成功的項目管理(Successful Project Management)（楊柳）

課程對象：項目經(jīng)理及工程師、部門經(jīng)理、項目助理、業(yè)務(wù)與市場經(jīng)理、項目工程師；研發(fā)、生產(chǎn) 、采購、人事行政、財務(wù)、大客戶銷售、咨詢顧問、項目團隊成員；生產(chǎn)計劃員，項目專員等，工作中面臨復(fù)雜的工作任務(wù)和挑戰(zhàn)，以及需要學(xué)習并掌握項目管理知識的職場專業(yè)人士。

課程收益:
本課程以美國項目管理協(xié)會(PMI)的知識體系框架為基礎(chǔ)，結(jié)合中國國情和CMC咨詢公司多位項目管理顧問的多年實踐經(jīng)驗，通過系統(tǒng)的學(xué)習與互動研討，掌握項目管理的基本原理和技巧，透過實踐領(lǐng)悟精髓，提升個人的項目管理能力和企業(yè)競爭力。
在2天的課堂中，結(jié)合學(xué)員所在企業(yè)的實際案例，Step by Step的進行剖析和演練，徹底掌握項目管理的工具和方法。推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場應(yīng)變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務(wù)能力等，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人高屋建瓴地駕馭項目管理的先進理念和實踐應(yīng)用。

課程大綱:
（一）項目管理概述及重要性
1、項目及項目管理
2、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹
3、市場對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長
4、項目管理三角形
5、為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司
 傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的缺陷
 來自產(chǎn)品周期縮短、競爭對手和成本的壓力
 案例分析：現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型
6、生產(chǎn)運作和項目實施的區(qū)別

（二）項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾
 項目的生命周期和流程
 項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理

標準PMI五大過程組
PMI九大管理領(lǐng)域及與五大過程的關(guān)系

案例分享：500強企業(yè)典型產(chǎn)品的全生命周期展示

1、項目的啟動過程開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權(quán)項目經(jīng)理開始實施這一項目。

1.1確立項目 明確項目需求：需求分析
• 如何結(jié)合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求• 需求分析的技巧和工具
• 產(chǎn)品差異化模型 分析項目可行性：
可行性研究

 定義項目目標：SMART原則
練習：結(jié)合實際開展的工作或日常生活選定項目，并按照SMART原則制定目標

1.2任命項目經(jīng)理
 項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用
 項目經(jīng)理的角色和職責
 項目經(jīng)理技能要求
 職業(yè)項目經(jīng)理的能力
 職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑

1.3 獲取正式授權(quán)
 發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理在活動中動用組織資源
 項目章程的作用
 項目章程的內(nèi)容
 項目章程使用技巧
 項目經(jīng)理的權(quán)利

1.4組建項目團隊
 根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊• 職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析研討：受訓(xùn)企業(yè)實際的組織架構(gòu)對項目的影響分析

1.5識別干系人
 干系人定義
 干系人的重要性及如何管理干系人期望
 項目干系人的管理過程

1.6分析約束與假設(shè)
 定義，作用，分析方法
練習：結(jié)合課堂所選項目進行干系人分析及管理辦法

2、項目的計劃過程將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(Baseline)
2.1明確項目范圍
 項目確定以后第一件事情干什么？
 如何編制WBS
 WBS編制的一般原理和要求
 編制WBS工作說明書

2.2項目的質(zhì)量要求
 理解VOC——“客戶”的聲音（QFD介紹）
 如何制定質(zhì)量計劃
 事業(yè)環(huán)境分析—受訓(xùn)單位的質(zhì)量政策
 質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等）

2.3 組建項目的團隊
 組織分解結(jié)構(gòu)
 責任矩陣
 人員配備管理計劃
實戰(zhàn)演練：制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定責任分配矩陣RAM

2.4項目的風險管理
 傳統(tǒng)企業(yè)管理中的風險管理
 項目風險管理規(guī)劃，風險識別、分類及常見風險源
 SWOT技術(shù)/假設(shè)分析/圖解技術(shù)/文檔審查/專家判斷/信息收集
 定性分析和定量分析
 風險概率和影響矩陣
 風險貨幣值分析
 風險應(yīng)對計劃制定—風險貨幣值
 風險如何管理
 風險應(yīng)對的四種策略—接受、轉(zhuǎn)移、嫁接、減輕
練習研討：通過模板來演練企業(yè)項目中的風險管理計劃
 常見風險來源及如何建立企業(yè)的風險管理庫2.5編制項目進度表
 利用不同網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)分析項目進度的技巧
 前導(dǎo)圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖/里程牌圖
 明確活動依賴關(guān)系(四種邏輯關(guān)系)，善用松動時間
 活動工期估計，如何做PRRT分析
 關(guān)鍵路徑法
 快速跟蹤與趕工/時間-成本平衡法
 縮短項目工期，防止工期延誤的利器——關(guān)鍵鏈互動實踐——編制項目進度計劃，并討論如何縮短項目工期

2.6編制項目的預(yù)算
 如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)
 項目估算與項目預(yù)算
 直接成本和間接成本
 工時與費率設(shè)計
 項目不同階段的估算精度
 五種實用估算方法• 類推比較法• 參數(shù)估算法• 最佳猜測法• 專家判斷法• 供應(yīng)商投標法

2.7項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導(dǎo)致項目失敗的重要原因。確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。
 溝通的原理
 溝通需求分析
 溝通技術(shù)

