《回歸客戶—做時(shí)代型企業(yè)》年度變革論壇

分享主題1：《向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略解碼：“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略制定、解碼與落地機(jī)制》
”如何把老板腦子里的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)達(dá)成共識，獲得戰(zhàn)略解碼地圖和執(zhí)行管理清單？”
——華為公司前移動(dòng)解決方案部總裁  張繼立
 
分享內(nèi)容
“戰(zhàn)略制定與落地”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、戰(zhàn)略制定的問題：決策層的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰，無法對組織具體日常業(yè)務(wù)管理工作形成指導(dǎo)；
問題2、戰(zhàn)略解碼的問題：高層戰(zhàn)略無法同構(gòu)（解碼）到全體中層乃至一線業(yè)務(wù)管理者，影響戰(zhàn)略執(zhí)行；
問題3、戰(zhàn)略執(zhí)行（落地）問題：高層戰(zhàn)略在組織中缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法和工具，戰(zhàn)略落地不到位。
 
應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
在變革戰(zhàn)略制定和落地管理中，張老師有效結(jié)合IBM與華為共同應(yīng)用的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型）、BSC（平衡計(jì)分卡模型）、MBO（戰(zhàn)略目標(biāo)管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對客戶變革現(xiàn)狀而展開戰(zhàn)略制定和落地的定制方案。
在戰(zhàn)略落地問題上，張老師曾為眾多企業(yè)客戶建立以企業(yè)變革戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行層層分解，并以戰(zhàn)略績效工具進(jìn)行底層量化控制與管理。不再按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案那樣最后呈現(xiàn)的是空洞的文字描述。
 
分享綱要與案例：
1.企業(yè)如何根據(jù)市場與客戶的巨變來制定變革戰(zhàn)略和決策
2.企業(yè)如何用變革項(xiàng)目方式推進(jìn)和實(shí)施新戰(zhàn)略方案
3.企業(yè)如何在變革期控制和管理戰(zhàn)略與績效之間的關(guān)系
 
分享嘉賓
華為公司前移動(dòng)解決方案部總裁  張繼立   
原華為集團(tuán)移動(dòng)解決方案總裁（直接向董事會(huì)匯報(bào)）/ 企業(yè)商業(yè)和戰(zhàn)略顧問、高管教練/多家上市公司、民營企業(yè)的長期顧問/ 喬諾咨詢&喬諾商學(xué)院[戰(zhàn)略變革]項(xiàng)目首席顧問
 
【管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷】
華為公司近13年的工作歷練，從基層員工迅速成長為集團(tuán)移動(dòng)解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護(hù)、服務(wù)、銷售、營銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個(gè)崗位的首任開拓主管，2010年出任集團(tuán)最重要的移動(dòng)解決方案總裁，為當(dāng)時(shí)集團(tuán)層面最年輕的面向EMT（董事執(zhí)行委員會(huì)）匯報(bào)的集團(tuán)總裁。
 
分享主題2：《向華為學(xué)習(xí)組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》
“每家企業(yè)都在倡導(dǎo)以客戶為中心，可是如果你不知道怎么做，那客戶還是會(huì)離開你！”
——華為公司前組織變革副總監(jiān)  蔣偉良
分享內(nèi)容：
“業(yè)務(wù)流程與組織變革”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、企業(yè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程沒有顯性化管理，影響流程效率、組織效率和人均效率的改進(jìn)；
問題2、企業(yè)的流程偏向管理導(dǎo)向，而非客戶與市場導(dǎo)向，使得業(yè)務(wù)流程不能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，浪費(fèi)組織的流程資源；
問題3、企業(yè)管理者更熟悉業(yè)務(wù)，對組織發(fā)展與變革過程比較陌生，也同時(shí)缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力，影響了組織變革乃至自我組織進(jìn)化的能力。
 
