中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行巔峰講座（秦楊勇）

課程收益：
對集團(tuán)管控、平衡計分卡的全新認(rèn)識與思考
與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實操演練
學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計分卡實踐操作工具
從IT視角如何實現(xiàn)集團(tuán)管控與平衡計分卡落地


課程大綱：

第一天  集團(tuán)管控中國最佳實踐（時間安排：6小時）

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第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn) 頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？ 1. 集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯誤思潮： 治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險與內(nèi)控論 2. 集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密 3. 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案： 3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃   3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計   3．3管控流程與組織變革   3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化 4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計實戰(zhàn)操作五步法 第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷 第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計 第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計 第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控 案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例 5. 佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹 6. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)操作簡介

2	第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計 1． 什么是集團(tuán)管控模式三分法？ 2． 金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運作特點與優(yōu)缺點 3． 不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能基本運行狀態(tài) 4． 集團(tuán)管控模式設(shè)計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征 5． 集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法 案例——洛克西德-馬丁、美國雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團(tuán)管控模式設(shè)計　 分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計案例分析
3	第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位 1. 母子公司治理模式 1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系；1．2母子公司董事會類型；1．3子公司董事會控制目標(biāo)與控制力；1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)；1．5董事會機(jī)構(gòu)與運行規(guī)則 2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分 混合所有制國際與國內(nèi)案例分享： 洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團(tuán)；中國建材、中聯(lián)重科、中航工業(yè)、中船重工 2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分 3．母子公司組織功能定位 3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位 3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點 案例——GE公司、淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
4	第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計　 1． 管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系 2． 組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系 3． 管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計四步法 3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研  3．2管控流程規(guī)劃  3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置 3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實施切換 4． 管理流程與管控子功能關(guān)系 戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等流程操作關(guān)注點 5． 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別） 6． 管控流程優(yōu)化與風(fēng)險管理關(guān)系 案例：波音公司、空客A380等國際集團(tuán)流程管理與風(fēng)險管理案例 分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析

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第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控 1. 集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點 1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃   1．2核心人才人力資源管控 （人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓(xùn)與輪崗計劃）  1．3外派人員管理 (任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價、激勵）  1．4集團(tuán)人力資源管理輸出   1．5子公司人力資源監(jiān)督控制 （人力資源審計、人力資源報告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會）  1．6投資并購中的人力資源管理   1．7集團(tuán)本部人力資源管理 2. 集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè) 案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

第二天  平衡計分卡中國最佳實踐（時間安排：6小時）

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第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案 互動：企業(yè)管理核心是什么 1. 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因 2. 有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略 3. 描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計分卡 4. 平衡計分卡基礎(chǔ)知識  認(rèn)識平衡計分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；  平衡計分卡發(fā)展歷程；  平衡計分卡全球與中國最佳實踐介紹； 5. 平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個步驟 6. 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備 案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國州政府、中航工業(yè)、EFD（中國）等

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第二部分 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步 ——運用戰(zhàn)略地圖實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效 引例 1. 戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論 2. 如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效？ 3. 戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識：公司多層次的戰(zhàn)略 4. 如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?   認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》   戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：  1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程 2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程 3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接 4）《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接  5. 將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》  案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團(tuán)、瀘天化股份、美國陸軍總部等戰(zhàn)略地圖

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第三部分  運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步 ——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價 1. 戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失 2. 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？ 3. 鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS 什么是KPI？什么是GS？ 如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？ 注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法 4．設(shè)計組織與員工《績效考核表》設(shè)計操作步驟 （以部門、崗位為例）  部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解  部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)  匯總指標(biāo)與實操性檢查  填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）  設(shè)計指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》 穿插組織與員工個體考核指標(biāo)設(shè)計操作案例講解  課堂案例分析1：價值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示  課堂案例分析2：指標(biāo)分解實戰(zhàn)演示  課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實戰(zhàn)演示  課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實戰(zhàn)演示  課堂案例分析5：《績效考核表》實戰(zhàn)演示 案例：國家電網(wǎng)、美宜佳、山重建機(jī)、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等

4	第四部分運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步 ——設(shè)計公司戰(zhàn)略分解與落地的運作監(jiān)督系統(tǒng) 1. 戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運行監(jiān)督機(jī)制缺失 2. 如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運行監(jiān)督機(jī)制？ 3. 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略與績效管理流程與制度：  戰(zhàn)略與績效管控整體流程介紹； 1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評估與修訂流程 2）績效管理循環(huán)流程  需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管控績效實施？  如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？  如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績效，執(zhí)行戰(zhàn)略績效指導(dǎo)與反饋？ 1）平衡計分卡報告系統(tǒng) （KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤） 2）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會議 （會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程） 3）部門績效質(zhì)詢會議 （會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程） 4）戰(zhàn)略績效述職報告 （格式與述職要求）  如何防止戰(zhàn)略KPI與行動計劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？  如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？  如何進(jìn)行戰(zhàn)略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？  如何處理戰(zhàn)略績效管理中考核申訴？  為確保戰(zhàn)略績效管理正常運作，要建立何種組織紀(jì)律保障？ 案例介紹：某汽車公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略與績效管理監(jiān)督體系設(shè)計
5	第五部分 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步 ——平衡計分卡體系運行切換與實施  運行切換實施的兩大階段 試運行與正式運行  運行切換實施注意的幾大問題  為什么有些組織沒能從平衡計分卡項目中得到預(yù)期效果？  中國企業(yè)設(shè)計平衡計分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題
6	第六部分 運用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第六步 ——平衡計分卡軟件實現(xiàn)戰(zhàn)略日常管控、跟蹤與分析  如何建立“保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的IT架構(gòu)平臺”實現(xiàn)集團(tuán)管控  通過戰(zhàn)略圖、卡、表，年度經(jīng)營計劃，績效考核表聯(lián)動實現(xiàn)戰(zhàn)略落實到目標(biāo)與責(zé)任、愿力及能力
7	現(xiàn)場答疑

講師介紹：
秦楊勇 先生
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、上海國家會計學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、華電集團(tuán)黨校、山西潞安集團(tuán)黨校等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團(tuán)管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器裝備集團(tuán)、長安汽車股份、中國儲備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國人民保險公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國運載火箭研究院等企業(yè)。