《經(jīng)營型組織變革工作坊》

《經(jīng)營型組織變革工作坊》

將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心

主講：魏建華老師

【課程背景】

在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的大背景下，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長的“新常態(tài)”遲遲未能見底，企業(yè)身處的外部環(huán)境撲朔迷離，各種突發(fā)事件和不確定因素越來越多，外部競爭日益加劇導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部種種問題和矛盾也日益激化凸顯。

與此同時(shí)，大部分行業(yè)逐步由增量機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為存量博弈，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤穩(wěn)健成長和企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)必須由過去的少數(shù)人為利潤為發(fā)展負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為更多的人為之負(fù)責(zé)，甚至全員為之負(fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)真正的利出一孔、力出一孔的組織協(xié)同。

企業(yè)必須改變僅善于在增量市場當(dāng)中尋找機(jī)會(huì)的粗放模式，轉(zhuǎn)為通過經(jīng)營型組織模式重構(gòu)從而從細(xì)分領(lǐng)域脫穎而出，以經(jīng)營輸出、人才輸出、文化輸出去整合同行，整合上下游、構(gòu)建生態(tài)。

【課程收益】

?  從一個(gè)或者少數(shù)經(jīng)營者轉(zhuǎn)讓人人或者多數(shù)人成為經(jīng)營者；

?  將收入思維、職能思維轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向，經(jīng)營思維，培育價(jià)值創(chuàng)造的能力；

?  團(tuán)隊(duì)協(xié)作和決策能力提升，以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)利潤負(fù)責(zé)；

?  持續(xù)的自我復(fù)盤和總結(jié)能力，形成內(nèi)驅(qū)力、學(xué)習(xí)力、成長力；

?  由傳統(tǒng)的講授和傾聽，上升到做和會(huì)，融和通，構(gòu)建三層面學(xué)習(xí)能力；

?  幾十種實(shí)戰(zhàn)和經(jīng)典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實(shí)際問題；

?  實(shí)戰(zhàn)成果輸出，可落地性強(qiáng)。

【課程方式】

全實(shí)戰(zhàn)工作坊。

【課程特色】

干貨，只講案例不講段子；科學(xué)，邏輯清晰，知識(shí)體系完善；實(shí)戰(zhàn)，學(xué)之能用，和工作場景結(jié)合度高；投入，案例精彩，場景帶入感強(qiáng)。

【課程對(duì)象】

董事長、總裁、總經(jīng)理、以及公司其他高管人員以及中層管理層、一線骨干等。

【課程時(shí)間】

3-10天（6小時(shí)/天）（3天診斷課，6天方案課，10天落地課）

【課程大綱】

第一章、課程導(dǎo)入

一、導(dǎo)入：企業(yè)經(jīng)營需要順勢而為

1.1 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

1.2 行業(yè)供需關(guān)系分析

1.3 順勢而為：應(yīng)對(duì)策略

1.4 利潤中心的概述

1.4.1利潤經(jīng)營的目的

1.4.2利潤中心的模式探討

1.4.3 經(jīng)營與管理比較

1.4.4 利潤中心定義

1.5 利潤中心的經(jīng)典案例

第二章、現(xiàn)狀分析

二、現(xiàn)狀盤點(diǎn)，盡職調(diào)查

2.1理解公司愿景、使命和價(jià)值觀。

共創(chuàng)輸出：寫出并解讀公司愿景、使命和價(jià)值觀

2.2清晰公司的頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)

共創(chuàng)輸出：畫出公司的頂層架構(gòu)，了解其意義

2.3清晰的描繪組織架構(gòu)（通過組織架構(gòu)認(rèn)知個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和部門分別對(duì)誰負(fù)責(zé)）。

共創(chuàng)輸出：企業(yè)的組織架構(gòu)圖

2.4用價(jià)值鏈模型描繪企業(yè)的核心流程和支持流程（邁克爾·波特：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是如何實(shí)現(xiàn)的）。

共創(chuàng)輸出：企業(yè)的價(jià)值鏈模型，討論短板和資源浪費(fèi)分別存在哪個(gè)部門，分析原因，給出建議

2.5、關(guān)鍵流程系統(tǒng)