應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
理解時(shí)代驅(qū)動(dòng)下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的客戶導(dǎo)向的流程再造的管理理念、變革管理和變革領(lǐng)導(dǎo)力以及變革期間戰(zhàn)略績效的管理落地模式理念；了解組織轉(zhuǎn)型或變革期間變革項(xiàng)目制運(yùn)作流程，掌握幾個(gè)企業(yè)級變革項(xiàng)目中的關(guān)鍵成功環(huán)節(jié)和要素。
 
分享綱要與案例：
1.流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素一：“回歸經(jīng)營的常識”
2.流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素二：“以客戶一線為導(dǎo)向的鐵三角支持系統(tǒng)”
3.流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素三：為組織“消腫”，讓組織“輕盈”起來
4.流程型組織組織變革的關(guān)鍵要素四：“客戶一線呼喚炮火的賦權(quán)賦能”
5.流程型組織組織變革中的幾點(diǎn)思考：“組織機(jī)構(gòu)、流程再造、團(tuán)隊(duì)協(xié)作”
6.一線呼喚炮火的組織變革項(xiàng)目案例分享
 
分享嘉賓：
華為公司前組織變革副總監(jiān)  蔣偉良    
原華為組織變革副總監(jiān)、惠普中國（華南區(qū)）咨詢總經(jīng)理、喬諾咨詢&喬諾商學(xué)院[變革之心]項(xiàng)目首席顧問
蔣偉良博士曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項(xiàng)目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論。離開華為后的幾年時(shí)間里，蔣博專注于為企業(yè)進(jìn)行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行落地，取得顯著成效。
 
分享主題3：《用業(yè)務(wù)流程體系解決組織績效難題》
你以為組織中每一個(gè)人的個(gè)人績效累加起來就是組織績效嗎？
你以為組織中每個(gè)部門的績效累加起來就是組織績效嗎？
如果你這樣認(rèn)為，你將始終無法改進(jìn)組織績效。
——《流程圣經(jīng)》專業(yè)譯者、著名流程管理專家  王翔
   
分享內(nèi)容：
“組織／業(yè)務(wù)流程績效管理和改善”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、企業(yè)一直在努力改善個(gè)人績效和部門績效，但組織績效缺無法得到有效改善；
問題2、傳統(tǒng)的績效理念和工具強(qiáng)化了組織內(nèi)部的部門墻和小團(tuán)隊(duì)，反而成為組織形成以客戶為中心的端到端的績效評價(jià)和管理阻礙。
 
應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
從系統(tǒng)上來看，企業(yè)的績效應(yīng)該是點(diǎn)、線、面三部分績效的整合。點(diǎn)狀績效就是傳統(tǒng)的人力資源績效；線狀績效就是流程績效；而面狀績效就是流程與流程所筑成的流程網(wǎng)絡(luò)的績效。所以說，流程績效工具與傳統(tǒng)的HR績效工具的差異性在于：前者側(cè)重線狀和網(wǎng)狀績效，后者側(cè)重點(diǎn)狀績效。只要將兩種績效工具有機(jī)整合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全域的績效管理。
 
分享綱要與案例：
學(xué)習(xí)在組織中搭建『流程績效』體系建設(shè)五步法：
1.什么是“端到端”的（客戶導(dǎo)向）業(yè)務(wù)流程？
2.如何完成建設(shè)流程型的組織的第一項(xiàng)工作：為客戶價(jià)值鏈建模
3.如何完成建設(shè)流程型的組織的第二項(xiàng)工作：規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域
4.如何完成建設(shè)流程型的組織的第三項(xiàng)工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能
5.如何完成建設(shè)流程型的組織的第四項(xiàng)工作：界定流程上的崗位角色和職責(zé)
6.如何完成建設(shè)流程型的組織的第五項(xiàng)工作：設(shè)置和日常管理流程績效
 
