業(yè)主工程項(xiàng)目管理實(shí)踐應(yīng)用（肖文毅）

• 課程前言

業(yè)主投資工程項(xiàng)目并期待通過項(xiàng)目產(chǎn)品的運(yùn)營回收投資收益。項(xiàng)目投資效率與收益水平取決于投資項(xiàng)目建設(shè)期的管理成果。業(yè)主總是期望項(xiàng)目盡快高質(zhì)量的建成投產(chǎn)并發(fā)揮投資效益，但這并不簡單。
無論采用何種項(xiàng)目管理模式，業(yè)主都不能放棄項(xiàng)目建設(shè)的主導(dǎo)管理責(zé)任，需要發(fā)揮管理的主動(dòng)性與技巧性。利益導(dǎo)向的不同，決定業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目的管理與其他主體項(xiàng)目管理，在管理目標(biāo)、手段上存在著巨大的不同。業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)的人員與經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成往往離散的，盡管擁有業(yè)主的強(qiáng)勢(shì)地位，但面對(duì)錯(cuò)中復(fù)雜的項(xiàng)目利益方與項(xiàng)目問題時(shí)，同樣困難重重。

對(duì)于工程業(yè)主方（甲方），你是否曾經(jīng)遇到如下問題？

• 不清楚哪些事情該做？不知道哪些事情該管？管理工作無頭緒？
• 許多事不知誰負(fù)責(zé)，一件事許多人負(fù)責(zé)；不清楚責(zé)任的邊界在哪里？
• 超工期，超預(yù)算，項(xiàng)目工期與造價(jià)不知道如何確定才合理？
• 進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)永遠(yuǎn)是不可調(diào)和的矛盾？
• 沒有計(jì)劃，只有個(gè)別人的指示；或者有計(jì)劃，但不按計(jì)劃做，也不按計(jì)劃考核？
• 計(jì)劃不如變化快，頻繁的變更對(duì)工作造成很大影響，項(xiàng)目看上去總是沒完沒了？
• 不能及時(shí)快速的了解項(xiàng)目投資狀態(tài)和績效，無法為未來投融資決策提供準(zhǔn)確信息？
• 公司內(nèi)外的干系人太復(fù)雜，太強(qiáng)勢(shì)，項(xiàng)目管理者們很難控制局面？
• 業(yè)主一旦發(fā)包，就無所事事，不知如何管理承包商？
• 項(xiàng)目完工時(shí)，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的？
• 沒有提前識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題，經(jīng)常遭遇“意想不到”的問題，阻礙項(xiàng)目順利進(jìn)行？

今天，現(xiàn)代項(xiàng)目管理將告訴你，一家業(yè)主公司，同樣可以清晰認(rèn)識(shí)、并有效管理工程建設(shè)項(xiàng)目

• 課堂培訓(xùn)形式：
• 本課程站在投資業(yè)主的特定視角，針對(duì)業(yè)主建設(shè)項(xiàng)目管理的特定需求，采用案例模擬訓(xùn)練法，研究業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的個(gè)性化問題；
• 本課程以《中國建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南-全球標(biāo)準(zhǔn)》為理論依據(jù)，全面解讀國內(nèi)外項(xiàng)目管理規(guī)范在實(shí)際項(xiàng)目管理中的應(yīng)用；
• 本課程將引入典型建設(shè)項(xiàng)目為培訓(xùn)案例，利用講師多年在國內(nèi)外大型企業(yè)從事建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),從項(xiàng)目實(shí)施的全生命周期來展開詳細(xì)講解。全程貫穿現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域（范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、干系人管理）和五個(gè)項(xiàng)目管理過程（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），詳盡闡述各知識(shí)領(lǐng)域在實(shí)際項(xiàng)目中的具體應(yīng)用。
• 全體參訓(xùn)學(xué)員組建成虛擬團(tuán)隊(duì)，按照建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施步驟，從項(xiàng)目的啟動(dòng)開始，模擬演練項(xiàng)目實(shí)施的全過程。通過理論與案例演練結(jié)合，提煉出一套適合企業(yè)自身實(shí)際工作的項(xiàng)目管理過程與方法。

