、財會人員、采購/物流部門經(jīng)理、銷售/研發(fā)/生產(chǎn)部門經(jīng)理、投融資部門經(jīng)理/員工。

課程定位：幫助企業(yè)培養(yǎng)和提升企業(yè)團隊的專業(yè)能力；

授課時間：每個課程2天，早上9-12點，下午13點30分-16點30分

授課地點：廣東~東莞

收費標準：參加其中任意一個課題價格為： 5200元/人/2天，整套課程29900元/1人/年 （共計12天）同一家單位報名人數(shù)越多，越優(yōu)惠。

注明：該課程每個課題內(nèi)容為期2天，各個課題內(nèi)容是完全獨立的，客戶可根據(jù)自己的需求選擇參加任一個課題。

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費用包含以下項目：

1、每次會議期間的午餐、茶歇，資料，發(fā)票等。

2、可復(fù)訓(xùn)一次，復(fù)訓(xùn)期間不含午餐。

3、贈送管理者修煉書籍一本。

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課程設(shè)置：

本系統(tǒng)課程一共六個模塊面授十二天，從市場營銷、研發(fā)生產(chǎn)、采購供應(yīng)鏈、投融資、預(yù)算管理到?jīng)Q策支持，全面拆解了財務(wù)人員在數(shù)智化時代如何轉(zhuǎn)型？

業(yè)財融合系列：《人工智能時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型》

序號

課程類別

課題

時間

1

人工智能

未來已來 AI 對財務(wù)職能的挑戰(zhàn)及應(yīng)對？

5月18-19日

2

市場營銷

財務(wù)如何運用大數(shù)據(jù)為銷售賦能？

6月15-16日

3

研發(fā)與生產(chǎn)

財務(wù)如何幫助生產(chǎn)部門降本增效？

7月 ? 18-19日

4

采購供應(yīng)鏈

財務(wù)如何為優(yōu)化采購供應(yīng)鏈提供專業(yè)支持？

8月24-25日

5

現(xiàn)金流管理

財務(wù)如何從“帳房先生”變成老板的決策參謀？

9月21-22日

6

價值管理

如何從“費用中心”變成企業(yè)價值創(chuàng)造引領(lǐng)者？

10月26-27日

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課程背景：

二十年前，企業(yè)財務(wù)會計大部分都還采用傳統(tǒng)的手工記賬模式，財務(wù)人員利用算盤、計算器和紙筆來應(yīng)對大量繁瑣的數(shù)據(jù)，財務(wù)報表的不平可能是小數(shù)點末位數(shù)據(jù)的不準確造成的，從而大費周折的反復(fù)查找原因反復(fù)核驗，費時費力。財務(wù)進入電算化時代，財務(wù)人員只需錄入憑證，便可自動生產(chǎn)賬薄和報表。進入信息化時代，隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)廣泛使用，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型更加帶來了財務(wù)核算的重大變化。

首先是基于數(shù)字化生產(chǎn)線，財務(wù)可以實時在線獲取產(chǎn)品生產(chǎn)制造的采購、倉儲、物流，成品、半成品、成本、費用等幾乎所有的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；其次隨著移動互聯(lián)網(wǎng)廣泛使用，企業(yè)對外的所有經(jīng)濟活動產(chǎn)生的電子票據(jù)，均通過網(wǎng)絡(luò)可以自動上傳給財務(wù)部門，大大提高了財務(wù)會計核算的準確率和效率。隨著人工智能的到來，傳統(tǒng)的財務(wù)會計需求會越來越少，從事會計核算的人員的轉(zhuǎn)型是也是必然趨勢。

從數(shù)據(jù)角度看，如果說財務(wù)會計處理對象是業(yè)務(wù)結(jié)果數(shù)據(jù)，那么人工智能時代的管理會計處理對象，顯然是業(yè)務(wù)的全過程、全要素、全層級、全員的全維精細化數(shù)據(jù)，所以企業(yè)首先要自覺樹立新型的管理會計理念，系統(tǒng)構(gòu)建組織管理會計體系，依托主業(yè)數(shù)字化實現(xiàn)財務(wù)管理信息化平臺的本地化，通過打造財務(wù)專業(yè)化+會計數(shù)字化人才團隊支撐人工智能時代財務(wù)轉(zhuǎn)型之路。

