將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)案例精講班（李成城）

課程價(jià)值：
全世界80%的領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因，不是因?yàn)闆]有戰(zhàn)略，而是因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行失敗：
1.雖有戰(zhàn)略卻無法操作
2.長期的戰(zhàn)略和短期的年度計(jì)劃脫節(jié)
3.戰(zhàn)略未進(jìn)行有效分解，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)

有效制訂的戰(zhàn)略中能夠有效執(zhí)行的不到10%。
戰(zhàn)略執(zhí)行成功的不足50%，多數(shù)情況下，估計(jì)占70%，問題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得差。
戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗只是結(jié)果，根本原因還是在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗。
在當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，“戰(zhàn)略”往往給人以高高在上的、玄機(jī)重重的感覺。其實(shí)戰(zhàn)略要回答的問題很簡(jiǎn)單：
1．我們做什么、不做什么。
2．我們要怎樣做才能建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？吹竭@樣的狀況：
1.混淆了愿景與戰(zhàn)略，戰(zhàn)略沒有落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營之中：曾經(jīng)有知名企業(yè)提出要成為“高科技的××、服務(wù)的××、國際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略方向不清，目標(biāo)宏大且四面出擊：這樣的企業(yè)往往試圖為所有的客戶提供所有的產(chǎn)品，使得企業(yè)有限的資源分散配置，沒有在應(yīng)有的戰(zhàn)略方向上集中。
3.沒有進(jìn)行深入細(xì)致的戰(zhàn)略思考：體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)層面上的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰一致的因果關(guān)系，從而造成戰(zhàn)略方向和目標(biāo)與經(jīng)營活動(dòng)、資源配置相互脫節(jié)。
4.戰(zhàn)略沒有在員工的心目中真正扎根：戰(zhàn)略規(guī)劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏量化的衡量指標(biāo)和具體的行動(dòng)，各個(gè)部門和員工對(duì)如何落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃一片茫然。
《從戰(zhàn)略到行動(dòng)》課程系統(tǒng)介紹了當(dāng)今最先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織的重要原則，詳細(xì)講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程聚焦于三個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)：
1．戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)：如何厘清和動(dòng)態(tài)驗(yàn)證戰(zhàn)略因果關(guān)系。
2．如何將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營之中。
3．如何將戰(zhàn)略與員工的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合。
在講授理論知識(shí)的同時(shí)，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務(wù)單元年度規(guī)劃和某職能部門年度規(guī)劃作為分析案例，引導(dǎo)學(xué)員運(yùn)用所學(xué)到的理論知識(shí)對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和修改，使學(xué)員能夠更進(jìn)一步地理解和掌握先進(jìn)的戰(zhàn)略管理技術(shù)。
 

上課時(shí)間	主講內(nèi)容
5月17日   上午 09:00-12:00             下午 13:30-16:30   交流答疑 16:30-17:30	一、戰(zhàn)略管理概述 Ø  戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1、戰(zhàn)略管理的定義                   2、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素 Ø  戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行 1、戰(zhàn)略失敗的原因                  2、實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動(dòng)的完整循環(huán) 3、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙                  4、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 二、平衡計(jì)分卡 Ø  平衡計(jì)分卡概述 1、平衡計(jì)分卡的起源以及實(shí)施效果 2、戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)          3、平衡計(jì)分卡的框架 Ø  財(cái)務(wù)維度 1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性              2、關(guān)注創(chuàng)造長期價(jià)值的關(guān)鍵因素 3、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略                    4、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵途徑 5、不同產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)目標(biāo) Ø  客戶維度 1、客戶價(jià)值的基本模型 2、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親密 3、不同客戶價(jià)值方案的客戶目標(biāo)    4、戰(zhàn)略指紋：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的選擇 Ø  內(nèi)部流程維度 1、行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈        2、內(nèi)部流程的KPI 3、戰(zhàn)略性活動(dòng)與輔助性活動(dòng)        4、作業(yè)績(jī)效考核框架 5、內(nèi)部流程的主題：創(chuàng)新、客戶管理、運(yùn)營、法律與環(huán)境 Ø  學(xué)習(xí)與成長視角：量化 1、無形資產(chǎn)有形化                2、知識(shí)管理 3、人力資源準(zhǔn)備                  4、戰(zhàn)略性能力覆蓋率 Ø  戰(zhàn)略中心型組織 1、戰(zhàn)略全景圖  2、戰(zhàn)略執(zhí)行的黃金法則  3、戰(zhàn)略中心型組織的關(guān)鍵因素 三、從戰(zhàn)略到預(yù)算 Ø  傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境             1、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端        2、以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷  3、超預(yù)算管理模式 Ø  戰(zhàn)略可視化 1、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖                  2、清晰描述價(jià)值創(chuàng)造的過程 3、戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的銜接 Ø  建立持續(xù)的流程 1、連接戰(zhàn)略與預(yù)算的降落步驟      2、設(shè)立超高的指標(biāo) 3、平衡計(jì)分卡與預(yù)算的銜接        4、作業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算 5、作業(yè)預(yù)算法                    6、資源配置：審慎排序與管理 7、戰(zhàn)略啟動(dòng)行動(dòng)優(yōu)先級(jí)的評(píng)估 四、從戰(zhàn)略到績(jī)效 Ø  績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性              Ø  1、傳統(tǒng)績(jī)效管理失敗的原因        2、平衡計(jì)分卡：綜合評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效 Ø  組織一體化 1、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略              2、職能部門：成為共享服務(wù)單元 Ø  將戰(zhàn)略融入員工的日常工作 1、戰(zhàn)略溝通                      2、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一 3、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系 Ø  管理階層的職責(zé)