2.5.1關(guān)鍵管理流程。

2.5.2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

共創(chuàng)輸出：流程清單畫布

2.6 盤點(diǎn)績效指標(biāo)，分析部門及關(guān)鍵崗位績效考核，分析價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)。

2.6.1編制公司級(jí)的績效指標(biāo)庫

2.6.2編制部門和崗位的績效指標(biāo)庫

共創(chuàng)輸出：績效指標(biāo)庫畫布

2.7運(yùn)用七級(jí)薪酬構(gòu)成分析現(xiàn)有部門、關(guān)鍵崗位的薪酬結(jié)構(gòu)。

共創(chuàng)輸出：部門和關(guān)鍵崗位的薪酬結(jié)構(gòu)

2.8 年度目標(biāo)

2.8.1定年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：公司價(jià)值、營收及增長率、利潤及利潤率和利潤增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率等。

2.8.2定年度管理目標(biāo)：人力資源目標(biāo)、品牌價(jià)值目標(biāo)、市場地位目標(biāo)、客戶滿意目標(biāo)、員工滿意目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、產(chǎn)品量能目標(biāo)、技術(shù)專利目標(biāo)等。

共創(chuàng)輸出：年度經(jīng)營目標(biāo)畫布

2.9 經(jīng)營計(jì)劃

2.9.1 編寫公司和部門的年度經(jīng)營計(jì)劃。

2.9.2 編寫崗位的月度，周工作計(jì)劃

共創(chuàng)輸出：經(jīng)營計(jì)劃畫布

2.10 運(yùn)用非常六加一等模型分析財(cái)務(wù)狀況

畫出關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨勢圖，給出經(jīng)營改善建議

共創(chuàng)輸出：財(cái)務(wù)分析趨勢圖

2.11 運(yùn)用利潤中心和成本中心重新定義企業(yè)內(nèi)部各部門

共創(chuàng)輸出：運(yùn)用利潤中心和成本中心清晰的定義各部門，給出理由，分析利弊

2.12 基于盡調(diào)狀況撰寫盡調(diào)報(bào)告

共創(chuàng)輸出：小組共創(chuàng)盡調(diào)報(bào)告，進(jìn)行路演

第三章、利潤中心設(shè)計(jì)

三、利潤中心方案框架設(shè)計(jì)

3.1在頂層架構(gòu)當(dāng)中畫出定位利潤中心的兩種主要形式

共創(chuàng)輸出：在公司的頂層架構(gòu)當(dāng)中找到未來利潤中心的定位

3.2重新思考利潤中心的收入來源，重構(gòu)組織架構(gòu)

共創(chuàng)輸出：利潤中心的組織架構(gòu)圖

3.3 運(yùn)用利潤中心理論嘗試把公司分解成收入部門利潤中心和成本部門兩大利潤中心

共創(chuàng)輸出：清晰定義兩大利潤中心的收入、成本和利潤來源

3.4 利潤中心的三級(jí)分解

共創(chuàng)輸出：將收入部門利潤中心分解為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體利潤中心

3.5 利潤中心的目標(biāo)責(zé)任考核

共創(chuàng)輸出：設(shè)計(jì)三級(jí)利潤中心的目標(biāo)責(zé)任書

3.6沿著價(jià)值鏈模型探討如何將各成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心

共創(chuàng)輸出：清晰定義各個(gè)成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心的收入、成本和利潤來源

3.7 利潤中心間的交易架構(gòu)

3.7.1畫出利潤中心間的交易架構(gòu)

3.7.2編制利潤中心間的定價(jià)機(jī)制

3.7.3編制利潤中心間的交易規(guī)則

共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤中心的交易架構(gòu)、定價(jià)機(jī)制和交易規(guī)則

3.8 全面激勵(lì)系統(tǒng)