分享嘉賓：
《流程圣經(jīng)》專業(yè)譯者、著名流程管理專家 王翔 
武漢理工大學(xué)工學(xué)學(xué)士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國軟件與技術(shù)服務(wù)公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程專家講師、中國政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA課程講師及論文導(dǎo)師、暨南大學(xué)EDP精品課程特聘講師。
歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國公司技術(shù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、PRITCHETT中國區(qū)總經(jīng)理兼首席顧問；為國內(nèi)多家企業(yè)，如太平鳥、純生啤酒、中國移動(dòng)、萬科等實(shí)施流程績效的落地咨詢和顧問工作，為企業(yè)解決公司戰(zhàn)略不能落地到部門和崗位可執(zhí)行績效的痛點(diǎn)問題。
 
分享主題4：《向華為學(xué)習(xí)產(chǎn)品管理：從產(chǎn)品開發(fā)到上市的全生命周期管理》
 
產(chǎn)品是企業(yè)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和存在的唯一理由，如何讓產(chǎn)品走出實(shí)驗(yàn)室、走出技術(shù)或設(shè)計(jì)部門，走到客戶場景中去，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，是未來企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理的挑戰(zhàn)！
——研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家，被譽(yù)為華為公司“IPD第一人”歐陽劍鴻
 
 
分享內(nèi)容：
“以市場和客戶為導(dǎo)向的研發(fā)和產(chǎn)品管理工作”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、產(chǎn)品上市目的不清晰，市場成功概率低；
問題2、產(chǎn)品從規(guī)劃到上市到退市沒有計(jì)劃，公司整體運(yùn)營成本高，收入和利潤達(dá)不到預(yù)期要求；
問題3、產(chǎn)品管理的組織從前端市場到后端開發(fā)各個(gè)部門缺乏協(xié)助，產(chǎn)品價(jià)值得不到的最大化體現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重；問題4、客戶聲音不能有效反饋到產(chǎn)品升級，錯(cuò)失產(chǎn)品迭代機(jī)會(huì)
 
應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業(yè)要打造市場成功的產(chǎn)品，更需要構(gòu)建支撐持續(xù)商業(yè)成功的產(chǎn)品開發(fā)管理模式，因此產(chǎn)品從規(guī)劃到上市到退市的全生命周期模式及其配套的流程、管理體系和專業(yè)團(tuán)隊(duì)
 
分享綱要與案例：
1.產(chǎn)品開發(fā)到退市全生命周期管理是的精髓是什么？與其它產(chǎn)品管理模式有什么不同？
2.怎樣理解產(chǎn)品全生命周期管理核心思想，與企業(yè)業(yè)務(wù)又是如何銜接的？
3.為何有些企業(yè)實(shí)施會(huì)失??？如何保證實(shí)施產(chǎn)品全生命周期管理能夠真正落地？
 
 
分享嘉賓：
研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家，被譽(yù)為華為公司“IPD第一人”  歐陽劍鴻     
 
16年華為工作經(jīng)驗(yàn)，從2003年開始全面負(fù)責(zé)華為IPD變革長達(dá)10年之久，后負(fù)責(zé)整個(gè)華為集團(tuán)的管理架構(gòu)、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項(xiàng)目由其簽字實(shí)施，IPD變革的有效運(yùn)作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運(yùn)作績效，推動(dòng)企業(yè)基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。
 
分享主題5：《向華為學(xué)習(xí)：以客戶為中心的管理體系與機(jī)制建設(shè)》
 
客戶是企業(yè)收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環(huán)境，離開水的魚就無法生存。
對企業(yè)而言，客戶是企業(yè)存在的唯一理由。
企業(yè)通過為客戶服務(wù)產(chǎn)生收入后，其他員工、供應(yīng)商或股東分享收益的都是支出。
這就是客戶導(dǎo)向經(jīng)營的本質(zhì)。
——華為前海外市場副總裁  范厚華
 
分享內(nèi)容：
“如何使得企業(yè)有一個(gè)持續(xù)健康經(jīng)營的管理和機(jī)制”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、什么樣的經(jīng)營哲學(xué)和管理機(jī)制可以讓所有員工“力出一孔，利出一孔”；
問題2、如何從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)的執(zhí)行管理都以客戶需求導(dǎo)向，非技術(shù)導(dǎo)向，非管理導(dǎo)向，長期持續(xù)地不斷滿足來自于市場和客戶需求。
 