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課程收益：

u? 了解人工智能財務(wù)應(yīng)用的最新趨勢；

u? 掌握大數(shù)據(jù)分析的基本方法/工具；

u? 讓大數(shù)據(jù)成為提升企業(yè)營銷業(yè)績的利器。

u? 掌握價值工程分析和成本企劃在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用；

u? 運用制約理論找到生產(chǎn)運營中的“瓶頸”；

u? 提高優(yōu)化流程從源頭上控制成本。

u? 重新定位采購對企業(yè)運營與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵職能；

u? 理解企業(yè)采購系統(tǒng)演進的四個層次，完成采購系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級；

u? 掌握供應(yīng)商管理的基本工具，站在供應(yīng)鏈管理的高度做采購；

u? 探討降低存貨持有成本的有效方法。

u? 研習(xí)現(xiàn)金流管理與流動性風(fēng)險防范的頂層設(shè)計方法；

u? 學(xué)會運用財務(wù)工具診斷企業(yè)健康狀況；

u? 掌握投資決策關(guān)鍵點，改善企業(yè)的“換血”功能；

u? 根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇合適的融資渠道，強化“輸血”機能

u? 掌握企業(yè)價值管理的頂層設(shè)計方法；

u? 理解企業(yè)價值管理的三個平衡；

u? 探討不同類型的企業(yè)如何做到“利潤周轉(zhuǎn)兩不誤“；

u? 按價值增長策略平衡企業(yè)的長、短期目標、局部與整體利益之間的關(guān)系

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第一講《未來已來：AI 對財務(wù)職能的挑戰(zhàn)及應(yīng)對》

課程引言：

近年來，關(guān)于“人工智能是否將取代財務(wù)？”一直是一個熱點話題，在互聯(lián)網(wǎng)/大數(shù)據(jù)技術(shù)突飛猛進的今天，傳統(tǒng)的財務(wù)職能已無法滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要，而財務(wù)機器人（RPA）的問世，更是對廣大財務(wù)從業(yè)人員的職業(yè)生涯構(gòu)成了現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。未來已來，財務(wù)人員應(yīng)如何轉(zhuǎn)型？如何從過去的“帳房先生”轉(zhuǎn)變成為老板的決策參謀？如何深入企業(yè)價值鏈，為不同業(yè)務(wù)單元/部門提供有效的財務(wù)支持？如何通過數(shù)據(jù)分析為企業(yè)高層決策提供有價值的信息？如何從“費用中心”變成價值創(chuàng)造的引領(lǐng)者？

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授課要點：

一、影響會計行業(yè)的 10 大技術(shù)

1、財務(wù)機器人(RPA)的特點與 5 大優(yōu)勢

2、財務(wù)機器人(RPA)的運行原理

3、案例分享：財務(wù)機器人(RPA)在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用

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二、財務(wù)機器人(RPA)將取代哪些財務(wù)職能？

1、“三足鼎立”的財務(wù)分工??????

2、共享財務(wù)中心的運作模式

3、哪些人適合從事共享財務(wù)工作？

4、哪些人適合從事業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略財務(wù)工作？

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三、業(yè)財融合：財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型之路

1、從財務(wù)會計到管理會計?

2、從“守門員”到合作伙伴

3、從帳房先生到?jīng)Q策參謀

4、從后知后覺到先知先覺

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四、財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七大誤區(qū)

1、財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的六個不同

2、中國企業(yè)業(yè)財融合的成功案例

3、華為財經(jīng)對財務(wù)人的“五懂”要求

4、財務(wù)如何“知來源、識動因、給方案”

5、“財務(wù)向右，業(yè)務(wù)向左”

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五、現(xiàn)場答疑互動

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第二講《業(yè)財融合：財務(wù)如何運用大數(shù)據(jù)為營銷賦能？》