 

• 課程目標(biāo)和預(yù)期收益

1、清晰認(rèn)識(shí)業(yè)主工程項(xiàng)目本質(zhì)和特點(diǎn)；
2、熟悉業(yè)主工程項(xiàng)目管理全生命周期過程；
3、培養(yǎng)科學(xué)項(xiàng)目管理思想，建立科學(xué)項(xiàng)目管理意識(shí)，改變傳統(tǒng)粗放的經(jīng)驗(yàn)管理現(xiàn)狀；
4、體驗(yàn)將現(xiàn)代項(xiàng)目管理的系統(tǒng)理念、方法與工具，運(yùn)用于真實(shí)工程項(xiàng)目；
5、有效協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系，管理公司內(nèi)部利害關(guān)系人；
6、有效管理和控制承包商等外部利害關(guān)系人；
7、掌握一個(gè)可執(zhí)行的項(xiàng)目計(jì)劃的編制方法；
8、有效管理和控制工程項(xiàng)目的成本和進(jìn)度；
9、有效管理和控制過程變更及系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；
10、交流項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，分享業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)和講師管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的升華總結(jié)；
11、課堂實(shí)戰(zhàn)模擬演練的成果，開發(fā)一套能在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用的模板。

• 課程內(nèi)容

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟作為一家有著多年咨詢、培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)專業(yè)公司，針對(duì)項(xiàng)目投資業(yè)主的特定需求，提出本課程大綱：
 
本課程將用2天時(shí)間：
授課方式：所有參訓(xùn)學(xué)員將分組，選取案例，分配各自負(fù)責(zé)項(xiàng)目階段，明確每個(gè)階段工作內(nèi)容、技術(shù)和工具、可交付成果，通過互動(dòng)，整個(gè)課堂模擬演練項(xiàng)目實(shí)施的全過程。通過演練使參訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)管理問題，掌握真實(shí)業(yè)主工程項(xiàng)目的科學(xué)管理方法，學(xué)會(huì)運(yùn)用項(xiàng)目管理工具，提高公司和管理者個(gè)人的項(xiàng)目管理能力。
 
課程大綱：
 
第一部分：業(yè)主項(xiàng)目管理核心話題

• 項(xiàng)目管理基本概念
• 項(xiàng)目管理管什么？——10大知識(shí)領(lǐng)域
• 項(xiàng)目管理怎么管做？——5大過程組
• 建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
• 建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理核心職能（如何管理？）
• 建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理核心任務(wù)（管理做什么？）
• 建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理核心手段（管理依據(jù)）

熱點(diǎn)研討：業(yè)主方項(xiàng)目管理與其他主體（建設(shè)方、總包方）項(xiàng)目管理的異同

• 建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理組織架構(gòu)與管理團(tuán)隊(duì)
• 目前流行的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)推薦

案例展示：國內(nèi)典型項(xiàng)目管理組織架構(gòu)展示

• 業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求
• 項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期中的角色及其變化

熱點(diǎn)研討：施工/監(jiān)理/總承包/項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)做業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理在管理理念，思路與方法上要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變

• 建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理模式
• 目前流行項(xiàng)目管理模式推薦
• EPC管理模式與代建制管理模式分析

案例展示：國內(nèi)典型項(xiàng)目管理模式展示
熱點(diǎn)研討：如何針對(duì)項(xiàng)目自身特點(diǎn)和業(yè)主意愿、能力，選擇項(xiàng)目管理模式？
 
第二部分：建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理流程

• 建設(shè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程（哪些事情要管）
• 建設(shè)項(xiàng)目生命期
• 建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)程序及各階段工作內(nèi)容
• 提供標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)程序流程操作具體表單模板

案例展示：國內(nèi)規(guī)范的項(xiàng)目建設(shè)程序工作流程展示

• 建設(shè)項(xiàng)目管理過程（管理要做哪些事，如何做？）
• 建設(shè)項(xiàng)目管理所用知識(shí)體系介紹
• 提供標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目管理過程操作具體表單模板