2.8項目的采購規(guī)劃
 自制-外購分析
 詢價與談判
 招投標管理及供應(yīng)商管理
 合同的類型及風險分析

3、項目的實施和監(jiān)控
3.1項目整體管理和變更控制
 變更控制流程
 變更產(chǎn)生的原因及常見變更

3.2項目的質(zhì)量監(jiān)控
 質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）
 持續(xù)改進和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）3.3 打造高績效項目團隊
 團隊的特點
 激勵理論
 項目團隊發(fā)展成長的階段
 團隊績效低下的常見原因和對策
項目經(jīng)驗分享：實施過程中打造高績效團隊

3.4項目的風險監(jiān)控
 風險監(jiān)控的目的和意義
 風險管理和應(yīng)對規(guī)劃實施
 殘余風險、二次風險與再評估
 儲備分析（應(yīng)急儲備金和管理儲備金）

3.5跟蹤項目執(zhí)行計劃
 如何衡量項目各方面的績效？
 掙值管理技術(shù)（EVT）
 主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）
 如何用掙值技術(shù)進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關(guān)預(yù)測？
練習：計算習題中的各項數(shù)值，并預(yù)測項目未來走勢

3.6溝通項目信息
 向團隊成員發(fā)布的指示
 向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題
 項目溝通方式和情景分析
 會議/報告/評審會注意事項

3.7平衡項目沖突
 在團隊管理的過程中，如何進行沖突的管理和解決？

4、項目的關(guān)閉與交付
4.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）
4.2項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
4.3 項目成員獎懲激勵和慶功會
4.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？
4.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？
4.6 項目交接及知識管理

5、課程總結(jié)和行動計劃

培訓(xùn)師介紹：
Lyman Yang （楊柳）主要資格• 美國項目管理協(xié)會認證的項目管理師（PMP）• 精益六西格瑪黑帶(Lean 6Sigma BB)• 國家企業(yè)培訓(xùn)師職業(yè)資格認證（二級）• 以色列Clarizen在線項目管理平臺 咨詢顧問個人背景• 2003~2006年在國內(nèi)協(xié)同商務(wù)軟件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)廠商泛微軟件公司華南地區(qū)擔任實施顧問和項目經(jīng)理，在珠江電源、美的集團、恒旭國際、廣州工商局、太平保險等大型企事業(yè)集團協(xié)同辦公信息化建設(shè)項目擔任實施顧問和項目工程師,通過IT系統(tǒng)的導(dǎo)入實施,為大型企業(yè)集團梳理流程,實現(xiàn)集團管控。• 2006~2009年，在上海知名項目管理顧問公司先后擔任培訓(xùn)顧問、高級項目經(jīng)理，事業(yè)部總監(jiān)，統(tǒng)括上?？偛浚本┓止?，江蘇分公司的籌備及管理，人才發(fā)展及團隊建設(shè)，大客戶的年度培訓(xùn)項目實施和管理，以及公司的日常運營。在工作期間接受了國內(nèi)外眾多知名專家的現(xiàn)代管理咨詢的知識和方法的系統(tǒng)培訓(xùn)。長期擔任數(shù)個大型企業(yè)實施顧問，為多個企業(yè)導(dǎo)入項目管理體系和項目管理信息化的規(guī)劃部署服務(wù)。• 2009年中，加入全球知名卓越績效提升咨詢公司美國BMGI，擔任精益六西格瑪

管理咨詢項目
系統(tǒng)顧問，主要分管華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展和項目實施管理，在為多個跨國和本土大型集團公司導(dǎo)入精益六西格瑪管理體系，打造持續(xù)改進文化,實現(xiàn)全面卓越績效全面提升項目中擔任項目經(jīng)理。2011~2012，擔任美國BMGI公司事業(yè)部高級經(jīng)理，分管精益生產(chǎn)/持續(xù)改進咨詢業(yè)務(wù)在中國地區(qū)的推廣工作，為數(shù)個企業(yè)實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型項目中擔任項目經(jīng)理，并多次去日本名古屋豐田公司為代表的先進制造業(yè)進行研修。• 2012~至今 作為國內(nèi)新生代項目管理專業(yè)顧問，講授專業(yè)的項目管理系列課程，并為企業(yè)提供項目管理體系建設(shè)咨詢和信息化系統(tǒng)導(dǎo)入的部署實施服務(wù)。

核心課程：有效開展項目管理，項目管理知識體系，團隊

管理與溝通

協(xié)作，持續(xù)改進與變革管理，MS Project

在項目管理中的運用，企業(yè)項目化管理平臺部署咨詢……

服務(wù)過的企業(yè)：杭州安費諾、麥格納、依視路、亞德諾半導(dǎo)體、美卓自動化、中國化工農(nóng)化總公司（安邦電化、淮河化工、荊州沙隆達、滄州大化、山東大成農(nóng)藥）、蘇美達集團、廣州高科、新致軟件、江西金鼎、泛微科技、上海通用汽車、PPG中國、佳通輪胎、中興精密技術(shù)、法國雅高、美的制冷集團、Paypal中國、廣州工商局、恒旭國際、江西省計生委、河南省檢察院、法國歐萊雅、江淮發(fā)動機、南方水泥、溫康納、?？低暋⒎▏娏?、蘇州HR精英會、昆山科森科技、德國凱士比泵、上海華測技術(shù)、上海和輝光電、諾華制藥(中國)有限公司、百勝軟件、江蘇大生集團、航星機械……