項目績效考核與管理實務(wù)（陳和蘭）

 課程前言
沒有考核，就等于沒有管理！在項目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對項目進行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進項目管理并持續(xù)改進優(yōu)化項目管理方法的重要保證！
您的企業(yè)目前是否因為缺乏一套行之有效的項目考核體系，無法客觀評價項目目標(biāo)績效，或項目過程績效，或項目成員績效，而導(dǎo)致項目成員積極性大受影響？您的企業(yè)正在使用的項目績效考核是為了淘汰人員，還是為了淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分，還是為了發(fā)放獎金，還是為了使項目績效考核成為管理導(dǎo)向指揮棒？您的企業(yè)是否為項目績效考核與公司組織考核、員工考核如何結(jié)合，其結(jié)果如何應(yīng)用而倍感困惑？
 
 課程特色
課程以講師自身近十年成功運作優(yōu)秀企業(yè)項目績效考核與管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，圍繞企業(yè)關(guān)注的項目績效考核重點和面臨的難點問題，通過大量的案例講解和實例分析，在開放、互動的環(huán)境中，對項目績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個操作過程，以及基于項目目標(biāo)和里程碑的KPI設(shè)置，進行清晰、透徹的講解與討論，通過學(xué)習(xí)與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的項目績效考核與管理體系。
 
 講師介紹：陳和蘭  項目管理高級顧問  
MBA、PMP、CTA（劍橋國際培訓(xùn)師），國際項目管理評估師，實戰(zhàn)派項目管理專家,資深新產(chǎn)品研發(fā)咨詢顧問。北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國海洋大學(xué)、中國電子科技大學(xué)、福州大學(xué)、美國北弗吉尼亞大學(xué)特聘客座講師，《項目管理技術(shù)》雜志編委，《項目管理頻道》發(fā)起人之一。
 
陳老師有八年項目管理工作背景，六年項目管理咨詢、培訓(xùn)經(jīng)驗，曾咨詢了30多家公司，為客戶制訂項目化管理體系，體系內(nèi)容包括但不限于項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃、組織環(huán)境、流程、規(guī)范、模板、指導(dǎo)手冊、項目考核辦法，以及項目管理信息系統(tǒng)，經(jīng)應(yīng)用均取得明顯經(jīng)濟效益。尤其是企業(yè)項目管理規(guī)范體系建設(shè)與新產(chǎn)品研發(fā)項目管理方面體會頗深。在國內(nèi)較早開發(fā)了《項目管理與項目全面預(yù)算及成本控制體系的建立與實施》、《新產(chǎn)品研發(fā)項目管理》、《項目流程管理》、《項目績效考核與管理》、《企業(yè)項目化管理》、《多項目管理》、《PMO建設(shè)和管理》等實用性和操作性較強的精品課程。同時，多次應(yīng)邀出席各種國際國內(nèi)的項目管理會議，其新穎的思想與觀點得到業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注。為近千家企業(yè)提供項目管理培訓(xùn)課程，其務(wù)實的培訓(xùn)內(nèi)容及嫻熟的授課技巧深受客戶贊譽。.
 
曾提供項目管理服務(wù)部分客戶有：
中石化、中石油、中海油、海油工程、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、中國電信、朗訊、愛立信、NEC、NOKIA、UT、華為科技、中興通訊、騰訊、萬維網(wǎng)、慧聰國際、搜狐網(wǎng)、海輝軟件、夏新電子、冠捷電子、實達科技、網(wǎng)龍科技、富士通軟件、三一重工、三一重機、南方路機、濰柴動力、北京奔馳、北汽福田、長春一汽、一汽夏利、東風(fēng)本田、江鈴汽車、宇通客車、柳州五菱、佳通輪胎、交通科學(xué)研究院、澳柯瑪集團、海信集團、康佳集團、美的集團、海爾集團、中北電力設(shè)計院、中南電力設(shè)計院、國家電力科學(xué)研究院、興業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、中國人民銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、平安集團、交通銀行、民生銀行、中國食品藥品監(jiān)督管理局、大連漢信生物制藥、片仔黃藥業(yè)、先聲藥業(yè)、寶鋼國際、山東鋁業(yè)…… 

課程大綱
 

第一天 上午9:00 到 12：00

 

1、項目績效管理的地位和作用 1.1 項目績效考核與管理的狀況 1.2 什么是項目績效 1.3 項目績效考核與績效過程管理 1.4 項目績效考核的三個階段 1.5 項目績效管理的目的 1.6 如何做好項目績效管理 1.7 項目績效管理體系架構(gòu) 1.8 項目績效管理與人力資源績效管理   傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項目績效考核的區(qū)別