主講專家：
李成城
資深財(cái)務(wù)經(jīng)理人、培訓(xùn)講師、管理咨詢顧問
李成城先生曾任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，被熟悉他的企業(yè)高管稱為：“最不像財(cái)務(wù)專業(yè)人士的財(cái)務(wù)專家”、“我見過的把財(cái)務(wù)玩得最融會(huì)貫通的人”。
李成城先生在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷：
l  1994年～1996年設(shè)計(jì)和實(shí)施集團(tuán)利潤中心核算與管理體系；
l  1993年～1995年優(yōu)化了聯(lián)想的現(xiàn)金流管理，促成了聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的異軍突起，為聯(lián)想之后的多元化與國際化提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障；
l  1998年～2001年建立了聯(lián)想在中國大陸的財(cái)務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)；
l  2003年～2006年制定了聯(lián)想財(cái)務(wù)職能中長期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)了向戰(zhàn)略和增值型財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的路線圖；
l  2006年～2007年領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。
除了在財(cái)務(wù)管理具有豐富的職業(yè)閱歷，李成城先生還曾擔(dān)任業(yè)務(wù)部門運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人，并長期參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，涉足了國際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、人力資源、IT建設(shè)等諸多領(lǐng)域，對(duì)上述的各個(gè)領(lǐng)域都有深刻而獨(dú)到的理解。
在16年的職業(yè)生涯中，李成城先生始終保持獨(dú)立思考，以客觀、務(wù)實(shí)的態(tài)度，從戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理的角度，不僅提煉出成功的管理經(jīng)驗(yàn)，而且也對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化、國際化方面的失敗案例進(jìn)行了深入的分析和總結(jié)。
李成城先生從2002年開始從事管理培訓(xùn)。他為聯(lián)想集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元做的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)目前依然是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的課程。在財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)中，他更多地從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營管理的角度出發(fā)，把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營與財(cái)務(wù)管理有機(jī)的結(jié)合起來，受到各級(jí)管理人員的廣泛歡迎和好評(píng)。
李成城先生長期在北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、天津大學(xué)等高校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為EMBA班、總裁班、CFO與財(cái)務(wù)總監(jiān)班、營銷總監(jiān)班、人力資源總監(jiān)班講授戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略性成本管理與控制、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)報(bào)表解讀等課程。
曾經(jīng)培訓(xùn)的客戶包括：招商銀行、中國電信、中國移動(dòng)、中國兵器裝備總公司、中化集團(tuán)、神華集團(tuán)、民生銀行、中國郵政儲(chǔ)蓄銀行、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、東風(fēng)汽車、美的集團(tuán)、寧波奧克斯、鄭州商品交易所、華潤、三星、京東方、海爾電腦、福田汽車、廣西柳州五菱、東亞糖業(yè)等上百家大中型企業(yè)。