分享綱要與案例：
1、構(gòu)建以客戶需求驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的管理體系
2、構(gòu)建實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的戰(zhàn)略體系
3、構(gòu)建以客戶為基礎(chǔ)的持續(xù)管理變革體系
4、構(gòu)建以客戶為中心的企業(yè)信仰體系
 
 
分享嘉賓：
范厚華 華為前海外市場副總裁
1996年加入華為，駱駝?dòng)?jì)劃創(chuàng)始人，南開大學(xué)課程教授，28年企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、市場戰(zhàn)略制定、市場拓展、客戶定位、公司治理、企業(yè)國際化、全球化戰(zhàn)略制定與區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)者；17年華為國內(nèi)外市場、子公司管理、國際化、公司戰(zhàn)略實(shí)踐者、貢獻(xiàn)者；3年華為戰(zhàn)略與實(shí)踐研究、華為管理實(shí)踐者；曾任華為海外片區(qū)副總裁、區(qū)域總裁、國內(nèi)外子公司CEO/COO、IFS變革副總裁/OTC 變革總監(jiān)、部門部長/副部長。
 
 
分享主題6：《從客戶界面回歸以客為中心：從價(jià)格到價(jià)值的銷售模式轉(zhuǎn)
 
與客戶最近的銷售人員沒有真正理解客戶，沒有幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)換的能力，談什么以客戶為中心？
——著名銷售小說《縱橫》作者、原用友集團(tuán)大客戶部銷售經(jīng)理  崔建中
 
分享內(nèi)容：
“如何用符合時(shí)代性的方法和工具使銷售工作提高效率”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、市場普遍進(jìn)入了產(chǎn)品過剩階段，傳統(tǒng)的銷售模式只能把銷售工作拉進(jìn)“價(jià)格黑洞”；
問題2、銷售工作特別是大訂單復(fù)雜銷售缺乏有效、可控的銷售管理工具，使得銷售成為了純粹的“概率事件”；
問題3、銷售工作本身并沒有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶對于銷售的聯(lián)結(jié)正在減弱——“銷售正在遠(yuǎn)離客戶”。
 
應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業(yè)應(yīng)該開啟基于客戶為中心的銷售體系建設(shè)和銷售流程建設(shè)，支持人人成為可復(fù)制的顧問式銷售模式。按照客戶的采購流程，建立一整套以客戶為中心的顧問式銷售執(zhí)行體系；通過對客戶采購每個(gè)階段實(shí)施有效的影響，最終實(shí)現(xiàn)銷售的高價(jià)值成交。
 
分享綱要與案例：
1、銷售大變革時(shí)代：如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值
2、用系統(tǒng)贏得竟?fàn)帲轰N售方法論在團(tuán)隊(duì)中的訓(xùn)練與復(fù)制
3、成功案例分享
 
分享嘉賓：
著名銷售小說《縱橫》作者，原用友集團(tuán)大客戶部銷售經(jīng)理  崔建中       
原浪潮集團(tuán)產(chǎn)品市場部總經(jīng)理/ 原用友集團(tuán)大客戶經(jīng)理
國內(nèi)首部系列長篇銷售銷售《縱橫》、《通關(guān)》作者、喬諾咨詢&喬諾商學(xué)院[價(jià)值銷售]項(xiàng)目首席顧問
 
從事銷售工作十五年，曾任北京用友集團(tuán)有限公司渠道經(jīng)理、大客戶經(jīng)理等職位。作為銷售精英，參與過上千小型項(xiàng)目、主導(dǎo)過數(shù)百個(gè)大型項(xiàng)目的銷售和售前，帶領(lǐng)多個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)取得過輝煌的業(yè)績。他擅長將銷售理念、方法在自己的銷售實(shí)踐中不斷地深化、細(xì)化和完善；形成了一套針對中國市場的系統(tǒng)化、體系化的銷售方法。這些方法經(jīng)過幾千名客戶經(jīng)理和項(xiàng)目的錘煉，證明是一套可復(fù)制的、高效的、高價(jià)值的銷售策略。
 
