OD組織發(fā)展與OKR績(jī)效管理（秦楊勇）

課程背景
VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對(duì)組織架構(gòu)與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺(tái)型組織”、“自組織”等新的組織進(jìn)化理論也不斷出現(xiàn)……因此對(duì)于企業(yè)而言，組織模式選擇、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績(jī)效薪酬無疑成為高級(jí)經(jīng)理們必須要面對(duì)的管理課題……
佐佳咨詢邀請(qǐng)您參加將于2019年5月30-31日在中國(guó)·南京舉辦的OD組織發(fā)展與OKR績(jī)效管理公開課，我們的管理專家與您分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，與您探討OD組織發(fā)展與OKR管理解決方案，探討如何提升企業(yè)在不確定性外部環(huán)境下商業(yè)洞察力。

本課題中，中國(guó)最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：
 VUCA背景下的組織模式與架構(gòu)變革原因是什么？
 VUCA背景下為什么更加需要組織模式與組織架構(gòu)優(yōu)化？
 如何進(jìn)行組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺(tái)”？
 如何劃分高管、中層、基層員工的權(quán)責(zé)，梳理流程制度？
 如何運(yùn)用專業(yè)方法設(shè)計(jì)流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/部門、描述團(tuán)隊(duì)/部門的職能？
 如何平衡以人定崗（角色管理）與以崗定人（崗位管理）之間的關(guān)系？
 如何開展核心人才畫像？設(shè)計(jì)任職資格體系
 如何正確選擇BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績(jī)效管理工具？
如何推動(dòng)事業(yè)合伙人機(jī)制？避免激勵(lì)變成福利的尷尬境地？

課程收益
 對(duì)VUCA背景下的未來進(jìn)化型組織的全新思考
 對(duì)標(biāo)分析國(guó)際與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)組織與HR管理的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
 與最頂尖的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
 掌握組織模式、權(quán)責(zé)、流程、角色與崗位、績(jī)效薪酬等操作方法

課程大綱

	第一天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設(shè)計(jì)（6小時(shí)）
1	第一部分 VUCA背景組織診斷與設(shè)計(jì)思考 頭腦風(fēng)暴：為什么要談組織診斷與組織設(shè)計(jì)？ 戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關(guān)系 案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺(tái)化組織  VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施七步法 第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計(jì)；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)；第七步實(shí)施與切換
2	第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷 1. 組織發(fā)展進(jìn)化：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺(tái)、奈飛文化手冊(cè) 2. 未來進(jìn)化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨 3. 組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型 4.  組織診斷報(bào)告一般結(jié)構(gòu) 案例：ABP股份有限公司組織診斷報(bào)告  圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷
3	第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼 1. 認(rèn)識(shí)組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權(quán)責(zé)劃分 2.組織功能定位（前中后臺(tái)功能定位）？ 前中后臺(tái)組織功能定位：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)者 案例：華潤(rùn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與組織功能定位 3.總部后臺(tái)對(duì)中臺(tái)、前臺(tái)的支持與控制 股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會(huì)、決策支持 4.前中后臺(tái)關(guān)系梳理——權(quán)責(zé)劃分 圓桌討論：權(quán)責(zé)劃分表填寫
4	第四部分 運(yùn)行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化 1. 組織模式與運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系 案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗 2. 流程設(shè)計(jì)四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識(shí)別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實(shí)施切換 3. 組織架構(gòu)優(yōu)化  流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)-流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣  組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則 案例：美國(guó)無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維 圓桌討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)分享
5	第五部分 崗位與角色管理 頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？ 1. 騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理 案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度 2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟 3.定崗定編的常見方法 預(yù)算控制法；勞動(dòng)定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對(duì)照法 4.崗位說明與描述崗位職責(zé) 圓桌討論：部門職能分解練習(xí) 5. 崗位說明書與人才畫像 案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像
6	第六部分 績(jī)效與薪酬體系優(yōu)化 Ø BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ 頭腦風(fēng)暴：中國(guó)企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ Ø 薪酬體系—事業(yè)合伙人制度 案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度
第二天課題：OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（6小時(shí)）
1	第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？ 案例：李彥宏的致歉信、績(jī)效主義毀了索尼 1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益 2. OKR與KPI、BSC比較 3. OKR開發(fā)與應(yīng)用導(dǎo)入的三大模塊、五大步驟 4. OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問題 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等
2	第二部分 設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR 1. 使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系 2. 戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖 3. OKR場(chǎng)景下使命與愿景設(shè)定技巧 案例：Google、Facebook的使命與愿景 4. 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù) 5. 結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)Objectives Ø Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)樹 Ø Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意的6大特征（挑戰(zhàn)、激動(dòng)人心并可實(shí)現(xiàn)） Ø Objectives描述三大注意點(diǎn) 案例：M智能機(jī)器人公司的戰(zhàn)略地圖
3	第三部分  設(shè)計(jì)公司季度OKR 1． 公司與分級(jí)季度OKR設(shè)定全景圖 2． OKR開發(fā)與應(yīng)用的最主要載體工具-四象限矩陣 3． 將公司年度Objectives滾動(dòng)分解到季度并確定KRS 4． 公司季度OKR設(shè)定注意事項(xiàng) Ø 注意Objectives與KRS的區(qū)別 Ø KR分解工具——價(jià)值樹 Ø KR5種類別、描述技巧與注意的6點(diǎn)問題 Ø 如何提煉健康度量項(xiàng)（狀態(tài)指標(biāo)） Ø 支持KRS的周計(jì)劃編制技巧 圓桌討論：運(yùn)用四象限矩陣設(shè)定公司級(jí)季度OKR
4	第四部分  設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與員工分級(jí)的季度OKR 1. 各團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR 案例：UBER的價(jià)值樹分解 2. 個(gè)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR 3. 運(yùn)用“眾籌法”各層級(jí)OKR設(shè)定 Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè) 圓桌討論：設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與員工OKR練習(xí)-“眾籌法”
5	第五部分  OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督 1. OKR整體運(yùn)行時(shí)間表（最佳實(shí)踐） 2. 周計(jì)劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評(píng)估 3. OKR是否需要與考核激勵(lì)掛鉤？ 4. OKR與考核激勵(lì)的無耦合、松耦合、緊耦合 案例：Google的半年與年度的績(jī)效評(píng)估perf review
6	第五部分  現(xiàn)場(chǎng)答疑

講師介紹
秦楊勇
曾經(jīng)受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)、國(guó)務(wù)院國(guó)資委、海口市國(guó)資委、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（上海、北京、廈門）、復(fù)旦大學(xué)、上海交大海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、國(guó)藥控股、長(zhǎng)安汽車、山西潞安集團(tuán)、中國(guó)運(yùn)載火箭研究院、中材科技股份、華夏長(zhǎng)城干紅、五星電器、EFD中國(guó)、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華等企業(yè)。在黑馬學(xué)院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學(xué)在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學(xué)員提供多輪培訓(xùn)。