課程引言：

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，大數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)的價值日益凸顯，然而，面對紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)，如何提煉出真正對企業(yè)有價值的信息？財務(wù)人員如何走出目前社會上對數(shù)據(jù)分析技術(shù)的認知誤區(qū)、讓大數(shù)據(jù)為營銷賦能？如何通過數(shù)據(jù)分析為你的客戶“畫像”、將你的產(chǎn)品分出三六九等？如何以較小的營銷資源投入獲取較高的市場份額？

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授課要點：

一、 運用數(shù)據(jù)分析為客戶/產(chǎn)品畫像/分類

1、傳統(tǒng)市場調(diào)研的硬傷

2、數(shù)據(jù)分析中的“SB”現(xiàn)象

3、如何用大數(shù)據(jù)分析客戶畫像？

4、如何用大數(shù)據(jù)分析為你的產(chǎn)品分類？

5、2C 思維，2B 運營

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二、 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的四個在線

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員工在線；產(chǎn)品在線；客戶在線；管理在線

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三、 從舊“4P”到新“4P”的轉(zhuǎn)變

1、Product (產(chǎn)品) → People (客戶)

2、Pricing (定價)→ Performance（成效）

3、Place（渠道）→ Process (流程)

4、Promotion (促銷) → Prediction (預(yù)測)

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四、 大數(shù)據(jù)對市場營銷的賦能及弊端

1、決策望遠鏡：識別機會，規(guī)避潛在風(fēng)險

2、問題藥丸：診斷問題，提供備選方案

3、跟蹤攝像機：評估效果，精準營銷

4、助力加速器：提高效率，優(yōu)化資源配置

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五、 現(xiàn)場答疑互動

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第三講《業(yè)財融合：財務(wù)如何幫助生產(chǎn)部門降本增效？》

課程引言：

后疫情時代，市場萎縮，需求不振，收入大幅度下降，成本居高不下，這大概是當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)面臨的困境；特別是廣大的中小微企業(yè)，在經(jīng)濟下行的壓力下更是步履維艱，企業(yè)今天所面臨的困難都是由于疫情造成的嗎？

古往今來，經(jīng)濟繁榮時也有公司倒閉，經(jīng)濟低迷時依然會出現(xiàn)業(yè)績靚麗的企業(yè)。這些優(yōu)秀企業(yè)是憑借哪些能力超越了經(jīng)濟周期，安然度過大蕭條的？當(dāng)傳統(tǒng)的成本削減措施已不再奏效，是否能有一些更具策略性的方法和工具幫助企業(yè)降本增效？財務(wù)人員如何運用自己的專業(yè)知識和技能幫助研發(fā)和生產(chǎn)部門通過優(yōu)化工作/業(yè)務(wù)流程從源頭上降低成本？

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授課要點：

一、 大數(shù)據(jù)分析無法解決哪些問題？

1、案例分析：為什么蘋果與黑莓的命運截然不同

2、“常識”在產(chǎn)品決策中的作用

3、產(chǎn)品經(jīng)理必備的核心素質(zhì)

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二、 價值工程分析與成本企劃

1、功能成本決策的主要步驟

2、為什么產(chǎn)品成本的 80%是在設(shè)計階段決定的？

3、價值工程分析公式與提高產(chǎn)品價值的五個途徑

4、評分法與對比排序法在產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用

5、數(shù)字化時代好產(chǎn)品的兩個特點

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三、 瓶頸管理與流程優(yōu)化

1、固定成本與決策不相關(guān)

2、產(chǎn)品組合對利潤的影響

3、瓶頸管理的五個步驟

4、優(yōu)化流程的基本思路

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四、 如何從源頭降本增效？

1、傳統(tǒng)成本核算方法的局限性

2、作業(yè)成本法的核算原理

3、如何識別成本動因？

4、作業(yè)成本法在費用控制中的應(yīng)用

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五、 現(xiàn)場答疑互動

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第四講《業(yè)財融合：財務(wù)如何幫助采購部門優(yōu)化供應(yīng)鏈？》

