走進華為——人力資源管理特訓(xùn)營（胡賽雄）

課程背景
自上世紀九十年代以來，眾多大型公司進行了力度極大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)組織及組織發(fā)展中的價值及重要性展現(xiàn)無遺。誠然，對整個組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要承受來自公司各個層面的巨大壓力及可能短期損失，但在這個“快魚吃慢魚”的時代，不變將會承受更大的損失！
華為正是預(yù)見了這樣的時代，建設(shè)了強大的人力資源管理體系，才獲得了今天可持續(xù)發(fā)展的能力。
所以，學(xué)華為，首先要學(xué)華為的人力資源管理體系。
世界級企業(yè)的人力資源管理體系，業(yè)界最佳實踐

課程價值:
1.我們不生產(chǎn)知識，只還原實踐。
2.正本清源，澄清人力資源管理的誤解與誤區(qū)。
3.透視人力資源體系如何支撐華為25年成為世界五百強。
4.解惑知識型員工如何激勵、管理。

對標華為，課程全面覆蓋HR關(guān)注點
學(xué)習(xí)目標——業(yè)務(wù)驅(qū)動的人力資源體系
    華為對對人力資源管理的目的始終有著清晰的認識。如華為基本法所說，對于華為，機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力，機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。只有一支認真負責且管理有效的員工隊伍，始終堅持以客戶為中心，才能真正把握住商業(yè)機會。
    也因此華為將自身的核心價值觀確認為“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)堅持艱苦奮斗”。但是，如何為客戶創(chuàng)造價值并服務(wù)好客戶，如何識別組織中的奮斗者，如何讓奮斗在企業(yè)中長期堅持，這些都有賴于一整套人力資源體系和制度。

課程模塊之一：戰(zhàn)略性人力資源管理
1.華為二十余年的高速發(fā)展，為什么人力資源一直能夠緊緊伴隨事業(yè)成長，有效地滿足不同時期、不同業(yè)務(wù)形態(tài)以及全球化業(yè)務(wù)發(fā)展？
2.人力資源管理政策的源動力來自哪里，核心是什么？
3.戰(zhàn)略的人力資源，還是人力資源的戰(zhàn)略？
4.做好人力資源管理專業(yè)，如選、育、用、留等，企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源管理？
5.業(yè)務(wù)部門認為人力資源部門跟不上業(yè)務(wù)需求，是支撐部門、邊緣部門；人力資源部門認為業(yè)務(wù)部門沒有正確認識人力資源業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價值
這些老生常談的問題，在華為是如何得以解決的？

課程模塊之二：組織能力提升
  組織能力是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，能夠使團隊在某些方面明顯超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值。華為認為，組織能力保障的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別是：組織、人才、文化。
1.為保障公司戰(zhàn)略落地，需要采取什么樣的組織架構(gòu)、管控模式與業(yè)務(wù)流程體系？
2.為保證公司戰(zhàn)略落地，需要在企業(yè)中倡導(dǎo)什么樣的價值觀和企業(yè)文化？
如何系統(tǒng)化地塑造公司價值觀與企業(yè)文化？
3.為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力？
如何吸引和引進人才，如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力，如何評價、激勵和保留人才？

課程模塊之三：干部管理
1.明確使命與責任，剖析不同發(fā)展階段下干部的使命和責任。
2.建立干部標準：在公司內(nèi)部建立清晰一致的導(dǎo)向，使得各級管理者知道用怎樣的標準去選拔干部，在崗干部明白公司對自己的要求，同時員工也知道公司倡導(dǎo)什么以及自身努力的方向。
3.公正公平公開的選拔程序：建議權(quán)與建議否決權(quán)，評議權(quán)/審核權(quán)，否決權(quán)和彈劾權(quán)三權(quán)分立。
4.干部發(fā)展：70%的能力通過工作實踐中得來，20%的能力通過輔導(dǎo)反饋得來，10%的能力通過課堂培訓(xùn)得來。
5.干部評價與激勵：高層關(guān)注長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的落實；
中基層員工關(guān)注短期目標和過程行為的規(guī)范。
6.干部梯隊建設(shè)和后備干部培養(yǎng)：面向未來發(fā)展建立梯隊。
7.干部監(jiān)察：自我約束和制度約束兩手抓。

