研發(fā)項目管理沙盤（Johnson）

一、案例和研發(fā)項目管理相關概念
案例和討論：研發(fā)項目為什么失??？
項目失敗的原因分析
什么是項目和和項目管理
什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理
研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要
研發(fā)項目的本質特征：一次性/創(chuàng)新
“項目中還有項目”：研發(fā)項目的層級結構
案例：某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結構
研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結構
案例：創(chuàng)新可以管理嗎？
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關
研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要？
如何管好項目中的創(chuàng)新？
研討：貴公司研發(fā)項目類型和項目層級結構
 
二、項目管理架構：過程模型、組織模型和知識域
PMBOK簡介
研發(fā)項目管理框架（RDPM）簡介
項目生命周期模型
專題：研發(fā)類項目評審子流程
研發(fā)項目中的評審點
各評審點的評審要素
過程組和項目階段的關系
案例：三星（Samsung）公司項目生命周期模型
什么是項目管理的知識域
項目管理有哪些知識域
過程組和知識域的關系
項目的組織模型
項目式組織結構
職能式組織結構
矩陣式組織結構
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
案例：某公司項目組織模型
案例：三星（Samsung）公司的體系結構
研討：再認識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1：啟動項目—制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會
 
三、項目的溝通和團隊管理(對應PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”
項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！
項目經(jīng)理的職業(yè)要求
項目經(jīng)理在團隊管理中的作用
項目經(jīng)理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計劃
和所有項目干系人都要保持溝通
有效項目會議的關鍵點：會前、會中和會后
如何進行跨部門橫向溝通
如何與相關領導溝通
如何與“平級”溝通
策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄
沙盤演練2：制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃
研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律
研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點
項目人力資源管理過程
識別人力資源需求
進行人力資源規(guī)劃
組建項目團隊
進行團隊建設
釋放人力資源
項目組的文化建設
案例：I公司項目團隊管理指南
問卷：識別自己面對沖突的差異模式
工作中如何靈活應用差異模式
如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
如何正確對待項目中的沖突
為什么研發(fā)項目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤演練3：用GROW方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突
 
四、項目管理過程（對應PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域）
項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
對比案例：華為公司的研發(fā)項目管理過程組—分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交
啟動子過程（分析）：理解和評估任務，明確項目目標
計劃子過程（計劃）：明確范圍，細化目標，制定計劃
實施子過程（執(zhí)行）：組織內外部資源，按計劃完成各項任務
控制子過程（控制）：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
收尾子過程（移交）：將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
項目管理過程組和知識域之間的關系矩陣
項目啟動過程
項目申請和立項
組建項目組，明確職責
項目經(jīng)理
項目的核心組和外圍組
項目贊助人
職能部門的職責
識別項目利益干系人
分析項目內外部需求，形成項目任務書
對項目需求進行排序和確認
制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標
案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標。
項目開工會
本階段關鍵模板：項目成員表，項目任務書
項目啟動階段的關鍵點和常見問題
項目啟動階段總結
項目計劃過程
為什么要制定計劃
制定項目計劃的過程
如何制定大型項目的計劃
如何對創(chuàng)新工作進行計劃
如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新
進度計劃制定的過程
STEP1：活動定義
工作分解結構（WBS）
工作分解的原則
工作分解的方法：自上而下法，頭腦風暴法
工作分解的方式：交付結果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序……
將WBS和OBS對應，設置責任矩陣
STEP2：活動排序
活動之間的四種依賴關系
活動排序的方法
活動排序的技巧
活動排序的工具：前導圖
STEP3：活動的資源、工期和成本估算
項目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
項目費用的構成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定項目進度計劃
為什么進度計劃極其重要？
進度計劃工具：關鍵路徑法
進度計劃工具：甘特圖
關鍵路徑法案例
甘特圖案例
STEP5：制定項目計劃
融入風險計劃
融入溝通計劃
融入其他計劃……
形成項目整體計劃
項目經(jīng)理管理重點：價值、關鍵路徑
對高度不確定性任務的估算
舉例：某項目的完整項目計劃
計劃階段的關鍵點和常見問題
必須對項目計劃達成共識！
計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
沙盤演練4：各組組長帶領組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
為什么要進行控制？
舉例：實施和控制過程中的常見問題
溝通在實施和控制中的重要作用
項目控制的要點
計劃的分層實施與分層控制
項目監(jiān)控的方法和工具
應用項目進度計劃表
建立項目基線
召集會議
觀察/檢查
跟蹤行動計劃
定期反饋及報告：
進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
狀態(tài)報告
階段結束/月度評估報告
實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后如何辦？
案例(QA質量定期報告)：反映項目過程質量與工作產(chǎn)品質量
若干質量問題分析工具
項目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項
項目實施和監(jiān)控階段的關鍵點和常見問題分析
實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表
案例：H公司研發(fā)項目度量與分析表
沙盤演練5：設計研發(fā)項目的控制方法
研發(fā)項目收尾過程
項目正常關閉      
項目非正常關閉
項目的評估與驗收
經(jīng)驗教訓總結
文件歸檔
項目收尾階段的關鍵點和常見問題
案例分析：項目總結報告
項目成敗的統(tǒng)計和原因分析
課程總結
各階段最重要的關鍵點TOP3
 
五、專題：以客戶價值為中心的質量和成本管理（對應PMBOK中的質量管理和成本管理2個知識域）
案例分析：客戶購買的是什么？
價值、核心需求、功能性能、產(chǎn)品實體之間的關系
價值管理和價值工程
價值工程的典型過程
質量功能展開（QFD）的四大過程
關鍵研發(fā)質量管理理念
質量和端到端成本費用之間的平衡
研發(fā)項目質量管理過程
進行質量策劃
制定達成質量目標的關鍵措施
開發(fā)過程中的質量控制
測試在研發(fā)項目質量管理中的作用
技術評審在研發(fā)項目質量管理中的作用
研發(fā)過程質量管理和評估
交付件質量管理和評估
成本費用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產(chǎn)品成本
目標成本管理過程
制定目標成本
分解目標成本
設計目標成本
實現(xiàn)和驗證目標成本
研發(fā)費用管理過程
研發(fā)費用概算和預算
研發(fā)費用的控制
小結：長期、中期、短期構建質量和成本優(yōu)勢的方法
 
六、專題：研發(fā)項目風險管理（對應PMBOK中的風險管理知識域）
風險管理的范圍
風險管理過程
識別項目端到端風險
估計風險發(fā)生概率和影響程度
制定風險對策
對風險進行管理
沙盤演練6：識別研發(fā)項目中的主要風險，并制定風險對策
 
七、專題：研發(fā)項目中的采購（外包）管理（對應PMBOK中的采購知識域）
問題：自己做還是外包？
為什么要從項目組外部獲取資源
自己做和外購的決策要點
制定采購/外包策略
實施采購行為
對研發(fā)項目外部合作過程進行管理
驗收供應商/合作單位的交付