3.8.1薪酬激勵(lì)（價(jià)值評(píng)估/寬帶薪酬/薪酬調(diào)查/薪酬套算/薪酬管理）

3.8.2績效激勵(lì)（績效工資等）

3.8.3提成激勵(lì)（利潤提成等）

3.8.4 管理獎(jiǎng)激勵(lì)（利潤分成等）

3.8.5 超產(chǎn)獎(jiǎng)激勵(lì)（利潤分成等）

3.8.6 經(jīng)營分紅激勵(lì)（利潤分配等）

3.8.7股權(quán)激勵(lì)（期權(quán)/股權(quán)等）

共創(chuàng)輸出：全面激勵(lì)畫布

3.9 經(jīng)營人才批量復(fù)制機(jī)制

3.9.1 人才復(fù)制的組織保障

3.9.2 師帶徒機(jī)制

3.10 修訂利潤中心制度下的關(guān)鍵流程系統(tǒng)

3.10.1關(guān)鍵管理流程修訂。

3.10.2關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程修訂。

共創(chuàng)輸出：流程清單畫布修訂

3.11三級(jí)核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計(jì)主體

3.11.1財(cái)務(wù)核算體系，董事長/會(huì)，財(cái)務(wù)部

3.11.2管理核算體系，部門負(fù)責(zé)人，部門副職

3.11.3 經(jīng)營核算體系。每個(gè)員工，員工

共創(chuàng)輸出：將上一年度的費(fèi)用和成本分解歸集到每個(gè)利潤中心，確定利潤中心收入、成本

3.12 系統(tǒng)盤點(diǎn)各個(gè)利潤中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則

3.12.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點(diǎn)利潤中心的收入、成本界定、考核

3.12.2 對(duì)違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進(jìn)行系統(tǒng)性完善

第四章、利潤中心的組織落地

四、利潤中心的組織落地

4.1 公司增長戰(zhàn)略的確定、溝通、明確責(zé)任人

4.1.1 編制公司的增長戰(zhàn)略，設(shè)定增長目標(biāo)

4.1.2將公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)利潤中心

4.1.3明確各級(jí)增長戰(zhàn)略的責(zé)任人

共創(chuàng)輸出：運(yùn)用戰(zhàn)略地圖制定增長戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解

4.2確定各級(jí)利潤中心的目標(biāo)、考核指標(biāo)和目標(biāo)值，簽訂目標(biāo)責(zé)任書

4.2.1 確定利潤中心負(fù)責(zé)人的目標(biāo)，溝通達(dá)成共識(shí)

4.2.2 編制各利潤中心負(fù)責(zé)人的目標(biāo)責(zé)任書

4.2.3 目標(biāo)責(zé)任書簽署

4.3 重新修訂經(jīng)營計(jì)劃

4.3.1編寫和修訂公司和部門的年度經(jīng)營計(jì)劃。

4.3.2編寫和修訂崗位的月度，周工作計(jì)劃

共創(chuàng)輸出：經(jīng)營計(jì)劃畫布

4.4 經(jīng)營報(bào)表的運(yùn)用

4.4.1事先運(yùn)用-作戰(zhàn)模擬

4.4.2 事中運(yùn)用-經(jīng)營分析

4.4.3 事后運(yùn)用-總結(jié)復(fù)盤-

共創(chuàng)輸出：制定利潤中心的年度預(yù)算

4.5 每個(gè)崗位日事日畢，自諾獎(jiǎng)懲

4.5.1 每個(gè)崗位每天都要復(fù)盤

4.5.2 事先自諾獎(jiǎng)懲，事后兌現(xiàn)

4.6 結(jié)果檢查，復(fù)盤歸因，進(jìn)行獎(jiǎng)懲

4.6.1 小組日復(fù)盤

4.6.2 部門周復(fù)盤

4.6.3 公司月復(fù)盤

4.6.4 只要有復(fù)盤，就要有獎(jiǎng)懲

4.7 定期績效評(píng)估

4.7.1 績效自評(píng)

4.7.2 績效他評(píng)

4.7.3 溝通績效

4.8 價(jià)值分配

4.8.1 基于價(jià)值創(chuàng)造，績效評(píng)估，及時(shí)分配

4.8.2 公平、公正、公開的分配，樹立榜樣的作用

4.9 系統(tǒng)盤點(diǎn)各個(gè)利潤中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則

4.9.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點(diǎn)利潤中心的收入、成本界定、考核

4.9.2 對(duì)違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進(jìn)行系統(tǒng)性完善