課程引言：

據(jù)統(tǒng)計，一個企業(yè)收入的 60%通常是由采購部花出去的，采購省下來的錢都是凈利潤，采購成本每降低 1%，企業(yè)利潤將增長 5%-10%，同時，采購付款周期的長短也影響著企業(yè)的信譽和現(xiàn)金流量。因此，采購對企業(yè)降本增效的重要性無論怎么強調(diào)都不過分，尤其是在當(dāng)下的微利時代。

美國經(jīng)濟學(xué)家 Martin Christopher 認為：“未來不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。”隨著專業(yè)化分工越來越細，企業(yè)對供應(yīng)商資源的依賴程度越來越高，如果一家供應(yīng)商出現(xiàn)了交期或質(zhì)量方面的問題，幾乎整條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都會受到不同程度的影響。企業(yè)高管在要向銷售要利潤的同時，必須要向采購要供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，因為采購部管理著企業(yè)最重要的外部資源（供應(yīng)商），決定著企業(yè)明天的競爭優(yōu)勢。

如何定義采購？采購僅僅是買東西嗎？如何平衡質(zhì)量與成本、準時交貨率與存貨周轉(zhuǎn)率之間的矛盾？你們公司的供應(yīng)鏈是偏向“省”還是“快”？這兩種不同類型的供應(yīng)鏈對供應(yīng)商有哪些要求？對供應(yīng)商的評價和選擇標準應(yīng)該由哪個部門說了算？財務(wù)人員如何運用自己的專業(yè)技能和工具幫助采購部門通過對供應(yīng)商分類管理更好地優(yōu)化供應(yīng)鏈，為客戶創(chuàng)造價值？

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授課要點：

一、 對采購的重新定義

1、“采”和“購”的區(qū)別

2、采購的三大原則

3、供應(yīng)商評估的四個基本指標

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二、 采購系統(tǒng)升級的四個層次

1、采購系統(tǒng)的四個層級

2、采購系統(tǒng)升級四階段的側(cè)重點

3、采購系統(tǒng)升級的四個要素

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三、 采購與供應(yīng)鏈優(yōu)化

1、供應(yīng)鏈的三個流/管理核心

2、兩種供應(yīng)鏈特征分析

3、如何站在供應(yīng)鏈的高度做采購

4、供應(yīng)商分類管理矩陣

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四、 如何降低存貨持有成本？

1、存貨的類別與價值

2、如何做到產(chǎn)成品零庫存？

3、如何做到在產(chǎn)品少庫存？

4、如何做到原材料安全庫存？

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五、 現(xiàn)場答疑互動

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第五講《業(yè)財融合：財務(wù)如何從“帳房先生”變成老板的決策參謀？》

課程引言：

眾所周知，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，財務(wù)主管應(yīng)如何協(xié)助經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式、在生命周期不同階段有效管理企業(yè)的營運資金，確保企業(yè)血液循環(huán)的暢通？如何衡量一個企業(yè)的財務(wù)狀況是否健康？如何協(xié)助經(jīng)營者把握業(yè)績增長與風(fēng)險防范的平衡點？

投資活動作為企業(yè)的換血功能，對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與持續(xù)發(fā)展的影響不言而喻。然而，如何對眾多的投資項目進行篩選和甄別？如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將有限的資源投入到回報率最佳且風(fēng)險可控的項目？

融資活動作為企業(yè)的輸血功能，對于保證企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)和財務(wù)健康至關(guān)重要。如何在生命周期的不同階段選擇適合自己的融資渠道？如何以最小的成本和可承受的風(fēng)險為企業(yè)做大做強融資融智？

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授課要點：

一、 企業(yè)的動脈循環(huán)與靜脈循環(huán)

1、為什么債務(wù)違約事件頻頻“爆雷”？

2、“短貸長投”幾時休？

3、企業(yè)的運營平臺與資本平臺

4、企業(yè)運營的三條斜線

5、如何衡量一個企業(yè)的業(yè)績“含金量”？

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二、 企業(yè)的造血功能提升 – 營運資本管理

1、如何做到利潤周轉(zhuǎn)兩不誤？

2、影響營運資本的幾個關(guān)鍵要素

3、如何判斷企業(yè)是否“不差錢”？

4、客戶信用管理與應(yīng)收款賬期縮短

5、案例分析：如何增加企業(yè)的自由現(xiàn)金流量？

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三、 企業(yè)換血功能優(yōu)化 – 投資現(xiàn)金流管理

