《從技術(shù)到管理》公開課（張永杰）

 課程背景
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，管理技能過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
 
參加對象
研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、走向管理崗位的技術(shù)人員等
 
培訓收益
分享講師數(shù)百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣（結(jié)果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導與激勵）
了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
 
課程大綱

• 研發(fā)管理的全局之路
  1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
  2. 研發(fā)人員有哪些特點
  3. 管理人員應(yīng)梳理研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道
  4. 如何識別研發(fā)人員？勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
  5. 作為技術(shù)管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”，路在何方？-研發(fā)管理的業(yè)界最佳模式
  6. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
• 角色轉(zhuǎn)換及必備的五個好習慣
  1. 技術(shù)管理者的角色與核心工作
  2. 確定游戲規(guī)則的方法：
     1. 亞斯蘭現(xiàn)象
     2. 破窗理論
     3. 蛇蛙原理
     4. 火爐法則
     5. 案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
  3. 創(chuàng)建團隊文化
     1. 工程商人
     2. 避免盲目創(chuàng)新
     3. ……
  4. 習慣之一：成果導向
     1. 過程和結(jié)果的關(guān)系
     2. 追求過程的快樂還是成果的快樂
     3. 成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
     4. 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
     5. 研討：如何保證FAQ真正有人看
     6. 研發(fā)的終極目標是什么？
  5. 習慣之二：綜觀全局
     1. 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
     2. 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
     3. 建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
     4. 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
     5. 根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？
  6. 習慣之三：聚焦重點
     1. 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
     2. 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
     3. 問題解答：誰都知道應(yīng)當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
     4. 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個象限？
     5. 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點
  7. 習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
     1. 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
     2. 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
     3. 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
     4. 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
  8. 習慣之五：集思廣益
     1. 小游戲：測試團隊的記憶力
     2. 怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
     3. 因為差異（四個層次）所以要集思廣益
     4. 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
     5. 研發(fā)沖突的原因
     6. 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
     7. 沖突的破壞性和建設(shè)性
     8. 沖突的狀況與組織績效
     9. 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
• 研發(fā)管理者的溝通管理
  1. 與領(lǐng)導溝通的重要性
  2. 無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
  3. 領(lǐng)導的溝通類型
  4. 與領(lǐng)導溝通的要點
  5. 高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
  6. 與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
  7. 向領(lǐng)導匯報方式和工具
  8. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
  9. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
  10. 如何做個成功的下屬
  11. 和下屬溝通的方法
  12. 溝通時應(yīng)注意哪些？形式有哪些？
  13. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
  14. 溝通的目的與功能
  15. 溝通的種類與方式
  16. 面對面溝通避免的小動作
  17. 溝通案例：《能否達成績效面談的共識》
  18. 演示：開發(fā)能力的度量表
• 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
  1. 目標對我們的影響
  2. 個人目標和團隊目標的關(guān)系
  3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
  4. 研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
  5. 項目目標之：《項目任務(wù)書》
  6. 如何幫助下屬制定工作目標
  7. 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
  8. 為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
  9. 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
  10. 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
  11. 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
  12. 研發(fā)項目計劃制定的流程
  13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
  14. 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
  15. 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
  16. 研發(fā)計劃與資源計劃的管理
  17. 資源計劃指導書舉例
  18. 資源實施對開發(fā)進度的影響
• 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
  1. 活動演練30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結(jié)果反饋等）
  2. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
  3. 如何對研發(fā)工作進行分解
  4. 給研發(fā)人員分派工作的原則
  5. 給研發(fā)人員分派工作的步驟
  6. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
  7. 如何給其它部門分派研發(fā)工作
  8. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
  9. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
  10. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
  11. 目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
  12. 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
  13. 案例研討：兩個領(lǐng)導意見不一致，怎么辦？
•  從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
  1. 研發(fā)工作為什么難以控制
  2. 研發(fā)工作的問題管理與風險管理
  3. 研發(fā)工作追蹤的步驟
  4. 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
  5. 研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
  6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
  7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
  8. 研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）
  9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結(jié)（具體操作與模板）
  10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
  11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
  12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
  13. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
  14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
• 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵
  1. 研發(fā)領(lǐng)導權(quán)威力的來源
  2. 研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力
  3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導
  4. 討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
  5. 研發(fā)領(lǐng)導如何授權(quán)
  6. 研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
  7. 研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
  8. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
     1. 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
     2. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
     3. 案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
     4. 案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
     5. 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
     6. 案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
     7. 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
     8. 資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
  9. 演練與討論
• 成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
  1. 成功的實現(xiàn)角色換位
  2. 管理技能的培養(yǎng)
  3. 個人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）
  4. 組織的融合和團隊的打造
  5. 研發(fā)管理者應(yīng)具備4個E

 
講師介紹
張永杰：清華大學EMBA、上海交通大學研發(fā)管理課程特聘專家，長期受邀于國家科技部火炬中心、廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會。
◆教育背景及曾任職務(wù)：
==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為& 邁瑞。
==>曾任職務(wù)：項目經(jīng)理、研發(fā)管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等
◆書籍：
先后參與研發(fā)管理類有影響力書籍的翻譯及校對工作，如：《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》、《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理：以市場為驅(qū)動（第3版）》、《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊1》、《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊2》……
◆工作經(jīng)驗：
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）。在國內(nèi)營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優(yōu)化MM（市場管理）體系，并負責企業(yè)內(nèi)部的推行。
在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。在邁瑞期間，作為產(chǎn)品經(jīng)理成功主導了某血球產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。