集團企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制（白萬綱）

課程背景
集團企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢等利益的同時，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴大、涉足產(chǎn)業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運營、管理風(fēng)險也顯著放大，對集團管控能力，特別是風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系提出了更高的要求。
　　風(fēng)險管控指的是通過風(fēng)險管理體系來實現(xiàn)集團公司管控的要求。企業(yè)集團由于組織規(guī)模龐大、管理層次眾多和經(jīng)營方向多元化，勢必使得對風(fēng)險的嗅覺敏感度降低，造成風(fēng)險對應(yīng)能力下降。嚴(yán)峻的形勢更加要求企業(yè)集團必須重視風(fēng)險管控，從而能夠識別潛在的風(fēng)險，并且針對潛在的風(fēng)險研究對策。集團企業(yè)風(fēng)險管控必須解決如下

核心問題：
為了適應(yīng)全球化，信息化，全球金融管制開放帶來的風(fēng)險，
抓住新事務(wù)，新商業(yè)模式的機遇
減小進入陌生經(jīng)營領(lǐng)域或地域的盲目性，
 平抑不確定性的波動
 強化戰(zhàn)略執(zhí)行的可控性
　　集團管控的內(nèi)控體系的建立是在對內(nèi)部控制涉及層次、控制五大要素以及控制類別等進行分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建而成。
第一層次：基于管控體系，構(gòu)筑母公司層面內(nèi)控體系(主要是母公司戰(zhàn)略定位和母公司自身運作，以及母公司出資人職能履行三個部分)
第二層次:子公司管控內(nèi)控體系(母公司對子公司的治理，以及子公司戰(zhàn)略與運作等子公司的十四個管控子體系)
第三層次：母公司對子公司內(nèi)控體系的管理，監(jiān)督與優(yōu)化體系
課程主要特色：關(guān)注國內(nèi)外內(nèi)控與風(fēng)險管理的理論與實踐前沿，并積極進行知識整合與創(chuàng)新，創(chuàng)造性的提出了集團風(fēng)險管控這一全新概念；
通過多年的實踐積累與理論創(chuàng)新，把內(nèi)控體系、風(fēng)險管理體系與集團管控體系有效嵌合在一起，形成了邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、體系完善的實操性框架；
 多個行業(yè)的案例研究（安然、世通、中海油、美國次貸危機、GE等），將開闊思路、提供借鑒。

課程目標(biāo)
本課程將幫助您學(xué)習(xí)并了解集團風(fēng)險及內(nèi)控管理體系的思想、流程、方法、工具和實施技能。您將學(xué)習(xí)：
了解國內(nèi)外內(nèi)控與風(fēng)險管理的歷史、沿革、創(chuàng)新與實踐，包括AS/NZS4360標(biāo)準(zhǔn)、COSO框架等；
了解上市公司監(jiān)管、金融市場監(jiān)管相關(guān)政策，以及與它們與全面風(fēng)險管理的關(guān)系；
學(xué)習(xí)《中央企業(yè)風(fēng)險管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的內(nèi)涵與操作思路，掌握構(gòu)建內(nèi)控與風(fēng)險管理體系的工具與方法；
關(guān)于集團型企業(yè)多層級風(fēng)險管控的操作模式。
課程內(nèi)容
1. 風(fēng)險管理首先必須基于管控
  1) 集團企業(yè)發(fā)展面臨較多風(fēng)險
  2) 關(guān)于集團型公司及其風(fēng)險
  3) 集團管控體系的建立
  4) 集團管控的運作
  5) 集團管控的誤區(qū)
  6) 集團管控與風(fēng)險管控
  7) 如何正確理解全面風(fēng)險管理體系
  8) 多元化集團必須基于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性運營層面進行管控
  9) 專業(yè)化企業(yè)通過核心能力和協(xié)作機制來控制風(fēng)險
2. 全面風(fēng)險管理體系與全面風(fēng)險管控體系
  1) 風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管控體系
  2) 全面風(fēng)險管理體系的五大模塊是一個經(jīng)營循環(huán)
  3)全面風(fēng)險管理的五大步驟（收集風(fēng)險管理初始信息；進行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略；提出和實施風(fēng)險管理解決方案；風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進）
  4) 長實集團風(fēng)險管控案例
3. 內(nèi)控體系發(fā)展
  1) 內(nèi)控的定義
  2) 內(nèi)控的原理和機制
  3) 內(nèi)控的種類
  4) 第一階段:狹義的內(nèi)控--傳統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)控
  5) 第二階段:管理內(nèi)控體系
  6) 第三階段:基于COSO的內(nèi)控體系
4. 《內(nèi)部控制規(guī)范》解讀
  1) 我國為什么要制定內(nèi)部控制規(guī)范
  2) 我國制訂規(guī)范有何法律依據(jù)
  3) 內(nèi)部控制規(guī)范的整體結(jié)構(gòu)是怎樣的   
  4) 案例：美國后安然時代的內(nèi)控形勢及對我國的借鑒
5. 內(nèi)部控制的框架與實施
   1) 內(nèi)控體系
  2) 山明水秀還是烏煙瘴氣——控制環(huán)境
  3) 火眼睛睛還是老眼昏花——風(fēng)險評估
  4) 天羅地網(wǎng)還是網(wǎng)開一面——控制活動
  5) 未來之路還是絲綢之路——信息與溝通
  6) 十年一日還是一日十年——持續(xù)監(jiān)控
6.  自建的內(nèi)控體系與母公司監(jiān)控下建設(shè)的內(nèi)控體系
  1) 自建內(nèi)控體系的缺陷
  2) 母公司監(jiān)控下的內(nèi)控體系的建設(shè)(管控體系)
  3) 戰(zhàn)略性建立內(nèi)控體系—基于管理體系設(shè)計的內(nèi)控
  4) 母公司主導(dǎo)建立內(nèi)控的十二種手段
  5) 內(nèi)控制度與流程建立的原理
7.  基于內(nèi)控體系的集團化運作
  1) 母子公司管控體系
  2) 治理管控
  3) 戰(zhàn)略管控線
  4) 財務(wù)管控線
  5) 人力資源管控線
  6) 計劃/預(yù)算管控線
  7) 審計稽核管控線
  8) 運營管控線
8.  案例解析（穿插于課程中）
9.  問題解答與研討 

主講專家    
白萬綱先生　　中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；
國務(wù)院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20余省市；
多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團。