2、基于項目的績效考核體系設(shè)計 2.1 項目績效目標(biāo)設(shè)計方法 2.1.1 項目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合 2.1.2 公司層面項目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計 2.1.3 職能部門與PMO對項目考核的KPI 2.1.4 項目考核與項目經(jīng)理考核KPI 2.1.5 項目成員的考核KPI 2.1.6 IT類項目KPI 2.1.7 研發(fā)類項目KPI 2.1.8 工程類項目KPI

 

第一天 下午13:30 到 17：30

 

2.2項目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計 2.2.1 何為關(guān)鍵項目績效指標(biāo) 2.2.2 項目成員KPI設(shè)定步驟 2.2.3 項目績效KPI設(shè)計的三大原則 2.2.4 成功項目績效的KPI指標(biāo)與權(quán)重設(shè)計 2.3 項目績效考核方法設(shè)計 2.3.1 項目績效考核的“量化”神話 2.3.2 如何把握考核的“量化”程度 2.3.3 無法“量化”時如何考核 2.3.4 可“量化”與可“衡量” 2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法 2.3.6 項目管理初級階段的有無考核法 2.3.7 研發(fā)項目的文獻考核法 2.3.8 項目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法 2.4 項目績效考核的區(qū)間設(shè)計 2.4.1 項目績效考核的區(qū)間與“活力曲線” 2.4.2 個人項目績效與部門績效如何結(jié)合 2.4.3 個人項目績效與項目績效的融合

2.5 項目績效考核的組織與周期設(shè)計 2.5.1 項目績效考核的組織設(shè)計 2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項目績效考核管理中的作用 2.5.3 人力資源部在項目績效考核與管理中的職責(zé)定位 2.5.4 各職能部門管理者在項目績效考核與管理中的角色與職責(zé) 2.5.5 PMO（項目管理辦公室）在項目績效考核與管理中的實施主體 2.5.6 PM（項目經(jīng)理）如何對項目成員進行績效考核 2.5.7 項目成員在績效中的部門與項目之間的考核關(guān)系 2.5.8 項目績效考核的周期與頻率設(shè)計 2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別 2.6項目績效管理的流程設(shè)計---閉環(huán)圈

 

第二天 上午9:00 到 12：00

 

3、項目績效考核與管理體案例研討 案例：項目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ) 案例：項目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。 案例分析：企業(yè)項目目標(biāo)到部門項目目標(biāo)；從部 門項目目標(biāo)到個人績效目標(biāo)；項目結(jié)果目標(biāo)分解；項目階段目標(biāo)分解；項目里程碑目標(biāo)分解。 案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。   案例：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。 案例：研發(fā)類項目考核的“剛中帶柔”全景案例

4、項目績效輔導(dǎo)與績效溝通 4.1 項目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲 4.2 項目績效輔導(dǎo)與改進的基本方法 案例：低績效項目成員的輔導(dǎo) 4.3 項目績效考核的八大誤區(qū) 4.4 項目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo) 4.5 單項目與多項目的考核方式與績效輔導(dǎo) 4.6 項目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)   案例：貓捉老鼠——項目經(jīng)理與部門經(jīng)理 案例：如何減小考核中人為因素的負面影響？

 

第二天 下午13:30 到 17：30

 

5、項目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋  5.1 項目績效考核與激勵分配的關(guān)系   案例：項目績效獎勵的設(shè)計 案例：項目激勵的及時性   5.2 項目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件 5.3 項目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法 5.4 項目績效結(jié)果面談的九個基本步驟 5.5 項目績效面談的六個要點   案例：項目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？ 案例：項目績效面談中的表揚與批評 案例：項目績效面談中爭執(zhí)的處理

6、項目績效管理過程 6.1 項目績效管理過程模型 6.2 項目績效管理的全過程演練 案例：A公司的項目績效考核與管理全過程 6.3 項目績效管理全景應(yīng)用案例（一） 6.3.1 項目后評估內(nèi)容與評估流程 6.3.2 項目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法 6.3.3 項目后評估的獎金杠桿與發(fā)放核算方式 6.3.4 某項目型公司項目后評估體系介紹 6.4 項目績效管理全景應(yīng)用案例（二） 6.4.1 研發(fā)項目的述職報告制度與考核體系 6.4.2 研發(fā)人員績效考核 6.4.3 產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效測評 6.4.4 關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場、生產(chǎn)、采購部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績效考核