項(xiàng)目績效考核與管理實(shí)務(wù)（陳和蘭）

課程前言
沒有考核，就等于沒有管理！在項(xiàng)目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化項(xiàng)目管理方法的重要保證！
您的企業(yè)目前是否因?yàn)槿狈σ惶仔兄行У捻?xiàng)目考核體系，無法客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)績效，或項(xiàng)目過程績效，或項(xiàng)目成員績效，而導(dǎo)致項(xiàng)目成員積極性大受影響？您的企業(yè)正在使用的項(xiàng)目績效考核是為了淘汰人員，還是為了淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分，還是為了發(fā)放獎(jiǎng)金，還是為了使項(xiàng)目績效考核成為管理導(dǎo)向指揮棒？您的企業(yè)是否為項(xiàng)目績效考核與公司組織考核、員工考核如何結(jié)合，其結(jié)果如何應(yīng)用而倍感困惑？
 
課程特色
課程以講師自身近十年成功運(yùn)作優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目績效考核與管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)關(guān)注的項(xiàng)目績效考核重點(diǎn)和面臨的難點(diǎn)問題，通過大量的案例講解和實(shí)例分析，在開放、互動(dòng)的環(huán)境中，對(duì)項(xiàng)目績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個(gè)操作過程，以及基于項(xiàng)目目標(biāo)和里程碑的KPI設(shè)置，進(jìn)行清晰、透徹的講解與討論，通過學(xué)習(xí)與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的項(xiàng)目績效考核與管理體系。
 
講師介紹：陳和蘭
MBA、PMP、CTA（劍橋國際培訓(xùn)師），國際項(xiàng)目管理評(píng)估師，實(shí)戰(zhàn)派項(xiàng)目管理專家,資深新產(chǎn)品研發(fā)咨詢顧問。北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國海洋大學(xué)、中國電子科技大學(xué)、福州大學(xué)、美國北弗吉尼亞大學(xué)特聘客座講師，《項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志編委，《項(xiàng)目管理頻道》發(fā)起人之一。
 
陳老師有八年項(xiàng)目管理工作背景，六年項(xiàng)目管理咨詢、培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，曾咨詢了30多家公司，為客戶制訂項(xiàng)目化管理體系，體系內(nèi)容包括但不限于項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃、組織環(huán)境、流程、規(guī)范、模板、指導(dǎo)手冊(cè)、項(xiàng)目考核辦法，以及項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，經(jīng)應(yīng)用均取得明顯經(jīng)濟(jì)效益。尤其是企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范體系建設(shè)與新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理方面體會(huì)頗深。在國內(nèi)較早開發(fā)了《項(xiàng)目管理與項(xiàng)目全面預(yù)算及成本控制體系的建立與實(shí)施》、《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理》、《項(xiàng)目流程管理》、《項(xiàng)目績效考核與管理》、《企業(yè)項(xiàng)目化管理》、《多項(xiàng)目管理》、《PMO建設(shè)和管理》等實(shí)用性和操作性較強(qiáng)的精品課程。同時(shí)，多次應(yīng)邀出席各種國際國內(nèi)的項(xiàng)目管理會(huì)議，其新穎的思想與觀點(diǎn)得到業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注。為近千家企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程，其務(wù)實(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容及嫻熟的授課技巧深受客戶贊譽(yù)。.
 
曾提供項(xiàng)目管理服務(wù)部分客戶有：
中石化、中石油、中海油、海油工程、中國移動(dòng)、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、中國電信、朗訊、愛立信、NEC、NOKIA、UT、華為科技、中興通訊、騰訊、萬維網(wǎng)、慧聰國際、搜狐網(wǎng)、海輝軟件、夏新電子、冠捷電子、實(shí)達(dá)科技、網(wǎng)龍科技、富士通軟件、三一重工、三一重機(jī)、南方路機(jī)、濰柴動(dòng)力、北京奔馳、北汽福田、長春一汽、一汽夏利、東風(fēng)本田、江鈴汽車、宇通客車、柳州五菱、佳通輪胎、交通科學(xué)研究院、澳柯瑪集團(tuán)、海信集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、中北電力設(shè)計(jì)院、中南電力設(shè)計(jì)院、國家電力科學(xué)研究院、興業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、中國人民銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、平安集團(tuán)、交通銀行、民生銀行、中國食品藥品監(jiān)督管理局、大連漢信生物制藥、片仔黃藥業(yè)、先聲藥業(yè)、寶鋼國際、山東鋁業(yè)……

課程內(nèi)容
 
項(xiàng)目績效考核與管理實(shí)務(wù)
 

第一天 上午9:00 到12：00

 

1、項(xiàng)目績效管理的地位和作用 1.1 項(xiàng)目績效考核與管理的狀況 1.2 什么是項(xiàng)目績效 1.3 項(xiàng)目績效考核與績效過程管理 1.4 項(xiàng)目績效考核的三個(gè)階段 1.5 項(xiàng)目績效管理的目的 1.6 如何做好項(xiàng)目績效管理 1.7 項(xiàng)目績效管理體系架構(gòu) 1.8 項(xiàng)目績效管理與人力資源績效管理   傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項(xiàng)目績效考核的區(qū)別