案例展示：國內(nèi)規(guī)范的建設(shè)項(xiàng)目管理過程展示
 
第三部分建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理核心任務(wù)：過程/工具/方法

• 項(xiàng)目干系人管理
• 七步搞掂干系人
• 讓干系人皆大歡喜之利器—干系人登記冊(cè)

案例分析：典型建設(shè)項(xiàng)目干系人登記冊(cè)展示與分析
熱點(diǎn)研討：業(yè)主角度建設(shè)項(xiàng)目的重要干系人（政府/總包）分析
熱點(diǎn)研討：如何管理監(jiān)理方，發(fā)揮監(jiān)理作用與價(jià)值

• 項(xiàng)目范圍管理
• 組織項(xiàng)目,定義與驗(yàn)證范圍——解決工作范圍模糊問題
• 項(xiàng)目范圍管理之利器—工作分解結(jié)構(gòu)WBS
• 制作WBS軟件工具簡介

案例演練：制作工作分解結(jié)構(gòu)
熱點(diǎn)研討：做好設(shè)計(jì)管理與設(shè)計(jì)優(yōu)化，控制項(xiàng)目范圍

• 項(xiàng)目進(jìn)度管理
• 制定進(jìn)度表
• 定義活動(dòng)：只做必要的事
• 活動(dòng)排序：用最優(yōu)順序做事
• 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間：確定做事需要的時(shí)間
• 制定進(jìn)度表：確定何時(shí)做何事
• 項(xiàng)目進(jìn)度管理之利器—關(guān)鍵路徑法CPM
• 項(xiàng)目管理軟件簡介

案例演練：

• 制定項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖
• 確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑
• 制定項(xiàng)目的進(jìn)度表并討論如何縮短項(xiàng)目的工期
• 關(guān)鍵鏈技術(shù)解決資源沖突問題
• 項(xiàng)目成本管理
• 制定預(yù)算
• 估算每個(gè)活動(dòng)的成本：每個(gè)活動(dòng)花多少錢
• 把錢分到時(shí)間段：為成本控制制定基準(zhǔn)
• 項(xiàng)目質(zhì)量管理
• 規(guī)劃質(zhì)量
• 保證質(zhì)量
• 監(jiān)控質(zhì)量

熱點(diǎn)研討：EPC模式或代建模式下業(yè)主如何保障工程質(zhì)量和設(shè)計(jì)優(yōu)化

• 項(xiàng)目人力資源管理
• 分配責(zé)任——解決職責(zé)界面不清問題
• 組織分解：明確哪些單位與人參與項(xiàng)目
• 責(zé)任分配：明確所有參與者的責(zé)任
• 項(xiàng)目人力資源管理之利器—責(zé)任分配矩陣RAM

熱點(diǎn)研討：業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理如何發(fā)揮職權(quán)，業(yè)主權(quán)力的來源和權(quán)力表現(xiàn)技巧

• 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
• 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理之利器—風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)
• 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)
• 分析風(fēng)險(xiǎn)
• 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

案例演練：制定風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)
    熱點(diǎn)研討：EPC模式下項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、常見合同糾紛及解決辦法

• 項(xiàng)目采購與合同管理
• 業(yè)主采購管理的重點(diǎn)
• 建設(shè)項(xiàng)目招投標(biāo)流程
• 不同的合同類型與風(fēng)險(xiǎn)
• 圍繞合同管理做好業(yè)主項(xiàng)目管理

   熱點(diǎn)研討：招投標(biāo)陷阱知多少
 
第四部分建設(shè)業(yè)主方項(xiàng)目管理綜合運(yùn)用

• 業(yè)主項(xiàng)目計(jì)劃體系
• 橫向分領(lǐng)域計(jì)劃
• 縱向分級(jí)計(jì)劃

熱點(diǎn)研討：業(yè)主項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的層次與分解

• 業(yè)主項(xiàng)目控制體系
• 范圍與變更控制.