1、為什么“帶工廠的股票不能買“？

2、資本性支出項目的“5W2H”

3、選擇投資項目的三道門檻

4、可行性分析必須回答四個財務(wù)問題

5、雙指標評估決策模型

6、案例分析：今天虧錢的項目一定不可行嗎？

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四、 企業(yè)輸血功能強化 – 融資現(xiàn)金流管理

1、企業(yè)運營的“OPM”策略

2、企業(yè)融資的七大要素

3、融資的四種模式與優(yōu)先順序

4、信用融資的五大來源

5、股權(quán)融資的三種形式

6、債權(quán)融資如何控制好杠桿率？

7、案例分析：企業(yè)融資的三個“錯配”

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五、 現(xiàn)場答疑互動

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第六講《財務(wù)如何從“費用中心”變成企業(yè)價值創(chuàng)造的引領(lǐng)者？》

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課程引言：

相信在大多數(shù)老板心目中，在一個企業(yè)里，最有價值的員工通常是向那些從事產(chǎn)品研發(fā)和向客戶銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)的人，他們是企業(yè)的利潤來源；而財務(wù)人員作為費用中心，主要工作是賬務(wù)處理、財務(wù)合規(guī)和風(fēng)險防范。然而，隨著人工智能時代對財務(wù)職能的重新定位，財務(wù)人員正在從單一的“守門員”角色向業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)變，完成這一轉(zhuǎn)變需要培養(yǎng)哪些技能？如何通過財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理讓你的企業(yè)成為資本眼中有價值的公司？如何借助價值管理規(guī)劃實現(xiàn)公司的業(yè)績倍增？

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授課要點：

一、 價值管理的基本要素

1、企業(yè)價值管理的三個要素

2、價值管理的三個特征

3、價值管理面臨的四個市場壓力

4、價值管理最難平衡的三個關(guān)系

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二、 價值管理的三個平衡 – 短期目標 VS 長期目標

1、案例分析：飛信和微信的故事

2、為什么大多數(shù)顛覆性產(chǎn)品源自小企業(yè)而非大企業(yè)？

3、如何避免財務(wù)指標成為創(chuàng)新的阻力？

4、如何平衡短期業(yè)績與長期發(fā)展之間的關(guān)系？

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三、 價值管理的三個平衡 – 利潤率 VS 周轉(zhuǎn)率

1、ROA 的分解

2、利潤率的決定因素

3、周轉(zhuǎn)率的四個指標

4、如何運用 EVA 指標平衡利潤率與周轉(zhuǎn)率？

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四、 價值管理的三個平衡 – 局部利益 VS 整體利益

1、案例分析：不賺錢的訂單接不接？

2、單位成本只是一個相對準確的數(shù)值

3、成本決策必須考慮會計系統(tǒng)無法涵蓋的因素

4、謹慎使用會計數(shù)據(jù)作為業(yè)績評價標準

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五、 現(xiàn)場答疑互動

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主講專家：吳春明教授

吳老師是北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院特聘教授、清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特聘教授， 30 年財務(wù)管理實戰(zhàn)與咨詢經(jīng)驗的資深專家。曾在瑞典 SKF 集團在華公司任財務(wù)總監(jiān), 世界 500 強企業(yè)美國霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中華區(qū)財務(wù)總監(jiān)，國內(nèi)上市公司 - 維維股份（股票代碼 600300）任 CFO。

25 年財務(wù)與資本運營類崗位從業(yè)經(jīng)驗，13 年大中型企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗。曾為許多世界 500 強跨國公司、國內(nèi)上市公司、國有及民營企業(yè)提供過關(guān)于資本運作、投融資業(yè)務(wù)、并購重組以及內(nèi)部控制與風(fēng)險管理系統(tǒng)完善、成本核算與管控流程優(yōu)化、全面預(yù)算管理方案落地等方面的財務(wù)顧問及咨詢培訓(xùn)服務(wù),受到客戶的一致好評。