2、基于項(xiàng)目的績效考核體系設(shè)計(jì) 2.1 項(xiàng)目績效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法 2.1.1項(xiàng)目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合 2.1.2公司層面項(xiàng)目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì) 2.1.3職能部門與PMO對(duì)項(xiàng)目考核的KPI 2.1.4項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI 2.1.5項(xiàng)目成員的考核KPI 2.1.6IT類項(xiàng)目KPI 2.1.7研發(fā)類項(xiàng)目KPI 2.1.8工程類項(xiàng)目KPI

 

第一天 下午13:30 到17：30

 

2.2項(xiàng)目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì) 2.2.1何為關(guān)鍵項(xiàng)目績效指標(biāo) 2.2.2項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟 2.2.3項(xiàng)目績效KPI設(shè)計(jì)的三大原則 2.2.4成功項(xiàng)目績效的KPI指標(biāo)與權(quán)重設(shè)計(jì) 2.3 項(xiàng)目績效考核方法設(shè)計(jì) 2.3.1項(xiàng)目績效考核的“量化”神話 2.3.2如何把握考核的“量化”程度 2.3.3無法“量化”時(shí)如何考核 2.3.4可“量化”與可“衡量” 2.3.5關(guān)鍵行為描述的分級(jí)量化與行為舉證考核方法 2.3.6項(xiàng)目管理初級(jí)階段的有無考核法 2.3.7研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法 2.3.8項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法 2.4 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間設(shè)計(jì) 2.4.1項(xiàng)目績效考核的區(qū)間與“活力曲線” 2.4.2個(gè)人項(xiàng)目績效與部門績效如何結(jié)合 2.4.3個(gè)人項(xiàng)目績效與項(xiàng)目績效的融合

2.5 項(xiàng)目績效考核的組織與周期設(shè)計(jì) 2.5.1項(xiàng)目績效考核的組織設(shè)計(jì) 2.5.2公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績效考核管理中的作用 2.5.3人力資源部在項(xiàng)目績效考核與管理中的職責(zé)定位 2.5.4各職能部門管理者在項(xiàng)目績效考核與管理中的角色與職責(zé) 2.5.5 PMO（項(xiàng)目管理辦公室）在項(xiàng)目績效考核與管理中的實(shí)施主體 2.5.6 PM（項(xiàng)目經(jīng)理）如何對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行績效考核 2.5.7項(xiàng)目成員在績效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系 2.5.8項(xiàng)目績效考核的周期與頻率設(shè)計(jì) 2.5.9人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別 2.6項(xiàng)目績效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈

 

第二天 上午9:00 到12：00

 

3、項(xiàng)目績效考核與管理體案例研討 案例：項(xiàng)目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ) 案例：項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。 案例分析：企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo)；從部 門項(xiàng)目目標(biāo)到個(gè)人績效目標(biāo)；項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解；項(xiàng)目階段目標(biāo)分解；項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。 案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。   案例：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。 案例：研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例

4、項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與績效溝通 4.1 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲 4.2 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法 案例：低績效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo) 4.3 項(xiàng)目績效考核的八大誤區(qū) 4.4 項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo) 4.5 單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績效輔導(dǎo) 4.6 項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)   案例：貓捉老鼠——項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理 案例：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？

 

第二天 下午13:30 到17：30

 

5、項(xiàng)目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋 5.1 項(xiàng)目績效考核與激勵(lì)分配的關(guān)系   案例：項(xiàng)目績效獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì) 案例：項(xiàng)目激勵(lì)的及時(shí)性   5.2 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件 5.3 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法 5.4 項(xiàng)目績效結(jié)果面談的九個(gè)基本步驟 5.5 項(xiàng)目績效面談的六個(gè)要點(diǎn)   案例：項(xiàng)目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？ 案例：項(xiàng)目績效面談中的表揚(yáng)與批評(píng) 案例：項(xiàng)目績效面談中爭(zhēng)執(zhí)的處理

6、項(xiàng)目績效管理過程 6.1 項(xiàng)目績效管理過程模型 6.2 項(xiàng)目績效管理的全過程演練 案例：A公司的項(xiàng)目績效考核與管理全過程 6.3 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（一） 6.3.1項(xiàng)目后評(píng)估內(nèi)容與評(píng)估流程 6.3.2項(xiàng)目后評(píng)估權(quán)重設(shè)置與評(píng)估方法 6.3.3項(xiàng)目后評(píng)估的獎(jiǎng)金杠桿與發(fā)放核算方式 6.3.4某項(xiàng)目型公司項(xiàng)目后評(píng)估體系介紹 6.4 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（二） 6.4.1研發(fā)項(xiàng)目的述職報(bào)告制度與考核體系 6.4.2研發(fā)人員績效考核 6.4.3產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效測(cè)評(píng) 6. 4.4關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績效考核