熱點(diǎn)研討：如何做好變更管理，控制變更量，做好項(xiàng)目投資控制

• 進(jìn)度成本控制—掙值技術(shù)EVM
• 4個(gè)基本驅(qū)動(dòng)力
• 3個(gè)偏差值分析指標(biāo)
• 2個(gè)績效指數(shù)指標(biāo)
• 3個(gè)項(xiàng)目比例分析指標(biāo)
• 4個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)
• 質(zhì)量控制
• 工程結(jié)算、竣工驗(yàn)收和工程決算

熱點(diǎn)研討：項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主項(xiàng)目管理工作的職責(zé)與重點(diǎn)
熱點(diǎn)研討：EPC模式下業(yè)主的管理介入點(diǎn)及手段分析，如何管理承包商
熱點(diǎn)研討：工程收尾階段，業(yè)主如何做好竣工驗(yàn)收工作

• 業(yè)主項(xiàng)目各階段管理要點(diǎn)
• 業(yè)主項(xiàng)目規(guī)范化工作體系
• 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件
• 管理制度

• 講師介紹：肖文毅 

 
肖文毅：工程項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專家，土木工程專業(yè)碩士學(xué)位，PMP
 
工作經(jīng)歷:  
1993,7—1995,7  北京建材集團(tuán)（今北京金隅集團(tuán)）西三旗高新建材開發(fā)區(qū)負(fù)責(zé)4.1萬平方米住宅樓從開工前期準(zhǔn)備到竣工交付使用過程中申報(bào)手續(xù)，設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，招投標(biāo)，施工組織，質(zhì)量監(jiān)督，工程驗(yàn)收，概預(yù)算審查等工作。
1995,7—1999,5        德國貝爾芬格伯格（B+B）建設(shè)股份有限公司北京歐陸苑高檔別墅項(xiàng)目，開發(fā)154棟高檔別墅。擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程主管,協(xié)助德國項(xiàng)目經(jīng)理開展工程管理工作。
1999,6—1999，9德國菲利普-霍爾茲曼建筑工程公司北京代表處德國駐中國大使館德國學(xué)校工程裝修設(shè)計(jì)與施工管理協(xié)調(diào)。
1999,10--2002,5  北京豐聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營有限公司晴翠園項(xiàng)目。高檔外銷別墅項(xiàng)目,占地26萬平方米,建筑面積6萬平米,共建95棟北美風(fēng)格別墅。個(gè)人所從事的主要工作有：公司日常管理，各部門協(xié)調(diào)工作，項(xiàng)目組織、協(xié)調(diào)及監(jiān)控管理，項(xiàng)目招投標(biāo)及采購工作，與境外設(shè)計(jì)及供貨商的聯(lián)絡(luò)工作
2002,6— 2004,6 為中國神華國華電力公司項(xiàng)目后評(píng)價(jià)、太原鋼鐵（集團(tuán)）公司投資項(xiàng)目管理流程再造、大慶油田有限責(zé)任公司二氧化碳處理站、中海石油南海5號(hào)鉆井平臺(tái)維修等項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)。
2004——全國各地從事工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)、PMP認(rèn)證培訓(xùn)
 
主要著作：
美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）編著《組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要譯著者。（電子工業(yè)出版社2009）
 
 
最近部分培訓(xùn)案例：
 
金隅大成房地產(chǎn)、中國中鐵、中國鐵建、華潤置地、法國雅高集團(tuán)中國總部、大港油田、香港安能新昌建設(shè)石家莊分公司、中石油、中石化、中海油、江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)、上海石油天然氣公司天然氣處理站、北京天潤新能投資有限公司,中國五礦(營口產(chǎn)業(yè)園),國家電網(wǎng)(特高壓直流換流站) 、大連億達(dá)集團(tuán)、中凱國際工程有限公司、重慶鼎信建設(shè)監(jiān)理有限公司、浙江五洲工程項(xiàng)目管理有限公司、大連圣島房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,中冶賽迪工程技術(shù)有限公司、青島新地集團(tuán)、上海華東設(shè)計(jì)院、上海新特思建筑設(shè)計(jì)咨詢有限公司
 
 
經(jīng)典課程：《業(yè)主工程項(xiàng)目管理》《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》《房地產(chǎn)項(xiàng)目管理》《成功的項(xiàng)目管理》《項(xiàng)目管理藝術(shù)》《項(xiàng)目管理知識(shí)體系》《輕松通過PMP考試》