分享主題7：《向華為學(xué)習(xí)“以奮斗者為本”的機(jī)制：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配》
 
企業(yè)是一個(gè)功利性的商業(yè)組織，需要激勵(lì)組織內(nèi)的人員不斷創(chuàng)造價(jià)值，而如果再創(chuàng)造價(jià)值的過程中忽視了如何評估和分配價(jià)值，對組織的發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)。
——華為公司前高級人力資源經(jīng)理  沈宗軍
 
 
分享內(nèi)容：
“人，這個(gè)組織資源如何為組織持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：
問題1、評價(jià)不了人的問題：企業(yè)中從高層職業(yè)經(jīng)理人到基層員工的價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，影響著對人力資源的后續(xù)升降、發(fā)展和激勵(lì)等決策有效實(shí)施；
問題2、用不好人的問題：傳統(tǒng)的人力資源工作比較側(cè)重于人事工作，對于真正對人力資源在崗位上的分析、評價(jià)和收益分配上缺乏體系性的方法和工具，影響了組織中的人真正成為“有效資源”的機(jī)會(huì)；
問題3、激勵(lì)不了人的問題：企業(yè)由于對人、對崗位價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊和隨意性，使得無法使用更具普遍性、公開性的有效激勵(lì)手段，管理者或員工都無法被有效激活、持續(xù)為組織創(chuàng)造價(jià)值。
 
應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：
啟用人力資源價(jià)值鏈管理，對組織的人力資源價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)和分配體系進(jìn)行有效發(fā)展和管理。利用績效管理、職位評估、薪酬管理等模塊工具協(xié)同運(yùn)作模式來使整個(gè)人力資源價(jià)值鏈管理理念在管理者和員工發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化各方面起到積極作用。
 
分享綱要與案例：
1、以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系：公司戰(zhàn)略管理過程 組織績效管理過程 員工績效管理過程
2、以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系：職位評估-人崗匹配 能力評估-任職資格 績效評估-績效管理
3、以奮斗者為本的價(jià)值分配體系：工資管理機(jī)制 獎(jiǎng)金管理機(jī)制 股票分配機(jī)制 福利管理機(jī)制
4、華為的人力資源價(jià)值鏈體系實(shí)踐案例分享
 
分享嘉賓：
華為公司前高級人力資源經(jīng)理  沈宗軍     
 
2001年畢業(yè)于河海大學(xué)國際商學(xué)院，企業(yè)管理碩士，畢業(yè)后即入職華為，先后在華為財(cái)經(jīng)、市場和研發(fā)體系任職，有13年華為人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了華為人力資源管理變革和發(fā)展最重要的十年歷程，對華為人力資源管理體系有深入的研究和領(lǐng)悟。2014年1月任職途牛旅游網(wǎng)人力資源中心總經(jīng)理，2015年1月開始從事企業(yè)人力資源管理顧問工作。
 
2016年部分客戶：
 
美的、?？低?、方太、蘇泊爾、九陽、羅萊家紡、安佑集團(tuán)、新大陸、澳華、九牧王、特步、七匹狼、海大集團(tuán)、天康集團(tuán)、雙胞胎、九鼎集團(tuán)、紅袖、太平鳥、雅瑩、意爾康、美麗田園、金螳螂、立邦、嘉寶莉、公牛、碧生源、唯品會(huì)、吉祥航空、遠(yuǎn)東集團(tuán)、華立、愛慕、日立、揚(yáng)子江、興業(yè)證券、招商銀行、悉地國際、江南布衣、維格拉斯、水星家紡、圣迪奧、天邦股份、太太樂、均勝電子、吉利、顧家家居、沁園、帥康、喜臨門、思源電氣、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、林洋電子、四季沐歌、安吉爾、金龍汽車、億聯(lián)、潯興拉鏈、順網(wǎng)科技、勁霸男裝、新希望六和、奔騰電器、掌上明珠、上汽大眾、森馬、奇瑞汽車。