課程模塊之四：評價與激勵
一．華為的價值評價分為績效評價和關(guān)鍵行為評價
1.績效評價強調(diào)責任結(jié)果，衡量“創(chuàng)造了多少價值”；
在責任結(jié)果基礎(chǔ)上，衡量關(guān)鍵行為，即“如何創(chuàng)造了價值”。
2.責任結(jié)果是業(yè)績項，作為價值分配的依據(jù)；
關(guān)鍵行為是能力項，作為機會分配的依據(jù)；
沒有責任結(jié)果，就沒有關(guān)鍵行為。
3.態(tài)度、知識/技術(shù)/技能只有轉(zhuǎn)化為結(jié)果和行為才有效。

二. 華為如何進行績效管理：
華為的績效管理分為組織績效管理（考核管理者）、流程績效管理（考核流程責任人）、崗位/角色績效管理（考核崗位/角色責任人）。
1、組織績效和流程績效管理事關(guān)戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績達成，是比崗位/角色績效管理更重要的管理。
2、組織績效和流程績效管理突出中長期績效指標，體現(xiàn)對戰(zhàn)略的支撐
3、崗位或角色績效管理宜采用考和評相結(jié)合的原則，考責任范圍內(nèi)的關(guān)鍵項，評責任范圍內(nèi)未納入考核的其他項。更多關(guān)注短期績效目標。
4、考核為主，評價為輔，通過評價其他項，對考核結(jié)果進行修正和微調(diào)，避免考核局部和短視。

三. 華為的激勵五原則：
企業(yè)成長的動力來自于矛盾，有矛盾才有生命力
矛盾也會形成破壞力，找到矛盾的平衡點是讓矛盾轉(zhuǎn)化為動力的關(guān)鍵
利益共同體
通過利益均沾，實現(xiàn)多種價值創(chuàng)造要素共贏
物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵并重，克服單一激勵手段局限，達到最優(yōu)激勵的目的
個人與集體
組織為目標而非個體存在，個體只有對組織目標有貢獻才是組織成員，才值得付薪
剛性與彈性，期與長期
控制剛性，增加彈性，在保證剛性市場競爭力前提下，增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平
平衡與打破
打破平衡，拉開差距，薪酬激勵向績優(yōu)者和一線成功作戰(zhàn)團隊傾斜
歷史貢獻者
工資、獎金、新增配股與貢獻掛鉤
歷史貢獻者通過歷史股權(quán)得到回報

課程模塊之五：以行踐言，生生不息的企業(yè)文化
1.企業(yè)核心價值觀如何轉(zhuǎn)化為15萬員工的共同行為，而不僅僅是掛在墻上的口號？
2.一代又一代新員工的加入，如何保證不同年齡段的員工能夠理解、接受并踐行核心價值觀？
3.如何通過“讓文化聽得到、看得見、摸得到”的實踐，使華為的核心價值觀既廣泛傳播，又與時俱進，不斷補充與完善，從而生生不息、代代相傳？
4.如何做到讓100多個來自不同民族、不同文化、不同國家的數(shù)萬名外國員工認同企業(yè)的核心價值觀？

實戰(zhàn)講師團隊，完整呈現(xiàn)華為人力資源管理體系  
胡賽雄 
曾任華為公司全球技術(shù)服務(wù)部干部部長、公司后備干部系主任，負責華為公司中高級干部企業(yè)管理哲學(xué)學(xué)習(xí)、研討等相關(guān)工作，參與梳理、總結(jié)與起草華為公司管理綱要等重要文獻。
袁剛 
曾任華為人力資源部總裁助理、綜合管理部部長，拉美地區(qū)部干部部長。2010年起，擔任華為公司人力資源委員會執(zhí)行秘書，具體負責公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，以及人力資源管理政策制訂等方面的工作。
王玲
曾任華為公司人力資源部招聘調(diào)配部副部長、總監(jiān)辦主任、華為公司總裁辦干部處處長、高級干部培訓(xùn)中心副主任、華為專網(wǎng)系統(tǒng)部管理辦主任等職。
陳志敏
曾任華為公司戰(zhàn)略與Marketing 干部部長、參與籌建華為大學(xué)并擔任干部評鑒中心主任等職，負責華為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型與測評、干部培養(yǎng)及組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等方面的研究工作。